雅芳公司的管理策略

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企业标杆管理案例

企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。

诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。

速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。

学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。

结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。

微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。

在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。

没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。

这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。

跨国公司管理期末复习汇总

跨国公司管理一、经济全球化case stady 1 选择1. 经济全球化的趋势？①第二次世界大战以来国际贸易及投资壁垒的不断降低②技术的开展及改革，特别是20世纪90年代信息技术及交通运输技术领域取得的显著进展。

2.经济全球化的构成：生产全球化、市场全球化、金融全球化、技术全球化跨国公司的性质：：跨国公司是指在两个或更多国家建立子公司或分公司，由母公司进展有效控制和统筹决策，从事跨越国界生产经营活动的经济实体。

①跨国性②战略的全球性和管理的集中性③公司内部的相互联系性3.跨国公司的动机：1、寻求市场国内市场规模小、国内市场饱和、大规模投资需要、产品生命周期短、天生型；2、降低本钱廉价劳动力→向不兴旺国家输出低级加工产业；3、战略动机维护或提高公司在某个行业或市场上的竞争力；二、〔一〕全球经济的扫描case stady 25.全球经济的情况：P51A. 全球经济持续复苏，但恢复力正在减弱。

〞表现在兴旺国家经济增长持续低迷，难以改善大幅失业率；而开展中国家及新兴经济体的经济增长也在放缓。

IMF在预测中对世界各国经济增长率均做了下调。

B. 总体看，兴旺国家的经济增长速度慢于全球平均水平，而开展中国家和转轨经济体的开展速度高于全球平均水平。

但兴旺国家的物价一直保持在较低的膨胀水平，而开展中国家，特别是转轨经济国家则面临较严重的通货膨胀。

C. GDP总量排名：美、中、日、德、法、英D.瑞士连续四年成为全球最具竞争力的国家，而其他国家，尤其是美国的竞争力有所下降。

E.经济自由度：中国香港〔8.9〕新加坡〔8.69〕新西兰〔8.36〕瑞士〔8.24〕澳大利亚〔7.98〕加拿大〔7.81〕6.中国的经济情况A. 经济实力：中国的GDP总量排名第二位；中国人均GDP2021年中国人均GDP排名世界第89位，人均GDP为5414美元。

2021年中国人均GDP排名世界第94位，人均GDP 为4361美元。

B.国家竞争力：中国内地的排名在经过数年稳定上升后，今年下降3位，排名第29位。

雅芳分销渠道冲突的解决

雅芳分销渠道冲突的解决林彬华案情回顾：4月8号，当雅芳全球ceo钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，众多媒体把焦点聚集于“雅芳”、“直销法”等内容上，几天后雅芳内部经销商出现“逼宫”事件，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。

他们认为公司开展直销损害到专卖店销售利益，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的生存讨个“说法”。

毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。

渠道冲突是相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。

渠道冲突的真正原因是“价值链”出了问题。

所有渠道冲突都是由“价值”引起的；因为，营销的基本问题就是“价值交换”；渠道成员之间的关系说到底是“价值交换关系”，“渠道”说到底就是渠道成员们为了降低交易成本而以契约形式明确各方责权利从而形成的价值链。

所以，一切渠道冲突必然是因价值链上的渠道成员之间的价值交换的障碍而起渠道冲突，对于现在的雅芳来说也就是供应商—经销商之间的渠道冲突！对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。

作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……为了“浴后重生”，即使强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！雅芳必须找个方法去适应新的直销游戏规则。

雅芳高层清楚开展直销试点业务对经销商店铺所带来的巨大冲击，并且在不同场合也表达了雅芳肯定不会让专卖店的利益受损失的决心，比如，雅芳全球ceo钟彬娴在北京宣布获得直销试点“牌照”时，就承诺会保障专卖店经销商和销售人员的利益；然而，雅芳所不愿看到的经销商逼宫一幕还是上演了。

案例：雅芳商物分离

工厂
2
分公司
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一、物流的内涵与定义
1、商物分离——雅芳的案例
思考：
1998年以前，雅芳一直是做直销业务的。自从变为批发零售业务后，雅芳实际上就基本上相当于一个一般的化妆品制造商。随着中国中高档化妆品品牌越来越多，如何提高经销商（尤其是二三线城市的经销商）的忠诚度已成为企业的核心问题。
那么如何来提高经销商的忠诚度？雅芳现有经营模式的主要问题在哪里？
解决方案—— IT攻略，三个系统是PDP&KPI、POS和CIA。
• 客观公正的e老板PDP&KPI 为保持高效的运作状态，中国雅芳在人力资源管理上实行严格的“绩效管理”制度——Performance Development Process (PDP)，并推行量化业绩指标——Key Performance Index (KPI)。这套系统支持落实全方位的目标管理，给总部和分公司一千多名销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状况反馈，员工能通过该系统的界面实时查阅本人和所属团队的工作进展，以及相应的业绩奖金兑现状况。
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一、物流的内涵与定义
• 1、商物分离——雅芳的案例
–背景介绍
–雅芳公司，1886年创立于美国纽约。目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。现有产品2万余种，遍及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。全美最大的500家企业之一。 –在中国，到目前为止，雅芳拥有5000多家专卖店和近2000家商场专柜，已全面进入全国各大城市的著名商厦、百货公司、大型超市和连锁店。
由于库存很分散在全国有70多个点，顾客订单满足率非常低。因为当同样的库存满足同样的市场需求的时候，库存越集中你的满足度就越高。

物流概论-案例分析

那么如何来提高经销商的忠诚度？那么如何来提高经销商的忠诚度？雅芳现有经营模式的主要问题在哪里？营模式的主要问题在哪里？
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雅芳的物流系统重构
原有物流系统运营模式的问题问题1 问题1——顾客服务的满意度低顾客服务的满意度低经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。如雅芳在喀什开了一个专卖店，在喀什开了一个专卖店，经销商要到乌鲁木齐去提货的话他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，，他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，可能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，需要他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。因为他自己就是专门从事对他来说的进货的物流准备工作这就可能要占据他90%以上的时间， 90%以上的时间，这就可能要占据他90%以上的时间，所以经销商非常的不方便。方便。由于库存很分散在全国有70多个点，由于库存很分散在全国有70多个点，顾客订单满足率非 70多个点常低。因为当同样的库存满足同样的市场需求的时候，常低。因为当同样的库存满足同样的市场需求的时候，库存越集中你的满足度就越高。存越集中你的满足度就越高。
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雅芳的物流系统重构
企业问题诊断结论如果这些问题不克服，如果这些问题不克服，公司就难以发展下去了。以发展下去了。
如何解决？
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雅芳的物流系统重构
解决方案——物流系统重构，建立直达配送体系物流系统重构，解决方案物流系统重构 –实行商物分离，分公司只负实行商物分离，实行商物分离责市场推广。责市场推广。 –全国设八个区域配送中心。全国设八个区域配送中心。全国设八个区域配送中心 –产品从广州工厂经干线运输产品从广州工厂经干线运输直接运至8 直接运至8个配送中心 –各配送中心负责所辖区域内各配送中心负责所辖区域内经销商及专柜等的上门配送。经销商及专柜等的上门配送。 –与大通、中国邮政等结成战与大通、与大通略伙伴关系，略伙伴关系，由他们负责对我们的产品实现门对门的送货到送货到铺。店、送货到铺。

营销策划考试试题及答案

一、单项选择题1．企业营销经管过程的第一个步骤是（ B ）A 选择目标市场B 分析市场机会C 经管营销活动D 设计营销战略2．以下各项中，属于分层随机抽样的是（B ）A 抽签法B 谈明分层抽样法C 单纯随机抽样D 分群随机抽样3．在进行营销策划前，往往需要对企业环境进行SWOT分析，SWOT中的“S”代表（C ）A 机会B 威胁C 优势D 弱点4．市场调研基本方法按采用手段的先进性不同，可以分为传统调研和现代调研两类。

其中，现代调研主要指（C ）A 典型调查B 个案调查C抽样调查D 统计调查5．以下几种抽样调查方法中，属于单纯随机抽样的是（C ）A 系统抽样B 多次分层抽样法C 乱数表D分层比例抽样法6．在进行市场细分时，保证市场细分有效性的关键是（B ）A 划定细分范围和确认细分依据B 准确选择细分依据与细分尺度C 划定细分范围和权衡细分尺度D 权衡细分尺度和实施市场调查7．按消费者进入市场的程度，将一种产品的使用者分为经常购买者、初次购买者、潜在购买者等不同群体，这种细分消费者市场方法的主要依据是（C ）A 心理因素B 人口统计因素C 行为因素D 受益因素8．一个自行车厂选择城市或农村作为细分市场的变量，该自行车厂是以（A ）作为细分依据的。

A 地理因素B 人口统计因素C 消费心里因素D 消费行为因素9．雅诗兰黛的原品牌吸引年纪较大的群体；而倩碧对于家住郊区、时间紧张的中年母亲最合适；艾维达质优价高适合于新生代。

这说明雅诗兰黛在使用（B ）。

A. 无差异营销B. 差异营销C. 集中营销D. 一体化营销10．现在的可口可乐公司采取的是哪一种市场覆盖策略？（B ）A 无差异性营销策略B 差异性营销策略C 集中性营销策略D 区域性营销策略11．戴尔和雅芳的特点是高质量的直销。

从定位角度来看，它实行的是（B ）。

A. 产品差异化B. 服务差异化C. 渠道差异化D. 人员差异化12．“雀巢咖啡：味道好极了”，这是根据（B ）进行定位。

案例4：雅芳集团的供应链物流管理的突破

②雅芳在中国的扩张也是极有特色的，总部设在广州，利用“两条腿走路”的方式向全国扩展。其中极重要的一点是普通国民的消费心理：广州、深圳往往是日用消费品，特别是化妆品消费的“晴雨表”。
（2）问题与思考
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否对比雅芳与安为单位，选择第一个案例，选择第二个案例搜集资料，准备好PPT于课上进行案例讲解，请各组长负责。
注意：讲解时间不超过10分钟。
②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？
③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之一，你认为原因何在？是高利、是市场空间大、是消费趋势、还是进入门槛低。
要求
搜集资料，准备好15页左右的PPT于课上进行案例讲解，请各班长负责。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
• 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM 系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
• 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。
• 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产－区域服务中心－送达经销商”模式。

营销渠道管理习题与答案

营销渠道管理习题与答案四：简答题（每题10分）1. 为什么说营销渠道能够增强企业竞争优势？2.试述渠道管理与物流管理的联系与区别。

3.营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？4. 渠道权⼒的含义及其来源。

5. 简述现代的营销渠道⽹络具有哪些功能？6. 企业寻找经销商需要考虑哪⼏个⽅⾯的条件？7.分别论述直接渠道和间接渠道模式的优势和劣势。

8. 渠道中的柔性⼀体化组织有那些类型；各有什么特点？9. 简述渠道冲突的类型；说明如何解决渠道冲突？11.当前环境发⽣了哪些变化使渠道管理与决策变得更加重要？12.营销渠道管理的内容有哪些？13.为什么渠道“扁平化”是当前⼀些企业渠道改⾰的⽅向？14.为什么零售商在渠道中的⼒量不断增强？15. 销售经理有哪些基本职责？16. 试⽐较单⼀新酬制和单⼀佣⾦制在推销⼈员新酬管理中的利弊。

17. 渠道权⼒、渠道政策与渠道控制的关系如何？18. 从那些⽅⾯对渠道的运⾏状况进⾏评估。

19、试述经销与代理的主要区别。

20、如何将交易型渠道转变为关系型渠道。

五、案例分析案例1 三星电⼦的渠道变⾰在中国的IT市场，85%以上的产品通过间接渠道销售。

从某种意义上说，“渠道就是供应商的⽣命线”。

在产品同质化严重的今天，供应商不仅要重视对渠道的建设和维护，还必须根据市场环境、消费者需求及竞争情况，把握最恰当的时机，从内到外适时进⾏渠道变⾰。

2004年1⽉，三星发布数码打印产品2004年新渠道战略。

与此同时，原三星打印机总代理——万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电⼦OA产品中国区部总经理。

陆靖⾝份的转变具有⼀定的戏剧性，⽽这种转变中却蕴含着三星电⼦全新的渠道战略。

⼀、提升渠道门槛⾛精细化管理对三星渠道战略的研究，需回溯到三年前三星进⼊中国市场之时。

2001年8⽉，三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建⽴起了⾃⼰的渠道销售体系，并推出了按俱乐部⽅式运作的独特渠道模式，吸引了⼀⼤批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的⼀⼤亮点。

案例研究战略转型助力雅芳中国突破发展危机

全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得
政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨头在中国市场却风光不再。 1990年1月23日，
雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合资·广州雅芳有限公司"。同年，雅芳在中国正
，放松了对直销的管制。作为全球直销老大的雅芳在中国市场重拾直的老本行，由专卖店营销模式向"专卖店
+直销"的混合营销模式转型。据公开资料显示，2008年雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销
人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店
队伍，支撑零售业务有效开展。最后，重塑商誉。雅芳品牌的影响力在中国市场长期处于下滑状态，它已经沦
为二三线品牌，所以如何提升品牌形象将影响到雅芳市场的恢复与重建。首先通过经销商角色在定位和直销员
转型妥善安置经销商和直销员，挽回经销商和直销员信心。其次，进行品牌运作和公共关系管理，挽救企业外
导读：雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人
护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直
销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得政府颁雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品
Hale Waihona Puke 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在
和直销员之间的矛盾日益激化。2010年4月，为了扭转销售成绩的急剧下滑，甩掉专卖店大包袱，雅芳将

管理学10-11A卷

华南农业大学期末考试试卷（A 卷）2011-2012学年第 1 学期考试科目：管理学考试类型：（闭卷）考试考试时间： 120 分钟学号姓名年级专业 10信管（）班注意：所有试题的答案请写在答题纸上，非答题纸上作答一律无效。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分。

请将正确选项前字母填在答题纸上。

）1、欧洲最伟大的管理学先驱“现代经营管理之父”，提出了十四条原则，并认为这些原则广泛适用于任何管理系统，他是（）。

A.亚当.斯密B.马克斯.韦伯C.亨利.法约尔D.泰罗2、（）是一种组织形式，其特征是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度以及非个人关系。

A.官僚行政组织B.学习型组织C.电子企业D.矩阵-项目结构3、根据马斯洛的需要层次理论，下列（）的主导需要可能是安全需要。

A.总经理B.刚参加工作的大学生C.工厂一线操作工人D.失业人员4、根据麦格雷戈的理论，有些人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以（）指导管理工作。

A.X 理论B.Y 理论C.超Y 理论D.Z 理论5、拥有强文化的组织通常（）。

A.主要关注细节或具体事务B.关注结果，比如客户服务的好坏C.与高员工满意度相联系D.与高组织绩效相联系6、企业提高产品的品质标准以达到法律规定的最低水平是在实践（）。

A.社会责任B.社会响应C.社会义务D.问题强度7、道德的（）认为应完全按照结果或后果制定道德决策。

A.功利观B.权利观C.公正理论观D.社会契约整合理论8、塔米正在考虑由其上司作出的决策，她仍然支持被认为效果较弱的那一决策。

那么，她表现出的是（）。

A.有限理性B.直觉决策C.完全理性D.承诺升级9、政策、程序和规则帮助管理者处理（）。

A.结构问题B.满意的决策C.有限理性D.非程序化决策10、简能在两小时之内完成生产线中锯器的检修工作而贾斯汀则需要五个小时。

雅芳案例

如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。

雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿美元。

除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。

它通过 390 万独立的销售代表向 145 个国家的消费者销售。

雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32 个国家，有 100 多万名销售代表。

但是，在 20 世纪 90 年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。

雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。

回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。

这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。

这种经营方式在小范围内运行得很好。

每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。

但是，到了 20 世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。

雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。

雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。

行政副总裁鲍勃•托特（Bob Toth）解释说：“10 年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。

但是，现在我们不能这样参与竞争了。

”首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。

在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。

这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。

玫琳凯营销战略

组员：一、化妆品市场大环境二、玫琳凯现状分析三、大学护肤品市场分析（一）、护肤品市场分析（二）、大学市场简单描述（三）、相关调查情况四、宜宾大学市场消费者分析五、主要竞争对手分析（一）、玫琳凯和雅芳的现状分析（二）、相关方面比较1、玫琳凯和竞争对手的营销体制和渠道构成2、市场份额和区域、行业分布用户构成3、产品开发及特殊资源4、人力资源特色5、企业文化6、管理哲学7、经营之道8、网络营销9、客户服务六、市场定位（一）、目标市场细分（二）、产品形象定位（三）、产品功能定位七、SWOT分析（一）、优势和劣势1、优势2、劣势（二）、机会和威胁1、机会2、威胁（三）、SWOT表格分析八、现有营销策略及相关制定（一）、4P策略分析1.产品策略2、定价策略3、分销渠道策略4、促销策略（二）、宜宾学院市场营销战略一、化妆品市场大环境根据2002年更新的《中国美容护肤品市场状况》，我们可以看到：1、内地化妆品市场主要划分为护肤化妆品、美发化妆品、美容化妆品以及其他类型化妆品四种主要类型。

护肤化妆品（如润肤露、面膜、洗面乳等）：市场品牌竞争激烈，其中最面用品和沐浴露。

资料来源：China Infobank美发化妆品（如洗发水、定型水、发乳等）：市场领先的主要是大型中外合资品牌，其中以洗发水为主，其次为造型摩丝和定型啫喱。

美容化妆品（如唇膏、胭脂、粉底等）：唇膏占据较高份额，其次则是香水，而市场上还未有明显领先的品牌出现。

其他类型2、内地化妆品进口的主要国家/地区及相关比例也指出，香水主要进口自法国，占同类产品进口额的82%，而唇用品、眼用品主要来自台湾地区，指甲用品和粉类用品包括护肤品在内主要大头都是美国，护肤品类占有26.5%，法国仅次于美国，为16.45%。

二、玫琳凯现状分析【当前，任何一个大的企业集团要想决胜全球，中国市场的拓展起了极为重要的作用。

中国人口众多，化妆品消费水平低，化妆品市场潜力大，消费层次与群体差异巨大。