医院人力资源管理演示课件
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医院人事管理课件PPT课件( 37页)
岗位设置 原则
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
医院人力资源管理PPT医学课件
2.配对比较法：将所有被考核人员进行两两比较，每次配对较优 者赋值为1，较劣者赋值为0，最后相加计算每一位被考核人员的 分数，进行排序
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
医院管理03人事管理 PPT课件
11
“社会人”假设 社会需要激发人的工作积极性。物质激励虽对人的积极性有影 响，但责任感、成就感和尊重感等社会性因素的对人的积极性 的影响更大。 影响员工工作效率的最主要因素是人际关系。工作效率主要取 决于组织成员在家庭和各个社会群体中人际关系的协调程度。 非正式组织是影响组织成员行为的潜在力量。 人们最期望领导能承认并满足他们的社会需要。 “社会人”假设是梅奥通过霍桑实验得出的重要人性结论。 实践中，组织应保持对员工的吸引力，建立并保持融洽的人际 关系，组织及其管理者应特别注意员工的心理感受，激励员工 的工作士气。
2019/2/4
12
（四）麦格雷戈的人性假设和管理方式 麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假
设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重 要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设 为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励 人们。基于这种思想，他提出了X理论一 1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么 责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的 ， 为了达到组织目标必须靠外力严加管制。 4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容 易受别人影响。 5．大多数人都是为了满足基本的生理和安全需要， 所以他们将选择在经济上获利最大的事去做。 6．人群大致分为两类，多数符合上述假设，少数人 能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
9
2019/2/4
（三）古典管理理论中经济人与社会人的假设 "经济人"意思为理性经济人。这是古典管理理论对人的看 法，即把人当作"经济动物"来看待，认为人的一切行为都 是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得 经济报酬。
医院人事管理 PPT课件-PPT课件
一、基本情况
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
医院人力资源管理与部门经营PPT课件( 32页)
Manpower Pool
以日計酬聘用
Perdiem Employees
值班制度
on call
訂定人力過剩、遇缺之策略
積借休制度、資遣、遇缺不補、提供進修、
培養多能工
人力調派原則
適當的人力，最高的品質 視病患嚴重程度及服務量不同，提供合宜的人力， 發揮最高的效能
穩定維持連貫性，固定負責制 具彈性視時段、工作量、突發狀況機動調整適宜 的人力
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
休假係數 支援系統 人力調配的彈性度
人力配置的步驟
單位工作量
教育訓練
政策體制
工作的分配 排班原則
人員資質盤點
人力運用策略
訂定人力運用、調度、支援原則
排班政策
組成機動人員
Floating Employees
部份工時人員(定期契約工)Part Time Employees
建立人力庫
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
医院人力资源管理ppt课件-PPT精选文档
工作规划
帕金森定律
一个不称职的领导，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
工作规划
第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务
工作规划
第一讲
医院人力资源管理 概述
一、人力资源管理的概念
1、劳动力，人力资源，人力资本
2、人力资源管理的概念
二、医院人力资源管理的特点
1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理
工作规划
组织目标VS员工利益
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线 战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
二、岗位评价 岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的 岗位评价
医院人事管理PPT课件-精品文档
E FGH
I
J
1300 1340 1380 1420 1460 1500 1600 1650 1700 1750 1800 1850
2140 2210 2280 2350 2420 2490
2880 2980 3080 3180 3280 3380
3260 3360 3460 3560 3660 3760
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
行政 6%,91人
医师 27%,370人
护士 40%,554人
医技 13%,189人
（二）医 师 构 成
住院医生 38%,140人
Attending
34%,127人
fellow 28%,103人
（三）行政职能部门
现有行政职能部门：
党委办公室、医院办公室、 人事部、财务部、医务部、门 诊办公室、科教部、临床工程 部、后勤服务中心、后勤维护 中心、工会办公室。
按工作量确定岗位人员 医师——出院病人 护士——病床数、床位周转率、利用率
医技科室按岗位工作内容及数量 行政科室按岗位职责及服务程序进行确定 秘书制度（兼职、专职） 岗位设定数实行动态管理
（4）全员聘用制实施程序
建立完善医院管理制度（如员工手册、奖惩条例等） 制定全院聘用制实施办法及聘用合同(注意法律关系的
初选
（阅读工作简历．审核学历证书．医师执照．护士执照等量齐观
业务考核 （用人部门为主，人事部负责组织工作）
转聘
试用期
岗位确定
签约
考核
解聘
续聘
（2）用人部门主管在招聘工 作中的职责
审阅推荐材料、提出初步意向 确定面试专家组人员
医院人力资源管理-张英(4月13-14日)精品PPT课件
象现在通称为‘托克维尔效应’”。
企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支 配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社 会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”， 企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企 业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。 要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之 百的责任一样，都是不对的。
泰勒：“科学”地把人当牛马
泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始 人，被管理界誉为科学管理之父。
泰勒认为科学管理的根本目 的是谋求最高劳动生产率，最高 的工作效率是雇主和雇员达到共 同富裕的基础，要达到最高的工 作效率的重要手段是用科学化的、 标准化的管理方法代替经验管理。
霍桑实验
哈佛商学院的艾尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949 ）等人于1924-1932年在芝加哥西方电器公司Howthorne工厂进 行的著名“霍桑实验”。
升。
托克维尔效应
法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部 长）在《旧制度与大革命》写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法 国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩 下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。
美国社会学家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的《后工 业社会的来临》中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社 会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着 民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的 比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现
农村地区尤其是中西部地区基层，合格的医疗卫生人才更为 短缺，仍有部分乡镇卫生院无执业医师，24%的乡镇卫生院没有中 医类别执业医师。卫生应急人才队伍分散，院前急救人员匮乏。目 前，我国每名院前急救人员服务126万人口，与国际上每名从业人 员服务1万人口的配置水平差距较大。护理人员数量短缺，2010年 我国每千人口注册护士数1.52人（讲者注2011年为1.7人，十二五 末达到2.07人），为世界平均水平的1/2，大部分医疗机构采取临 聘护士或护工的方式解决人员不足问题，护理质量难以得到保证。
企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支 配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社 会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”， 企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企 业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。 要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之 百的责任一样，都是不对的。
泰勒：“科学”地把人当牛马
泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始 人，被管理界誉为科学管理之父。
泰勒认为科学管理的根本目 的是谋求最高劳动生产率，最高 的工作效率是雇主和雇员达到共 同富裕的基础，要达到最高的工 作效率的重要手段是用科学化的、 标准化的管理方法代替经验管理。
霍桑实验
哈佛商学院的艾尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949 ）等人于1924-1932年在芝加哥西方电器公司Howthorne工厂进 行的著名“霍桑实验”。
升。
托克维尔效应
法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部 长）在《旧制度与大革命》写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法 国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩 下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。
美国社会学家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的《后工 业社会的来临》中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社 会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着 民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的 比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现
农村地区尤其是中西部地区基层，合格的医疗卫生人才更为 短缺，仍有部分乡镇卫生院无执业医师，24%的乡镇卫生院没有中 医类别执业医师。卫生应急人才队伍分散，院前急救人员匮乏。目 前，我国每名院前急救人员服务126万人口，与国际上每名从业人 员服务1万人口的配置水平差距较大。护理人员数量短缺，2010年 我国每千人口注册护士数1.52人（讲者注2011年为1.7人，十二五 末达到2.07人），为世界平均水平的1/2，大部分医疗机构采取临 聘护士或护工的方式解决人员不足问题，护理质量难以得到保证。
医院人事管理基本知识培训课件(PPT 42张)
3、护理人员和助产士的配备
（1）护理人员包括护士和护理员。护士和护理员之比以３∶１为宜。 （2）病房护理人员担当工作量不包括发药及治疗工作在内，发药及治疗工作 每４０—５０床设护士３—４人。 （3）门诊护理人员与门诊医师之比为１∶２。 （4）住院处护理人员与病床之比为１—１．２∶１００。 （5）急诊室护理人员与病床之比为１—１．５∶１００。 （6）婴儿室护理人员与婴儿病床之比为１∶３—６。 （7）注射室护理人员与病床之比为１．２—１．４∶１００。 （8）供应室护理人员与病床之比为２—２．５∶１００。 （9）设有观察床的护理人员与观察床之比为１∶２—３。 （10）手术室护理人员与手术台之比为２—３∶１。 （11）助产士与妇产科病床之比为１∶８—１０。 （12）病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、 供应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专
业技术水平和能力要求的工作岗位。
工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、
服务等职责的工作岗位。
（二）岗位等级
根据岗位性质、职责任务和任职条件，对事业 单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位
分别划分通用的岗位等级。
管理岗位分10个等级
管理一级 管理二级 管理三级 部级正职 部级副职 局级正职 局级副职 处级正职 处级副职 科级正职 科级副职 科 员
（2）四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年 以上；
（3）七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年 以上。
（三）岗位基本条件
专业技术岗位基本条件
专业技术岗位的基本任职条件按照现行专业技术职务 评聘的有关规定执行。 各省（自治区、直辖市）、国务院各有关部门以及事 业单位在国家规定的专业技术高级、中级、初级岗位 基本条件基础上，根据行业指导意见，结合实际情况， 制定本地区、本部门以及本单位的具体条件。
医院人力资源管理概述ppt课件
解决难点的关键要素：
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
.
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
.
人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
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达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
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人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
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医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
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人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
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人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
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各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
培训课件：医院人力资源管理共51页
培课件：医院人力资源管理
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利