万丰奥特集团化人力资源管控交流(ppt文档)
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【企业文化】万丰奥特集团企业文化范例(PPT17页)
指导老师：金桂生 代表队成员：孟瑾、孔丽珠、周晨星、谭宇雄、张韬、许孝勇
假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺 无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯， 红灯亮着。你会停车吗？
中 国 汽 车 及 汽 配 行 业 分 析
2002年11月10日，中国终于融入到了世界经济当中。“入世”后必将有更多的竞争 者进入中国市场，随之而来的是更加激烈的竞争，尤其对中国汽车及汽配行业这样的幼 稚产业来说。 近50年发展史的中国汽车及汽配行业，几乎是在政府的种种制约下成长起来的。而 且企业的所谓企业文化相当空泛，在实际操作中表现为片面强调政治学习而忽视企业价 值的塑造，认为做好了思想政治工作就是建立起了好的企业文化。 从当前的局势来看，中国汽车及汽配行业改进现有的企业文化成为了迫在眉睫的任 务，因为企业文化对企业发展的影响可以是正面的也可以是负面的，只有合适的企业文 化才能起到正面的作用，才能成为企业生存和发展的源动力。
调查问卷分析
调查结果：
（1）对全部考察对象来说：
员工对基本需求的满意度：SD=82.26% 员工对人文关怀的满意度：SD=73.88% 员工对发展空间的满意度：SD=80.82%
员工对基本需求的满意度：SD=85.22% 员工对人文关怀的满意度：SD=76.6% 员工对发展空间的满意度：SD=80.66% （调查问卷和具体内容请看附录）
（2）对老员工来说：
制度制约力-工作效率 模型
如图，在假设条件下，激励力会对员工工作效率在P 点以前起积极影响，并且越接近 P点，这种影响相对越弱；在P点之后，激励力会对员工的工作效率起抑制作用和消极影响， 并且越远离P点，这种影响作用越大。 * 特殊点分析： O点：由于劳动时间长和劳动强度高使得员工的疲劳达到并超过上限。从而，激励 力不 发挥 作用，员工产生逃离企业束缚法，从而致使劳动效率极低（模型中设为零）。 M点：激励力的作用过分的发挥，超过了制度对员工的约束力，员工的“无比优越 感”使其认 为可以坐享其成，对企业不负责任，从而导致工作效率低下（模型中设为 零）。 P点：在一定纪律的约束下，激励力适当的发挥了其积极作用，致使行为文化 如果说企业的精神文化是这辆万丰车的发动机，那么由此而生的行为文化便是现 起精神动力的车轮。 <三> 物质文化 一个科学的流线型的车体设计会更有利于我们的万丰汽车将动力有效的发挥。万 丰文化的第三个层次，物质文化就是起到这样一种作用。 <四> 企业制度 企业在形成一定的文化之后，需要借助制度这种外力达到企业文化正常运行的目 的，这就好像我们的万丰车在组装完成之后，需要注入燃料才能真正地开动起来。
假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺 无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯， 红灯亮着。你会停车吗？
中 国 汽 车 及 汽 配 行 业 分 析
2002年11月10日，中国终于融入到了世界经济当中。“入世”后必将有更多的竞争 者进入中国市场，随之而来的是更加激烈的竞争，尤其对中国汽车及汽配行业这样的幼 稚产业来说。 近50年发展史的中国汽车及汽配行业，几乎是在政府的种种制约下成长起来的。而 且企业的所谓企业文化相当空泛，在实际操作中表现为片面强调政治学习而忽视企业价 值的塑造，认为做好了思想政治工作就是建立起了好的企业文化。 从当前的局势来看，中国汽车及汽配行业改进现有的企业文化成为了迫在眉睫的任 务，因为企业文化对企业发展的影响可以是正面的也可以是负面的，只有合适的企业文 化才能起到正面的作用，才能成为企业生存和发展的源动力。
调查问卷分析
调查结果：
（1）对全部考察对象来说：
员工对基本需求的满意度：SD=82.26% 员工对人文关怀的满意度：SD=73.88% 员工对发展空间的满意度：SD=80.82%
员工对基本需求的满意度：SD=85.22% 员工对人文关怀的满意度：SD=76.6% 员工对发展空间的满意度：SD=80.66% （调查问卷和具体内容请看附录）
（2）对老员工来说：
制度制约力-工作效率 模型
如图，在假设条件下，激励力会对员工工作效率在P 点以前起积极影响，并且越接近 P点，这种影响相对越弱；在P点之后，激励力会对员工的工作效率起抑制作用和消极影响， 并且越远离P点，这种影响作用越大。 * 特殊点分析： O点：由于劳动时间长和劳动强度高使得员工的疲劳达到并超过上限。从而，激励 力不 发挥 作用，员工产生逃离企业束缚法，从而致使劳动效率极低（模型中设为零）。 M点：激励力的作用过分的发挥，超过了制度对员工的约束力，员工的“无比优越 感”使其认 为可以坐享其成，对企业不负责任，从而导致工作效率低下（模型中设为 零）。 P点：在一定纪律的约束下，激励力适当的发挥了其积极作用，致使行为文化 如果说企业的精神文化是这辆万丰车的发动机，那么由此而生的行为文化便是现 起精神动力的车轮。 <三> 物质文化 一个科学的流线型的车体设计会更有利于我们的万丰汽车将动力有效的发挥。万 丰文化的第三个层次，物质文化就是起到这样一种作用。 <四> 企业制度 企业在形成一定的文化之后，需要借助制度这种外力达到企业文化正常运行的目 的，这就好像我们的万丰车在组装完成之后，需要注入燃料才能真正地开动起来。
万丰奥特企业集团管理方式
万丰奥特企业集团管理方式
找准自己位置最重要
找准自己位置最重要
近几年来，万丰奥特集团的广告宣传 费用总是超出预算，但宣传效果并没有 因此而增强。我们的介入，就是为万丰 奥特集团做品牌战略规划——万丰奥特 只有找准自己的位置、盘点自己的资源 和优势，然后行动，企业才能生存、发 展和利益最大化。
分析问题
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劣势：品牌知名度不够；企业形象推广
不够而造成的消费者认知不够；品牌构 架比较混乱；产品的功能宣传不够突出； 大客户的支持在宣传力度上不够。
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机会点：汽配和汽车等分行业市场前景非常 广阔；汽配特别是铝轮竞争对手在产品、技术、 服务上较差；企业运作化步伐加快，对汽车需 求日益强烈；分行业的解决方案成为行业内的 手段趋势。 威胁：汽车竞争对手的品牌知名度很高；汽车 竞争对手的公关能力很强；汽车竞争对手在宣 传上力度较大；汽配和汽车市场竞争更加激烈； 品牌集中度上升，成为激烈市场竞争的必然趋 势。
中国最大的资料库下。 成功，是万丰奥特集团的历史积淀，是 万丰奥特集团的一种气概，是万丰奥特 集团的一种信念，成功让万丰奥特先行。 世界之大，天地之广，任万丰奥特驰骋。
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因此，在不同阶段需要不同的传播手 段来影响消费者的购买决策。而且技术 处或采购部门收集资料的阶段非常重要， 广告的作用必须要让万丰奥特品牌成为 必选项。这就要求我们必须深度挖掘消 费者的动机，让广告说到消费者的心坎 上。
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在上述购买决策形成的五个阶段中， 第一阶段主要来自于消费者自身或是企 业内部；第二、第三阶段主要是通过品 牌广告、产品广告、公关活动、软文、 新闻发布会等途径获得影响的，其中受 公关活动影响力最大；
找准自己位置最重要
找准自己位置最重要
近几年来，万丰奥特集团的广告宣传 费用总是超出预算，但宣传效果并没有 因此而增强。我们的介入，就是为万丰 奥特集团做品牌战略规划——万丰奥特 只有找准自己的位置、盘点自己的资源 和优势，然后行动，企业才能生存、发 展和利益最大化。
分析问题
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劣势：品牌知名度不够；企业形象推广
不够而造成的消费者认知不够；品牌构 架比较混乱；产品的功能宣传不够突出； 大客户的支持在宣传力度上不够。
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机会点：汽配和汽车等分行业市场前景非常 广阔；汽配特别是铝轮竞争对手在产品、技术、 服务上较差；企业运作化步伐加快，对汽车需 求日益强烈；分行业的解决方案成为行业内的 手段趋势。 威胁：汽车竞争对手的品牌知名度很高；汽车 竞争对手的公关能力很强；汽车竞争对手在宣 传上力度较大；汽配和汽车市场竞争更加激烈； 品牌集中度上升，成为激烈市场竞争的必然趋 势。
中国最大的资料库下。 成功，是万丰奥特集团的历史积淀，是 万丰奥特集团的一种气概，是万丰奥特 集团的一种信念，成功让万丰奥特先行。 世界之大，天地之广，任万丰奥特驰骋。
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因此，在不同阶段需要不同的传播手 段来影响消费者的购买决策。而且技术 处或采购部门收集资料的阶段非常重要， 广告的作用必须要让万丰奥特品牌成为 必选项。这就要求我们必须深度挖掘消 费者的动机，让广告说到消费者的心坎 上。
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在上述购买决策形成的五个阶段中， 第一阶段主要来自于消费者自身或是企 业内部；第二、第三阶段主要是通过品 牌广告、产品广告、公关活动、软文、 新闻发布会等途径获得影响的，其中受 公关活动影响力最大；
万丰奥特企业集团管理方式PPT35(1)
（5）广告专题片。用途：可以在新闻发布会、各种行业的展会、
巡展等活动中做展示。也可压制成光盘做直投广告或在活动中免 费赠送。时间：约15分钟。风格：大气、科技感强、通俗易懂。 专题片的构想:专题片以成功的意念贯穿始终，分为企业介绍、汽 配、机械设备、汽车等几部分，既融合在一起，又可独立成章， 力求塑造万丰奥特是成功的企业形象；全片构想以实拍和三维动 画相结合的方式制作，对无法用实拍获得的技术层面的画面采用 三维方式表现更加形象生动。画面力求精致、大气。投放：能通 达主要汽配和汽车运营商的渠道，有订阅专业或行业书刊、书籍 购买等，打通这样的渠道夹带广告或免费赠送广告专题片光盘； 在行业用户的行业年鉴或行业刊物、内部刊物上发布广告或免费
A．宣传活动以拳头产品的优势及万丰奥
特=成功为由头,召开新闻发布会； B．过一段时间征集行业用户使用后 的反馈意见； C． 以产品出厂号或其他号码进行 抽奖活动，随后一个月公布抽奖名单； D．年末组织联谊活动等。
（3）广告创意策略。
每个主推产品提炼一个突出利益点作为卖点，
也就是广告的诉求点，着力带动汽配行业成功 企业的形象。 铝轮产品广告语：因为我，你会做得更好！ /我是你的绝配！ 发动机广告语：强劲动力，万丰奥特发动！ /因为我，你会做得更好！/我是你的绝配！ 金属涂料广告语：因为我，你会做得更好！ /我是你的绝配！
大区内的每个省份选择1～2个业务发 展潜力好的城市。
五、活动2：一流展示中心 内容：主要为万丰奥特主推产品的展示， 可带客户参观、定期召集行业客户的经 验交流会，同时也为各种技术交流提供 了良好的场所。
形式：视具体情况可大可小，地点可选择较大规模的
展示活动，也可在北京、上海、广州公司驻外办事处 展厅推广。由于汽配行业消费者的特殊性，无法像普 通消费者那样有广泛的接触途径和机会。因此行业广 泛的做法是办巡展、技术研讨、参观、经验交流等， 有一定效果，但与消费者“套近乎”的力度不够。有 没有一个综合上述活动优势、零距离接触消费者、有 足够的“套近乎”的机会和力度、能长期炒作的大型 活动场所呢—展示中心，其目的和意义是可以借助它 办上述的所有活动，还可以创造机会邀请客户参观、 做公关，迅速提高知名度，同时还可以彰显企业实力， 可持续性极强。公司多次举办行业内的活动和培训， 公益性强，容易形成业内对万丰奥特集团的崇敬。
万丰奥特控股集团人力资源管控体系
集团化人力资源管理运作机制编制：人力资源中心审核：袁双成批准：陈滨日期: 2012.2.18 日期: 2012.2.20 日期:2012.2.20目录一、集团化人力资源管控模式（一）管控定位（二）组织层级二、集团人力资源管理职责权限（一）人力资源角色（二）人力资源职能（三）人力资源权限三、集团人力资源岗位工作标准化（一）岗位设置及人员配置（二）岗位职责框架（三）各岗位工作标准四、人力资源专业考核五、人力资源运作机制六、人力资源专业学习培训计划为进一步完善和整合集团化人力资源管理体系，发挥集团总部和各公司人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,为实现企业集团的战略目标奠定支撑基础，对万丰奥特控股集团人力资源管控体系进行完善和提升,实行集团人力资源管理专业化管理。
一、集团化人力资源管控模式（一）管控定位依据万丰集团的实际战略管控模式和未来战略定位，结合现有人力资源管理人员水平现状，集团人力资源管理采取“战略管控+操作管控”相结合的模式，集中管控，适当分权，搭建人力资源管控平台，在有效整合集团人力资源体系、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，在操作管控为主的基础上，强化战略管理功能。
●政策平台：集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本总额控制和优化。
●服务平台：集团对下属公司进行人力资源政策性和专业性服务和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。
●管理平台：集团对下属公司人力资源部门实行垂直管理，对组织机构、职位标准和干部聘任、薪酬总额和标准、经营层绩效、核心人才培养等实行核心管控。
●共享平台：规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册，集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。
（二）组织机构层级集团人力资源组织管理组织架构，划分为三个层级。
第一层次：集团人力资源中心。
负责集团人力资源政策制订及公司人力资源专业管理和考核。
企业集团化人力资源与文化管控PPT课件
(3)心理资本管理：通过文化管理与优化人力资源生态环境，和谐 劳资关系与人际氛围，提升员工满意度与幸福指数，从而提升 员工价值体验与企业雇企业主集团品化人牌力资价源与值文化。管控
华夏基石人力资源体系三维模型
经营性人 才 管理型人 才 专业性人 才
人才队 伍
经营目 标管理机制 Nhomakorabea考核体系 薪酬激励 职业发展
企业集团化人力资源与文化管控
人力资源管理新四化
５、产业链整合与资源掌控力，具有为客户提供一体 化解决方案的产品与服务能力
企业集团化人力资源与文化管控
6
6、国际化程度、跨文化管理、全球市场最优方式 配置资源，成为产业优质资源的提供与产业力 量协同者之一
7、具有很強的战略性产业并购与整合能力；
8、拥有产业优质客户资源、品牌资源和领先的人 才队伍.
流程、制度与风险控制体系再完备，也有 漏洞，当人与流程、制度对着干的时候， 再好、再完备的流程与制度体系都失效。 只有当高素质的经营管理者及员工具备职 业道德与技能并认同公司的价值观的时候 ，才能实现制度与管控流程的无缝联接。
企业集团化人力资源与文化管控
3
一、质变时代：中囯企业需要重回基 本面（回归人与文化、回归科学管理）
9、优化的公司治理，持续的机制创新，有效的组 织与集团管控力
10、蠃得业界尊重，承担社会责任，成为产业标
准的制定者与参与企业者集团。化人力资源与文化管控
7
回归对人的尊重与重视，由依赖低劳 动力成本优势到依靠高素质人才。由 简单用人、挖人到经营人才。将人才 上升到战略，进入经营层面。
重回科学管理基本面：精典科学管理 四化：最优化、简单化、规范化、标 准化。现代科学管理四化：数字化、 流程化、集成化、智能化
华夏基石人力资源体系三维模型
经营性人 才 管理型人 才 专业性人 才
人才队 伍
经营目 标管理机制 Nhomakorabea考核体系 薪酬激励 职业发展
企业集团化人力资源与文化管控
人力资源管理新四化
５、产业链整合与资源掌控力，具有为客户提供一体 化解决方案的产品与服务能力
企业集团化人力资源与文化管控
6
6、国际化程度、跨文化管理、全球市场最优方式 配置资源，成为产业优质资源的提供与产业力 量协同者之一
7、具有很強的战略性产业并购与整合能力；
8、拥有产业优质客户资源、品牌资源和领先的人 才队伍.
流程、制度与风险控制体系再完备，也有 漏洞，当人与流程、制度对着干的时候， 再好、再完备的流程与制度体系都失效。 只有当高素质的经营管理者及员工具备职 业道德与技能并认同公司的价值观的时候 ，才能实现制度与管控流程的无缝联接。
企业集团化人力资源与文化管控
3
一、质变时代：中囯企业需要重回基 本面（回归人与文化、回归科学管理）
9、优化的公司治理，持续的机制创新，有效的组 织与集团管控力
10、蠃得业界尊重，承担社会责任，成为产业标
准的制定者与参与企业者集团。化人力资源与文化管控
7
回归对人的尊重与重视，由依赖低劳 动力成本优势到依靠高素质人才。由 简单用人、挖人到经营人才。将人才 上升到战略，进入经营层面。
重回科学管理基本面：精典科学管理 四化：最优化、简单化、规范化、标 准化。现代科学管理四化：数字化、 流程化、集成化、智能化
集团化企业的组织及人力资源管理(ppt 39页)
18
拓展部——战略职能部门
必须与销售业务部门密切配合
战略分析：
战略执行：
市场调研分析： 发展趋势是什么？ 我们的空间——细分市场在哪里？ 我们的优势是什么？ 我们的不足是什么？ 什么产品在衰退期？成熟期？成长期？
竞争对手分析： 谁是泼皮？能摆脱他们吗？ 时刻关注对手们在想什么、做什么！ 谁是偶像？能赶超他们吗？
2020/1/11
22
人力资源部——战略保障与企业文化职能部门 一定不要沦落为人事事务部门
战略型职能
企业文化建设 人力资源规划 绩效体系建设 人力资本管理
增值型服务职能
招聘 工作分析等技术咨询 培训 薪酬福利保险人工成本
保障型服务职能
人事手续 考勤工资 统计报表 档案劳保等等
2020/1/11
2020/1/11
19
财务部——战略安全与控制、投资职能部门
必须注意不要沦落为单纯的核算部门
现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财 务管理体系及一体化的信息平台。集团总部设立财务中心实施财务职 能的集中管理。
业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财 务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理， 实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；利用预算 管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；强化集 团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。
子公司：与母公司的数据库连接，可以对自己订单详细情况进行跟踪查询、 对本公司的业务综合情况进行查询，可以自动将数据上传到母公司。
完备的具体功能大致包括：
1、信息管理模块：产品信息管理、产品价格管理、子公司和客户的管理、 客户资料管理、部门管理、操作员及权限管理、库房设置等。
集团化人力资源管控模式共92页
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。——ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
集团化人力资源管控模式
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。——ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
集团化人力资源管控模式
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
人力资源第四篇
民企之星
集团实现了从一个汽车零部件的 横向产业延伸到整车发展的跨越， 横向产业延伸到整车发展的跨越 ， 目 前产品品种总数达2000 余种。 2000余种 前产品品种总数达 2000 余种 。 产品畅 销国内， 出口北美洲、 亚洲、 欧洲、 销国内 ， 出口北美洲 、 亚洲 、 欧洲 、 大洋洲等世界各地， 年出口额6000 6000万 大洋洲等世界各地 ， 年出口额 6000 万 美元， 美元 ， 万丰产品在海内外市场享有较 高的知名度和美誉度。 高的知名度和美誉度。
民企之星
4．野马特训 ⑴什么叫野马特训 野马特训是万丰所独有的对优秀员工 采用军事化形式与手段所进行的，以野 采用军事化形式与手段所进行的， 马文化为主要内容、 马文化为主要内容、超强度的全封闭培 训。
民企之星
⑵特训宗旨 通过野马特训， 通过野马特训 ， 为公司培养深刻理解 领悟万丰野马文化， 炼就强健的体魄， 领悟万丰野马文化 ， 炼就强健的体魄 ， 具有坚强的信念、 意志与毅力， 具有坚强的信念 、 意志与毅力 ， 具有团 队意识与团队精神的精英员工队伍， 从 队意识与团队精神的精英员工队伍 ， 而实现万丰“ 营造国际品牌、 而实现万丰 “ 营造国际品牌 、 构筑百年 企业”的战略目标。 企业”的战略目标。
民企之星 ⑸人格魅力，众口一词 人格魅力， 社会赞誉，深受爱戴； 社会赞誉，深受爱戴； 成功有效，一呼百应。 成功有效，一呼百应。
民企之星
2.三大法宝（第二层次） 三大法宝（第二层次） 董事长、 董事长、总裁兼党委书记
⑴生产经营—朱训铭副总裁 生产经营 朱训铭副总裁 筹资融资.内外关系—夏越璋副总裁 ⑵筹资融资.内外关系 夏越璋副总裁 精神文明.思想工作—吴艺党委副书记 ⑶精神文明.思想工作 吴艺党委副书记
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根据集团管控模式，集团总部定位为四大职 能
集团总部人力资源定位
政策平台
服务平台
知识平台
共享平台
集团总部统筹制定人 力资源规划、统一的 人力资源管理体系和 政策、人工成本控制 和优化。
集团对下属企业进行 人力资源政策性和专 业性指导和监督；进 行人力资源专案研究， 解决各子公司共性问 题。
规范各类实施流程， 整合人力资源管理工 具，规范操作手册。
集团范围内人才资源共 享，各公司管理成功案 例分享。
14
公司简介
职能定位——子公1、司定基位础产业：实业经营
集团（总裁、HR部门、专业部门）
子公司（总经理、HR部门、用人部门）
1. 确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划； 2. 确定集团人力资源基本政策框架思想； 3. 核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 4. 企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；
3、财务资产管控：建立集团财务管理体系和风险政策； 1.融资：股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款和抵押担保决策 2.资金：实行集团资金统一调度 3.资产：制定统一的资产处理政策和流程，建立资产保值增值考核评价体系， 提高资产质量和盈利能力；
4.预算：制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算委员会审定 5.股权：集团股权实施统一管理，归口集团董事会办公室。 4、风险管控（审计监察）。建立企业风险管控和内部控制体系，对企业经营活动进行审计监督 ，高级管理人员廉政监督。
1.集团人力资源战略规划分解和落实； 2.贯彻集团人力资源管理政策； 3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 4.贯彻和实施企业文化理念；
1. 人力资源战略、中长期规划研究与制订。 2. 人力资源基本政策的研究与制订。 3. 核心人才队伍的建设。 4. 后备人才梯队的建设与培养 。 5. 企业大学的建设与运作 。 6. 企业文化体系的构建 。 7. 各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 。 8. 整合外部公共关系资源。
高
集团管理模式：操作型
9
二、如何管控
组织体制保障——采用政策监控+直管型的模式。
10
二、如何管控——集团总部定位
集团 总部 定位
战略发展 管理
1.战略决策。制定和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资 、运营管理领域的重大事项；
2、投资管理。集团投资战略制定，投资项目选择和可研、板块投资项目组合决策、装备投资项 目审定。
行政管理方面，隶属子公司总经理，接 受行政工作考核；
业务管理方面，隶属集团人力资源中心， 接受集团专业指导和考核；
第三层次：直属子公司/事业部下属公 司人事科。承担具体的日常工作，其人力资 源管理是集团总部人力资源政策和事业部人 力资源管理措施的执行主体。根据企业规模 设置人事科或人力资源专员，负责具体人力 资源操作业务的办理和实施。
1、组织管理 （1）集团人力资源中 心组织机构、岗位设置 及定员，由人力资源总 监提出，总裁批准。 （2）子公司人事部门 组织机构、岗位设置及 定员，由人事部门负责 人提出，总经理建议， 集团人力资源中心审核 ，总裁批准。
2、招聘和任用 （1）子公司人事部门负责人招聘、离职、 调动、晋升等，由集团人力资源中心审核， 总经理建议，总裁批准。 （2）子公司人事部门经理/科长以下人员招 聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门 负责人审核，按权限批准，集团人力资源中 心备案。 (3)经理级干部由子公司人事部门提出申请 ，总经理审核，集团人力资源中心审核，总 裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件； （4）经理级以下干部，由用人部门提出， 人事部门审核，总经理批准后，由子公司人 事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人 才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核 备案。
5、企业文化建设：承接集团战略，宣传、传承企业文化理念。
资源共享
建立资源共享平台，整合资金融资、投资、资本运营、人才、行业、新技术、管理、法律/税务咨 询等内外部资源，建立战略合作伙伴，导入先进管理管理模式；
协调服务
1.行政：整合公共关系网络，协调解决各公司共性问题，做好经营服务保障。 2.法务：法务体系建设、法务风险防范。 3.企业文化：推广与集团战略相适应的企业文化。 4.集团信息系统规划。 5.技术：科技管理体系和知识产权、质量体系和标准化管理，新技术项目的开发和孵化
12
集团人力资源管控模式
鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提 高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能， 最后过渡到顾问服务中心功能
政策监控中心功能定位
集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核
- 集团开展多元化产业 - 下属企业管理成熟，特别 是人力资源体系 - 人力资源素质较高，可以 独立开展人力资源工作 - 参股型企业，集团少有权 利介入很深
人高
力
资
源
监管型
顾问型
体
系
监管型
监管型
完
善
程
度 低 人力资源专业人员素质
高
集团管理模式：财务型
- 企业进入成熟期，管理体 系相对完善，有明确的规划 和战略，并且需要对市场变 化作出快速反应的下属公司 进行管理 - 人力资源专业人员素质较 高、经验较丰富，可以独立 制定差异化的制度和政策
下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。
分 权
财务管理
- 属于集分权结合的管控模 式。 - 对下属企业人力资源体系 建设进行政策性和专业性指导 ，对“选”、“育”、“用” 、“留”等专业模块的核心职 能进行战略性管理和监控 - 下属企业在自主开展人力 资源管理实践的同时，重要管 理事项均需经集团公司审批。
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集团化人力资源管理体制的三种类型
人力资源管理体制
顾问型：顾问服务中心
监管型：政策监控中心
直管型：全面管理中心
属于分权程度极高的管控模 式。
集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务
万丰新园 （万丰实业）
摩轮事业部 （万丰摩轮）
万 丰 汽 车
汽 车 零 部 件
汽 车 零 部 件
广 东 万 丰 摩 轮
汽轮事业部 （万丰汽轮）
万丰科技
万丰新材 （威海镁业）
投资事业部 （上海投资）
英 国 公 司
宁 波 奥 威 尔 汽 轮
威 海 万 丰 汽 轮
美 国 公 司
天机 然器 气人 项公 目司
1.公司人力资源规划。 2、人力资源管理制度手册。 3、人才队伍建设。 4、建立后备人才梯队。 5、依托企业大学的学习平台。 6、企业文化贯彻落实。 7、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析
总结； 8、劳动部门、学校联络；
1. 2. 3. 4. 5.
专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则； 对下属公司进行专业指导和监督； 制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库； 对下属公司专业线对口人员进行业务考核； 建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决 共性问题。
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万丰的多元化产业——20家公司
汽车部件
未来产业
机械装备
万丰奥特 控股集团
房产建筑
新能源 新材料
金融投资
3
组织机构示意图
董事会办公室
股东会 集团董事会
董事长
集团总裁
监事会 监事长
总裁办/党委办
企划中心
技术中心
人力资源中心
财务中心
资本运营中心 审计中心
地产事业部
浙 江 万 安 居 建 设
万 丰 置 业 公 司
3、考核和薪酬激励 （1）子公司人事部门负责人薪 酬定级、调薪，由集团人力资源中心 统筹确定，总裁批准；子公司人事部 门其他人员薪酬定级、调薪，按权限 批准，报集团人力资源中心备案。 （2）子公司人事部门负责人的 考核分为两个方面，人力资源服务工 作由公司总经理考核，专业管理工作 由集团人力资源总监进行考核。其他 人员考核由部门负责人进行，报集团 人力中心备案。 （3）子公司人事部门各岗位考 核指标，由集团人力资源中心总监审 定；
战略管理
- 由集团本部拟定统一的人 力资源管理体系、政策、流 程并监督下属公司实施，下 属企业只负责实施，很少或 不需要差异性改进 - 属于集权程度极权程度极 高的管控模式
适
用
企
业
集 权
类
型
操作管理
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三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求
顾问服务中心适用情况
政策监控中心适用情况
全面管理中心适用情况
新绍 北香杭昌兴 京港州财担 投投担务保 资资保咨公
询司
4
一、集团化人力资源管控模式的选择 二、如何管控——集团化人力资源组织体制 三、管控什么——集团化人力资源体系 四、管控支持——集团其它管理体系
5
集团管控的三种模式
6
集团化管控的核心
人力资源作为集团管控的核心职能之 一，主要涉及到以下几个方面：
运营管控
1、战略和经营计划管理：组织战略分解和落实，年度经营计划审核，统计数据管理；监控子公 司经营计划和关键指标的实现，管控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩
2、人力资源管控：建立集团人力资源管理体系；制定人力资源规划、组织运行机制和总体政策 框架；建立高级管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策；
干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公 司高层的管理和后备人才培育