第7章分销渠道成员的激励

例子二：作为工程机械行业的巨人Caterpillar公司是一个利用经 销商顾问委员会了解经销商各种需求与问题的成功案例。例如，在一 次委员会的会议中，经销商汇报了一批推土机设计上有缺陷，这种推 土机的盖安装得太低，顾客在操作中很容易碰伤头部，这将给经销商 带来很大麻烦。公司知道此事后，稍做改动就解决了此问题。
于是，在顾客委员会的组织下，公司召开了全体经销商会议， 顾客委员会传达了制造商的“100％精神共享”的新项目计划，经 销商们与顾问委员会进行了坦诚的沟通，顾客委员会澄清了经销商 们的担心，特别是一些经销商担心失去销售竞争对手啤酒会降低自 己的利润。经销商们了解到“100％精神共享”项目实际上是建立 在自愿基础上而非强制实施，而且还了解到参与这一项目将会得到 激励而非胁迫时，他们中的很多人对这一项目持合作的态度。
? 能够保证很好的客观性和获取专家技能 例子：一家主要的高档酒类生产厂家过去依靠自己的销售人员
“研究”其批发商的效率，但他们的研究结果总是与销售数据及零 售反馈不一致。采用第三方研究机构后，通过与零售商的深入交流 ，了解他们对批发商的观点，生产厂家对批发商的表现有了更真实 的认识。这一结果使得该酒类生产厂家能够对其营销渠道进行重组 。
项目的期限是6月中旬到12月中旬。这一项目最大限度地减少了文 书工作，同时其规则也简单易懂，因此，大家对这个项目非常满意， 达到要求的分销商也都得到了适当的报酬。这个为期 5个月的项目得 到了Warner公司所有分销商的认可和参与，它确定了757个新客户， 为公司带来了500万美元的新客户。同时，该项目也分散了分销商对 经济萧条的关注，集中精力进行产品销售。
案例：
雪豹公司的激励策略
创办于1984年11 月的一家乡镇企业的雪豹集团公司，创建初期 企业只有5000元资金，24名职工和借来的两间旧房。但是凭借灵活 的机制，公司在市场竞争中迅速崛起，成为目前国内最大的皮衣生 产企业和中国服装行业“八强企业”之一。
雪豹公司的成功可以归功于其对分销渠道的卓越管理。雪豹不 是生产出产品后推向渠道之后就完事了，他们在销售的同时注意考 察不同地区的销售情况，注意对各个地区的销量进行比较，从而对 那些销售不佳的地区进行重点管理，找出问题，采取一定的应对措 施；而对于那些销售业绩良好的地区，则给予适当的倾斜政策，给 他们提供足够的货源以及资金支持，并不断加大扶持力度，力保重 点。这样就做到了区别对待。有“奖”有“惩”。对于销售业绩不 同的代理商、批发商等，相应地给予不同的待遇，让他们的业绩能 够与他们所得的回报成正比。这样，才能激发中间商的干劲。
案例
佳能公司对渠道成员的全面激励制度
在渠道管理中，佳能公司采取的措施多种多样，主要分为五个方面：
一是产品多样化的支持
公司的全面产品线尽可能地覆盖市场，为渠道成员提供充分的利润 空间。佳能公司的产品市场定位从低端到高端全面覆盖，即从普通家庭用 户到专业用户。从最受大众欢迎的BJC-265SP型复印机到专业型的BJC600型复印机，不同层次产品满足不同层次用户的需求。
四是售后服务支持
佳能公司在全国各地设定近百家授权维修机构。所有维修站和维修 中心的建立和发展都经过公司严格的考核、认证，并由佳能统一管理。 通过提供完善的售后服务维修网络，在用户心中强化了对佳能产品的信 心，同时提高了用户对经销商的依赖，建立起稳固的渠道。
五是奖励机制
除了短期的销售奖励之外，佳能公司还为渠道成员设定了全年奖励 制度，业绩越好，获得奖励越多，从而保证公司产品销售。
第七章 渠道成员的激励
? 渠道成员间激励的含义 ? 实施有效激励的方法 ? 渠道成员间的伙伴关系
一、渠道成员间激励的含义
? 激励的含义
? 激励是指制造商为使渠道成员更努力地完成分销目标而实施 的一些手段。
? 基本的激励手段
? 提供有市场销售前景的产品 ? 丰厚的利润 ? 价格优惠 ? 及时供货 ? 通过资金手段的激励 ? 在了解渠道成员需求基础上提供必要的支持
从Levi公司的合作性广告项目例子中可以看出一些问题：
首先，Levi公司在采用合作性广告项目时将 地方性小报及传单等媒体排除 在外，没有充分考虑零售商们重要的广告需求。
其次，Levi公司的协议如此复杂和令人费解，说明公司对零售商的问题 缺乏敏感性。
最后，Levi公司因为零售商没有遵照“法律条款”而拒绝对其进行支付， 反映了该公司对零售商缺乏信任。
例子一：Levi Strauss＆Company并不真正了解零售商的需求
Levi公司承诺在平等的基础上与零售商共同承担广告费用。但是公 司规定了一些“附属细则”，细则规定零售商必须向 Levi公司提交新闻或 电视媒体的广告费率表，而零售商通常使用的地方小报和传单就很难包括 在内。而且，为了参与这一项目，零售商必须填写冗长的申请表格。它需 要一个来自费城的律师才能理解。Levi公司的一个主要竞争对手高兴地说。 即便是那些提交了申请表格的零售商，如果没有按照 Levi公司制订的程序 行事，也有很多没有得到Levi公司支持的广告费。
研究发现，经销商不愿意带产品样本的原因非常简单。原来， Loctite公司的产品样本设计用公文包携带，而其经销商的销售人员根 本不带公文包!Βιβλιοθήκη Baidu道这一信息后，Loctite公司重新设计了产品样本，使 它足够小，以便经销商的销售人员能够用口袋携带，问题得以迅速解决 。
? 委托外部机构对渠道成员进行研究
委员会的讨论显示，Caterpillar公司如果能改变一下其存货管理 方式，就能够使经销商为终端顾客提供更加快速、高质量的服务，而 这一点正是Caterpillar公司的特色。例如，以前经销商需要的常用的 零部件必须向公司订购，这样，不管Caterplllar公司的反应如何迅速， 都会造成一定程度的延迟。而现在CaterpilIar公司与经销商们达成协 议，经销商储存一定量的常用零件，这些零件包括成本相对较低的电 池、风扇和皮带等，这样就可以快速地解决顾客的问题。因此，通过 经销商顾问委员会这样的平台，公司了解了经销商的需要，从而提供 了解决经销商问题的机制。
? 飞利浦每年计划大概有20场左右的培训。从大的方面讲，飞利浦的 培训分为两部分。一个是新产品的介绍与应用。另一个是销售技巧的 培训。新产品介绍和应用的培训内容为：新产品的功能和特点、产品 的发展趋势，以及整个行业的发展趋势。这样才能保证经销商销售人 员能准确无误地向公司的顾客介绍和推销产品。这些内容主要由公司 的研发部门来执行。而在销售技巧方面培训内容为：销售前的准备技 巧（了解推销区域、找出准顾客、作好销售计划）、接近客户的技巧 （电话拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、询问与倾听 的技巧、产品展示与说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建 议书的技巧以及最后如何实现交易的技巧等。 培训的主要有三种形式：第一种是报告，公司各个销售区域的经 销商集中到一个地方培训，主要由相关专家讲解；第二类是区域经理 的现场报告，公司要求每一个区域经理每年要有计划的进行现场培训； 第三类是飞利浦（中国）发放一些培训的教材给经销商，例如光盘、 学习资料等，要求经销商自己进行培训。
? 设立经销商顾客委员会
? 该委员会应当由制造商代表及渠道成员代表组成。
? 委员会应该同时有两位执行主席，一位由经销商成员选举产生，另 一位由制造商销售部门的高层管理人员担任。
? 采用经销商顾问委员会有3个明显好处：
首先，提供了对渠道成员的认同。
其次，提供了一个确定和讨论相互间需求与问题的媒介。
第三，能够增进整个渠道的交流，这有助于制造商对渠道成员的需
? 培训的内容及形式。飞利浦工程专业照明训在中国共分为 7个销售区 域，每个区域的培训都有详细的计划，计划是针对每个地区经济水平、 城市的发展和使用产品的习惯和消费能力等制定的，这当中特别是注 意了经销商的具体需求，每年飞利浦（中国）的调研中心都会了解经 销商的需求，针对产品批发类的经销商飞利浦会安排销售技巧和产品 知识及渠道管理的培训，针对工程照明经销商飞利浦（中国）会安排 工程照明的设计和产品技术运用的培训，在这一过程中，飞利浦（中 国）会鼓励经销商给公司的培训提供建议。
求与问题有更好的了解，也有助于经销商对制造商的理解。
例子一：Anheuser-Busch公司(世界上最大的啤酒生产商)向 经销商提出了 “100％精神共享”的新项目，该项目涉及公司啤酒 经销商放弃销售其他竞争对手的啤酒，而专注于 Anheuser-Busch 公司的产品。这一新项目的实施会涉及经销商的利益，公司首先与 经销商顾客委员会进行了沟通，取得了他们的支持，公司担心如果 他们直接与经销商沟通会引起经销商的反感，为此，公司决定委托 经销商顾问委员会与经营商们进行沟通。
项目规定如果分销商的销售人员能够使竞争对手的客户购买 Warner的产品，那么每次他们将得到10-50美元的奖金。如果销售人 员能够将1000美元以上的产品销售给新顾客，Warner公司还给他们 提供5％的奖金，以此类推，销售的多，获取的资金也多，在公司规 定的时间内，最高奖获得者将免费得到价值 2.5万美元的Warner公司 的产品，第二名的奖品价值为 1万美元的产品。
Loctite公司是一家生产多种粘接剂及密封剂的知名企业，其产品 在工业领域有广泛应用。这家公司主要通过批发商将其产品批发给零售 商及企业客户。Loctite公司在该公司的产品销售方面与经销商有着很 大的分歧。一方面，该公司认为经销商不关心产品的销售情况，因为在 访问顾客的时候，经销商的销售人员几乎从来不带公司的产品样本，公 司对经销商的做法很不理解，他们认为这样会影响公司产品的销售。最 后，当Loctite公司决定就这种情况对经销商的需求及问题进行研究时 ，这一难题才得以解决。
案例：
飞利浦对经销商的培训
? 经历100多年的发展，作为飞利浦支柱产业之一的飞利浦照明，已取 得世界市场的领导地位。为了进一步扩大中国市场，追求业务卓越的 发展，飞利浦专业工程照明部采取了一系列的专业知识培训，除了培 训自己的员工外，对经销商的培训也作为长期的营销策略，他们连续 8年在全国各地区进行这项培训，取得了很好的效果。
例子二：Warner Electric Brake＆Clutch 成功的销售竞赛
Warner 在经济萧条最严重的时期，实施了一个销售竞赛项目， 并获得了成功。该项目的名字叫“Sweep”(Sell Warner—Earn Extra Profit，它的意思是“销售Warner产品，赢取额外利润”的英 文简写)，其主要目的激励分销商将产品销售给公司竞争对手的客户。
二是促销活动的支持
根据各地的实际情况开展切实有效的活动，直接提高销售形象和销 售业绩。展览展示方面：由佳能公司直接支持经销商参加当地的大型计算 机展，很大程度地提高了经销商的组织能力和活动策划能力，同时也能够 取得较好的收益。除了参加专业的展示之外，佳能公司还支持经销商开展 店面外的展示活动，直接面对普通用户进行销售。在提高经销商的销售形 象方面，佳能公司统一对经销商的店面进行装修，发放促销宣传品等。
三是经销商培训支持
佳能公司每年都开展对全国经销商的培训。授课地点在全国的各个 城市，由佳能公司优秀的市场人员授课。内容包括公司经营理念的培训、 产品培训、技术培训和销售策略培训。所有经销商的销售人员、技术人 员和经营管理人员都有机会参加，考核后，向成绩合格的发放认证资格 证书。这种培训受到佳能经销商的普遍欢迎。
了解渠道成员需求的方法： 有以下三种：
? 制造商对渠道成员进行研究
? 尽管制造商对最终顾客的研究已经非常普遍——了解顾客希望 得到的产品、品牌偏好、购物行为方式及其他信息；
? 但对渠道成员需求及问题的研究却非常少见。根据估算，制造 商对渠道成员进行研究的支出不足研究预算的1％。
案例
Loctite公司对经销商需求调查才得以解决双方的矛盾
二、实施有效激励的方法
?对中间商实施激励的原因
? 中间商是独立的组织 ? 中间商拥有自己的销售目标，例如中间商认为自己是首先是顾客的购
买代理，然后才是供应商的销售代理，他们更大的兴趣是希望顾客从 他们那儿购买产品。 ? 中间商更看重的是其销售的整体产品，而不是某单个制造商的产品。 ? 这样，中间商必须得到足够的激励才能更加努力地去销售某个制造商 的产品，包括向制造商提供市场信息。 ? 真正了解中间商的需求才能与经销商开展合作，否则难以开发合作。