民营企业薪酬管理

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献， 包括付出的努力、 实现 的绩效、 技能、 学识、 时间、 经验等所付给的相应的回报。 简而言之， 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和 。 包括工资、 奖金、 津贴、 提成工资、 劳动分红、 福利等。受经济发展水 平及自身条件的影响， 民营企业的发展大都面临薪酬管理与发展战 “死结 ” ， 薪酬体系缺乏晋升性等的 成为阻滞民营企业进一 略脱节、 步发展的一大瓶颈， 甚至发生人力资本运营危机。正确认识民营企 制定出合理的薪酬对策， 对于我国 业存在的薪酬问题并对症下药， 民营企业的可持续发展至关重要 。 一、 我国民营企业在薪酬管理方面存在的问题 1、 薪酬设计与企业发展战略相脱节 薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统 。 如果薪酬 体系与组织的战略规划相脱节， 员工的个人目标与组织的整体目标 员工和企业就难以确定共同的行为标准和价值准则， 造成 不一致， 员工在工作中就薪论薪， 员工仅看重工资本身的多少， 不注重在企 员工易流失， 业的长远发展。当其他企业能够支付更高的工资时， 不利于为企业留住人才。 2、 缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核体系 人力资源管理的核心是：人员、 薪酬及考核， 其中薪酬与考核的 关系最为紧密， 但目前大多数民营企业缺乏有效地绩效考核结果， “拍脑袋 ” 员工的薪酬计量方法不明确。薪酬的调整往往成为领导 的行为。因为绩效管理水平较差， 公司对员工的评价只能凭感觉， 员工的薪酬调整缺乏科学的依据 。员工薪酬调整的数额， 全部由老 板一个人决定， 容易造成员工只注重溜须拍马、 只琢磨人不琢磨事。 同时， 受家族式企业文化的保守性和排他性的影响， 能够获得高额 薪酬的人大多是那些与公司高层领导有亲属关系的员工， 而那些有 才干的人因为得不到公正的待遇而对企业丧失信心 。 3、 “精神价值” 忽视薪酬体系中的 “钱 ” ， 在大多数民营企业中， 领导者通常认为薪酬就是 对金钱 之外的其他激励手段关注得不够 。 薪酬不仅仅包括作为物质激励 “外在薪酬” ， “内在薪酬 ” 。“外 手段的 也包括作为精神激励手段的 在薪酬” 可分为直接薪酬、 间接薪酬、 非财务性薪酬。 直接薪酬包 括基本薪资、 加班及节假日津贴、 绩效奖金、 利润分享、 股票认购权 等；间接薪酬包括保健计划、 非工作时间的给付、 服务及额外津贴 宽裕的午餐时间、 特定的 等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢 、 。“内在薪酬 ” 停车位、 合理的工作安排、 业务名片、 动听的头衔等 包括参与决策、 较大的责任、 个人成长机会、 较大的工作自由及自由 决策权、 有趣的工作、 活动的多元化等。目前， 许多民营企业的管理 “薪酬” “外在薪酬” ， “内在薪 理解为我们所说的 而忽视了 层一般将 ” 。 、 酬 导致员工对企业的满意度低， 流动性大 劳资关系紧张。 4、 薪酬结构不合理， 注重个人， 不注重团队 薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组 合比例结构。为了强化激励， 民营企业往往过分强调员工个人评价 但如果过分强调个人的作用， 必将会影响员工之间的协作 与激励， 精神， 从而影响组织整体的运作能力， 最终导致企业经营管理链条 的断裂。注重团队可保障企业员工的整体收入水平 。 只有收入相 对稳定， 才能使员工队伍相对稳定。 一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相
浅议民营企业薪酬管理
经营管理

浅议民营企业薪酬管理
韩 （ 德州学院 翠 山东薪酬管理方面存在的问题， 针对民企薪酬管理存在的问题提出解决对策： 建立稳定性与灵活性有机统一 的薪酬制度体系； 实现薪酬与绩效挂钩； 重视内在薪酬的作用； 制定合理的薪酬结构。 【关键词】 民营企业； 薪酬问题； 薪酬对策
适应， 并且支持企业战略的实现， 因为薪酬制度能有力地传达这样 的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度与企业战略之间 的统一程度通常决定了企业战略是否能够有效的实施 。 与组织战 略相一致的薪酬制度将和企业战略 、 核心技术、 重组资源一样， 成为 企业核心竞争力所在， 为企业创造一种持续的竞争优势 。 二、 根据民企薪酬管理方面存在的问题应采取的解决对策 1、 建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度体系 随着市场经济的发展， 员工已成为民营企业最重要的生产要 素， 吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力 、 赢得市场竞争优 势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效 、 最直接的管理手 应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随 段。企业在不同发展阶段， 着企业战略目标的调整而变化， 使薪酬的调整具备战略导向性。 同 时， 企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低 。 薪酬的 才能切实保证员工的实际生活水平 增长幅度应超过物价上涨幅度， 不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制， 使薪资增幅与国民 确保员工的个人目标与企业的长远发展目标 经济发展速度相适应， 通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起 相一致， 来， 达到个人目标和企业目标的统一， 才能更好的留住所需人才。 保证员工生活水平不断提高， 从而增强员工对企业的忠诚度。 2、 实现薪酬与绩效挂钩 ： “根据员工的绩效来支付报酬是 20 约瑟夫． J． 马尔托齐奥说 ” 世纪美国薪酬的一个里程碑。 只有当企业的薪酬与绩效挂钩时， 薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥 。 设计科学合理的绩效评 价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证 。 民营企业必须建立 科学有效的绩效薪酬， 建立绩效管理和薪酬管理的联结点， 将绩效 管理产生的评估结果与员工的的薪资等级 、 奖金分配、 福利计划、 培 训计划等挂钩， 同时通过员工职业生涯规划为员工设计合适的职业 发展通道， 实现员工和企业的共同发展。有效的绩效薪酬体系的确 一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围， 激励员工奋 立， 发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业 。 公司 制定绩效工资体系时要吸纳员工参与， 参与的过程既是一个沟通和 培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立信心的过程 。 3、 重视内在薪酬的作用 根据马斯洛的层次需要理论， 人的需求可分为五个层次：生理 安全需要、 社交需要、 尊重需要和自我实现的需要。五种需要 需要、 遵循递进规律， 当较低层次的需要得到满足时， 较高层次的需要才 会出现并成为驱动行为的主要动力 。 并且由于每个人的需求结构 存在差异， 不同的人在同一时期的需求会有所不同 。对大多数员工 “外 货币的激励更现实、 更普遍， 激励效果更明显、 更直接， 但 而言， ” 在薪酬 已呈同质化趋势， 作为竞争手段正在逐渐失去其优势， 应 更加重视内在薪酬的作用。我们在制定薪酬政策时， 一定要针对员 我 工在不同时期以及不同类型的员工设定相应的薪酬 。也就是说， “对症下药 ” ， 们要找出员工的需求点， 然后 薪酬的激励效果才能最 通过满足 好。民营企业应采用内在薪酬与外在薪酬相结合的方式， 员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的 。 4、 制定合理的薪酬结构 合理的薪酬结构应遵循公平性原则和竞争性原则 。 公平是指 （ 下转第 69 页）