看中粮集团如何打造产融结合的模式
中粮集团海纳百川会融乃大
中粮集团:海纳百川会融乃大作者：中粮集团有限公司企业文化部来源：《企业文明》2010年第12期全新的“忠良文化”体系，不仅成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力，而且在集团并购重组中也发挥了积极的融合作用。
中粮集团有限公司（简称“中粮集团”、“中粮”）成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业，旗下品牌包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道场”方便面、“中茶”茶叶、“悦活”果汁、“我买网”购物网站等，自1994年以来，连续17年位列《财富》杂志“世界500强”，2007年至2009年，连续三年在国资委业绩考核中被评为A级。
近几年，中粮集团党组在积极探索“新国企”发展之路的同时，加强企业文化建设和创新，逐步形成了全新的“忠良文化”体系，不仅成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力，而且在集团并购重组过程中也发挥了积极的融合作用。
文化融合背景2005年以来，中粮引入一系列市场化经营的新理念和管理模式，战略转型步伐进一步加快，主要业务从农产品初级加工转向下游精深加工，从大宗产品转向消费品，商业驱动力从规模、成本领先转向品牌、渠道和研发。
与此同时，中粮集团加大了并购、重组力度，不断优化产业布局，完善产业链，这其中，既有以中土畜公司和中谷集团两家央企并入中粮的“并入式重组”，又有包括对“深宝恒”、“新疆屯河”、“丰原生化”、“五谷道场”和“蒙牛乳业”等企业的市场化并购。
重组、并购活动给被重组、被并购企业的管理层和员工队伍带来了巨大的思想震荡，最典型的心理状态体现在两个方面：其一是“信心”问题，即对自己所在企业发展前途的担忧：被中粮并购重组后，自己企业的业务会如何发展？在中粮的既有业务布局和架构中，自己的部门能找到合适的定位和位置吗？业务整合会不会削弱自己企业的市场竞争力和市场地位？其二是“信任”问题，即对自己个人“身份”和待遇的担忧：进入中粮后，会不会“沦落”为“二等公民”？自己和自己的部门会不会被“边缘化”？受“信任”和“信心”双重问题的困扰，使被重组被并购企业的经理人和员工陷入了迷茫和不安。
农工商一体化(中粮)
农工商一体化发展方案（中粮）（白洪日Q:786707536）摘要：农工商一体化是指以农产品为中心，把农业生产与其产前、产后有关的工商业务有机地组织起来，成为一个经济联合体的过程。
产前联合，即农业与农用生产资料的生产和供应部分的联合；产后联合，即农业与加工、运销等部门的联合。
中粮的农工商一体化具体做法是，在广大农村建立中粮的营业网点，为农民提供农产品的产前指导和产后的加工、收购服务；建立遍及农村的物流体系，打造一张贯通全国的物流网络，将农村优质产品运出去，同时也将好的产品引进来，实现产品的全流通；对优质农产品进行再加工，生产出的产品融入到中粮的产品品牌体系。
中粮的农工商一体化方案控制了产品源头，建立了流通网络和销售品牌，实现了生产、供应、销售的完美结合。
这一整套体系可以帮助中粮完成从田间到餐桌的全产业链构想。
中粮最终会建立一个规模最大、品种最全、质量最好的综合型食品企业。
关键字：农村综合体、实业、电商、物流、品牌目录农工商一体化发展方案（中粮） (1)（白洪日QQ:786707536） (1)1事业描述 (3)2产品与服务 (3)3成长与发展 (3)4人事与管理 (4)5经营模式 (5)6可行性分析 (6)6.1中粮利益 (6)6.2中粮优势 (7)6.3经济形势 (7)6.4社会价值 (7)6.5十八大政策 (8)7市场竞争 (8)8地点 (9)9财务需求与运用 (9)10风险 (9)11作者介绍 (10)1事业描述在广大农村建立中粮的营业网点（农村综合体），挖掘农村特色资源，建立健全中粮产品品牌。
引入现代化的物流体系和企业管理模式，为农民提供公共服务，扩大农村消费市场。
最终建立成一个以农村为基础，网络、物流为辅助，特色品牌为主导的一体化中粮全产业链模式。
2产品与服务开拓农村市场，主要开展以下三项业务：第一：在农村设立中粮营业网点，提供农产品的指导、加工、收购服务。
为农民提供农产品的产前指导和部分原料供应（控制产品源头），赚取少量的原料费用。
浅析中粮集团全产业链战略
浅析中粮集团全产业链战略本文从中粮集团全产业链战略的构想出发，分析了中粮集团在全产业链战略实施过程中的相关举措及可行性，提出了中粮集团走全产业链战略之路需要注意的问题，以期对其他大型国有企业进一步发展壮大有一定借鉴意义。
关键字：中粮；全产业链一、中粮集团全产业链战略的构想中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮集团)自1952年成立以来，从最初以粮油食品进出口贸易为主业，到如今多行业多领域齐头发展，走出了一条不同于大多数大型国有企业的发展之路。
2004年宁高宁入主中粮集团后，就展开了一系列的品牌整合和并购活动，全产业链战略初见端倪。
不仅高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略，还随之开展了一系列的宣传推广，把打造全产业链战略模式作为企业长期发展的一个重要目标。
近几年，中粮集团并购式发展的速度持续加快，昭示着其多元化发展的勃勃野心，引起了业界的普遍关注。
实际上，全产业链战略并非新生事物。
国际知名ABCDIN大粮商(ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚)无一不采用这种模式。
通过对全产业链链条下的种植、加工、物流、贸易的掌握，获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
当今时代，产业链之间的竞争已经超越了产品的竞争，转化为大型企业核心竞争力中的一个重要部分。
所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
这在食品安全持续成为大众普遍关注焦点的当今显得更具实际意义。
更何况，作为以食品为主业的大型央企，中粮集团理应在落实食品安全方面做出表率。
无论是电视媒体广告、还是成为世博会的高级赞助商，中粮集团在实施全产业链战略的过程中，无不展现出大型国有企业转型的决心，和全面走上全产业链战略道路的信心。
二、中粮集团实施全产业链战略的举措1、通过业务整合，全产业均衡发展，提升整体竞争力中粮集团旗下业务众多，涉及范围较广。
中粮集团：搭建“粮食银行+”强化现代农业服务体系
中粮集团：搭建“粮食银行+”强化现代农业服务体系作者：凌薇来源：《农经》2018年第07期长久以来，如何实现“买者放心、食者安心、销者省心”的多赢局面，是摆在粮食生产与流通加工过程中的一道难题。
“粮食银行”是2017年国家重要的一个试点政策，也是农村金融的一种创新模式。
近年来，“粮食银行”这一新型粮食流通模式在我国多地涌现，既破解了新粮上市时农户储粮难、卖粮难，又稳定了企业原粮供应，减少收购资金，还可以通过粮源集并、加工存储、质押贷款、现货销售、电子交易、期市套保、陆海联运等整体联动等盘活粮食资源，在粮食的流动和周转中获得增值效益。
作为中国最大的国有农粮企业，自2016年起，中粮集团在黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古等粮食主产区搭建起“粮食银行+”农业综合服务平台，将订单农业、农资服务、农机服务、粮食银行、农业金融、增值服务整合起来直接对接服务农民，改变传统收购粮食贸易中间商的角色，把农业生产与物流、加工环节对接，连接起小农户和大市场，直接提高农民收益，服务国家粮食安全。
2017年，中粮集团“粮食银行+”模式涉地面积598万亩，惠及约41万户农民，带动农民增收5949万元。
变“存粮在家”为“存粮到库”随着农村经济的发展，近年来，很多地方都开始规模种植，当农产品大丰收却遇到市场行情不理想的时候，就会出现农产品堆积现象。
粮食银行可谓是应运而生，那么什么是“粮食银行”？一些农业企业在提供粮食仓储和收购等传统经营业务的基础上，依托企业信用，以农民存粮为载体，向农民提供延期点价收购、短期融资和存粮价格保险等一系列保值、增值服务。
通过市场化运作，粮食银行可以吸收农民手中的余粮“储蓄”，“储户”可凭“存折”随时提取、购粮、折现。
“粮食银行”主要有三个特点：一是存取自由。
“粮食银行”存取时间通常为一年，其间粮权不变，可以随时提取存粮或兑现；二是保值增值。
农民存粮后可以直接提取现金，也可以根据市场价格变化随时进行结算。
中粮“全产业链”之惑
精心整理中粮“全产业链”之惑从某种意义上说，中粮集团能够闻名中国商界并非源于其产品，而是源于其在资本运营领域的长袖善舞。
玩资本的人喜欢讲故事，2009年以来，中粮“打造全产业链”的战略构想开始广为传播。
所谓“全产业链”，是指打造从田间到餐桌、从贸易到择。
临孤立分散、群龙无首的尴尬。
即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门食用油、长城葡萄酒，其市场影响力也并没有宣传中的那么强大。
更值得注意的是：米、面、粮、油、肉、蛋、奶等虽都属于食用农产品，但产业发展阶段却相去甚远。
食用油和奶类已经进入了品牌竞争阶段，米、面、肉、蛋类则是“小荷刚露尖尖角”，而蔬菜、水产等行业甚至还处在“有品无牌”的阶段。
由此可见，“全产业链”在众多细分行业还是“空中楼阁”。
再次，从集团管控的视角，中粮表象上堪称“航空母舰”，但实质上更象松散的“联合舰队”，“大猫成虎”之前尚需解决“大而不强”的现实议题。
“投资就是投人”，“全产业链”对中粮管理团队提出了全新的要求。
目前中粮的管理团队由21产。
在食品领域，中粮横跨食用油、大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面等数十个领域，但品牌建设整体上乏善可陈，难以形成整体合力。
中粮的食品业务核心竞争力是什么？协同效应体现在哪里？这些问题没有思考清楚以前，“全产业链”或许只是一个概念。
笔者以为，中粮打造“全产业链”，首先应砍掉“枝蔓业务”，进行适度“瘦身”，将经营领域先压缩到十个行业以内，优化事业部结构。
与此同时，中粮还需要抓住“关键点”。
农业的“枢纽”在于以植物（玉米、大豆、小麦等）为原料通过饲料工业转化为动物源食品（肉类和乳品等），辅之以期货等获利避险手段。
中粮要构建“全产业链”，必须在这些环节进行全方位的战略布局。
中粮集团的全产业链案例研究剖析_new
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。
仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
精选案例：中粮集团的战略转型
精选案例:中粮集团的战略转型中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司,居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型.中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略(1）以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业,靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。
1992年,中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局—-进出口贸易占40％,实业占30％，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产,工业食品加工，包装，仓储运输,酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油,在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力,在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。
中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功.2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长.2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
七大赚钱的农业运营模式
中粮模式——玩转产业链中粮集团作为国内农业龙头产业集团，已经从单一的粮油贸易延展到全产业链。
通过对涉及农业的各领域，包括技术、信息、种子、金融服务、网络、渠道、终端等进行投资和整合，从而使农业产业链的各个环节获得全方位的投资与服务开发，米、面、油、糖、肉、奶、饲料、玉米深加工产品、番茄酱、葡萄酒等均在国内取得了一定的市场规模和影响力。
解读：整合产业链是基础，玩转产业链的各大环节才是王道。
很多农业企业经营业务涉及米面粮油、鸡蛋、榨菜等各大领域，虽然他们只涉及一个细分产业，但却把产业做到了极致。
双汇模式——走深加工之路作为老牌肉食品企业，双汇不是单纯地卖火腿，而是借助河南当地养猪的原料资源所具有的规模优势，通过引进先进技术，不断挖掘深加工，摩拳擦掌打造“畜禽—屠宰加工—肉制品精深加工产品链”，加强畜禽养殖基地和产业带建设，提高工业化屠宰集中度。
依托精深加工，加工销售生鲜肉成为双汇发展新的战略重点。
双汇一手推开了市场之门，一手则挽起农民同奔富裕。
解读：立足自身资源，引进先进技术，走深加工之路，不断挖掘深加工环节的含金量，大大转化高附加值，绷紧整个产业链条。
这是农产品加工企业制胜的关键，正成为越来越多涉农企业的选择。
阳澄湖模式——墙内开花墙外香为何偏偏阳澄湖大闸蟹每年没上桌前，都能被炒得“红遍全球”？核心——转变营销模式。
阳澄湖大闸蟹在产品尚七大赚钱的农业运营模式未上市之时，利用微博在网上热炒，并实行团购预订。
为了满足顾客的多样化消费需求，以渠道为依托，直营店里的蟹卡采用了磁条记忆的技术，实现了可多次刷卡消费及反复充值使用的便利。
“饥饿营销+网络营销+会员卡制度”让一只小小的螃蟹在经济低迷时期依旧火爆。
解读：老树如何开新花？传统农业品牌需要在营销思路上大胆创新。
转变固有的传统营销模式，产品在墙内开花还仅仅是第一步，只有墙外香遍消费群的内心深处，才能成为真正的品牌。
百瑞源模式——嫁接旅游资源以往被外界一贯认为是“地摊货”的宁夏枸杞，有时实在是让人拿不出手，最后只能落于自豪与羞涩的尴尬境地。
国资投资运营平台之中粮集团模式
国资投资运营平台之中粮集团模式：趟水管资本代替管运营在全球范围的粮食企业中，来自中国的中粮集团资产排名第二、营收则排名第三。
近年来，由一家外贸公司变身的中粮集团在资本投资方面做了许多有效尝试，并通过重组、并购等一系列资本运作，在全球范围内成功实现全产业链布局。
那么，中粮集团在资本运作方面成果具体如何？其投资模式对中粮集团的发展有着怎样的作用和意义？资本运营构筑全产业链据了解，中粮最早是国家政策支持下单纯经营农产品和食品的外贸公司。
上世纪末国家开始推动粮食流通领域改革，粮食进出口经营权初步放开，中粮在粮油进出口领域的独家垄断地位受到挑战。
为应对市场竞争，中粮开始转型，并迅速在粮食油脂加工、农副产品种植养殖、食品生产、地产投资等领域形成多个业务群。
2004年宁高宁从华润空降中粮后，面对业务体系日益庞杂的中粮，宁高宁提出未来将中粮核心业务调整为五到六个业务单元或业务群。
同时，中粮集团开始通过资本运营不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链。
历史资料显示，2004年中粮集团并购中国土畜公司，并对其大力进行业务重组和资产整合，调整产业结构和商业模式。
2005年，中粮全面重组新疆屯河投资股份公司，改称中粮新疆屯河股份公司。
2006年，中粮对中粮国际实施了一套大规模的分拆重组计划，以53.3亿元向中粮旗下的中粮香港收购食品、饮料及农业相关业务，同时将旗下从事农业生产业务的中粮控股分拆，在香港主板独立上市。
分析认为，香港资本市场的投资者青睐于投资专业化的公司，这是中粮国际分拆的原因所在。
2005年至2013年，中粮共完成近50起并购项目，投资额146亿元。
尤其是2014年，中粮在国有资本投资摸索方面大步前进，通过资本运作布局海外方面也是成果显著。
如2月份收购荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉51%的股权，4月份收购香港农产品、能源产品、金属矿产品全球供应链管理公司来宝集团旗下的来宝农业51%的股权。
中粮集团探索多元化发展道路 重点打造国有资本投资公司
中粮集团探索多元化发展道路，重点打造国有资本投资公司——混合所有制改革推动国资国企案例（二）在我国逐步确立了以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度大背景下，中粮集团公司根据自己的发展战略，开始走多元化发展道路，通过参股、并购的方式不断拓展自己的经营范围。
特别是进入21 世纪，中粮集团公司明确了集团战略定位：发展成为全产业链粮油食品企业，全产业链就是以客户需求为导向，产品涵盖范围实现从田间到餐桌（即从农产品原料到终端消费品），并努力通过对全产业链的系统管理、关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同,最终形成整体核心竞争力，实现全面协调可持续发展。
中粮集团早在2006年开始积极探索公有资本与非公有资本的融合，通过投资并购助推改革，中粮全面重组新疆屯河公司、中粮受让丰原生化股份、中粮并购华润生化公司、联手厚朴基金收购蒙牛乳业公司，到与法国达能集团成立合资公司、斥资30多亿美元对外收购荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉51%的股权以及香港来宝集团旗下来宝农业51%的股权，不断加快国际并购脚步和实现旗下企业股权所有制的多元化。
此外积极引入战略投资者推动股权多元化，中粮集团旗下公司中粮肉食投资有限公司（以下简称“中粮肉食”）与KKR、霸菱亚洲、厚朴基金和博裕资本联合组成的财团宣布结成战略合作伙伴，完善公司治理和资本结构，实现各方股东在技术、管理等方面优势互补，充分把握行业发展机遇，将中粮肉食平台做大做强。
随着中粮集团改组为国有资本投资公司，其混合所有制探索步入新的发展阶段，将重点从股权的多元化入手，在引入产业、基金、民营、外资等各种资本的同时，通过实现国际化全产业链、业务板块分拆上市、引进职业经理人等办法，将中粮打造成一家以粮油食品为核心主业的国有资本投资公司。
此外，中粮正积极探索资产证券化路径进一步加强混合所有制改革。
做强粮油食品主业是中粮发展的重点，但目前中粮仍有很多非核心业务有待处理。
看中粮集团如何打造产融结合的模式(同名18888)
看中粮集团如何打造产融结合的模式志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。
信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。
近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。
背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在年春节后专访了辛伟。
辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。
在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。
目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。
该基金初期规模为亿人民币，预计在年内基金总规模将达到亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。
.战略定位：三大功能平台《世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。
集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。
对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。
中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。
中粮集团建设现代化产业体系
中粮集团，作为中国粮食产业的龙头企业，始终秉承“保障国家粮食安全，服务人民美好生活”的使命，以建设现代化产业体系为目标，不断深化改革、创新发展，为我国粮食产业的高质量发展贡献力量。
一、全球化布局，构建全球农粮产业链中粮集团积极融入全球农粮产业链，通过全球化布局，构建起集收储、加工、物流、销售贸易、分销于一体的农粮全产业链。
目前，中粮集团的供应链辐射全球140多个国家，在玉米、小麦、大豆等多个核心品种上形成了全球配置能力。
1. 拓展国际市场，实现全球配置中粮集团通过在巴西、阿根廷等农业大国投资建厂，积极参与国际市场竞争，实现全球农粮资源的配置。
如今年初，中粮集团首次通过散船进口巴西玉米，标志着巴西玉米输华走廊正式打通，有望实现常态化供应。
2. 深度融入当地产业链，实现合作共赢中粮集团在巴西等地投资建设农业基础设施、生产加工设施、仓储物流、码头等，深入开展粮油、食糖、棉花等农产品的加工与贸易，成为当地农粮产业链的重要参与者。
例如，中粮集团在巴西已成为第五大玉米出口商、第六大大豆出口商、第七大原糖加工商。
二、践行大食物观，加快产业转型中粮集团积极响应国家大食物观战略，加快产业转型，提升粮食安全保障能力。
1. 发展生物科技，打造绿色循环生态农业中粮集团大力发展生物科技、生物产业，向生物资源要热量、要蛋白，开发环境友好型饲用原料，打造绿色循环生态农业。
通过科技创新，提高农产品的附加值，促进农业可持续发展。
2. 提高国内粮食综合生产能力，服务国家粮食安全中粮集团积极融入新发展格局，提高国内粮食综合生产能力。
通过科技创新、管理创新，加强粮食储备和流通体系建设，确保国家粮食安全。
三、推动数字化转型，提升企业运营效率中粮集团积极推动数字化转型，以数字化技术助力构建粮食安全供应链。
1. 打造云平台，实现数字化转型升级中粮集团的中粮E云和农粮E云云平台，分别为集团下属企业提供云计算服务和农粮行业信息化建设。
这两个云平台基于国产化技术，实现了数字化的转型升级，提高了企业运营效率，降低了改造成本。
中粮集团全产业链战略分析
崇尚自由竞争的反垄断专家可能认为全产业链是一种经济垄断行为 ，政府应该加以限制；专门研究产业组织理论的专家可能认为全产 业链企业仅是垄断竞争者之一，是促进现代产业发展的有效形式。 关注就业和社会稳定问题的经济学家或社会学家可能认为全产业链 会加速粮油食品产业转型，短时间内造成大量企业破产和人员失业 ，有必要适当限制全产业链企业；关注食品安全问题的经济学家或 社会学家可能认为全产业链是当代中国保障食品安全的有效载体， 应该大力支持全产业链企业的发展。
Industry chain, good products
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（一）中粮实行战略的内在基础
• 长期以来，中粮集团面临三个重要问题：一是业务品种众多，业务 类型差异很大；二是集团始终没有制定发展战略；三是不同业务之 间缺乏整体性。 • 中粮集团不仅要面临不同竞争对手在不同业务领域的挑战，还要面 临同一竞争对手在不同业务领域的挑战，从而迫使集团提升整体应 对竞争对手的能力，制定整体竞争战略——全产业链战略 • （一）推行全产业链战略突显出了中粮集团的核心主营业务 • （二）全产业链战略成了集团发展战略 • （三）推行全产业链战略突显出了集团提升整体能力的紧迫性
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中粮的发展
1949年2月 中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立 1953年1月 中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷 油脂出口公司 1978年10月 中粮同美国施格兰公司签订洋酒寄售协议，将洋酒引 入中国大陆市场 1979年 中粮以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返 中国大陆市场 1983年 中粮参股的中国长城葡萄酒有限公司成立，中粮进入葡萄 酒生产领域 1992年10月 北京凯莱大酒店开业，中粮进入酒店经营领域 2003年1月 由中粮和英国商联保险有限公司（AVIVA）合资组建的 中英人寿保险有限公司在广州开业 2009年8月中粮集团旗下专业食品购物网站“我买网” （）正式上线运营 2010年 中粮连续17年入围《财富》500强
案例透视中粮集团资本运作的面纱
案例透视中粮集团资本运作的面纱论坛君本文深入分析中粮并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会、上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。
一、绪论据路透社4月21日消息称，中国最大的国营粮谷进出口公司中粮集团称，股票挂牌上市有助实现公司成为全球市场要角的雄心。
近年来，中粮集团在资本市场上的扩张步伐逐渐加快：中粮集团及下属企业主营业务涵盖了有农产品、食品、地产酒店、银行等领域。
中粮地产董事长宁高宁一贯奉行着通用电气公司前CEO韦尔奇成长法则“要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门”的设计理念。
本文将深入分析此次并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会，上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。
二、中粮集团基本情况概述1.中粮集团基本情况为梳理中粮集团资本运作路径，本文首先将概述中粮集团的基本情况。
中粮集团有限公司（COFCO）是全球领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，集农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售为一体，为接近全球四分之一的人口提供粮油食品。
立足全球视野满足市场需求，中粮将企业发展与整个世界的粮食、食品的供应和需求形势连在一起，通过国际化战略布局，创造全新商业模式，打造从田间到餐桌的全产业链，真正成为一家布局全球、经营主粮产品的国际化粮油企业。
依托遍及全球的网络和国内仓储物流节点的布局，中粮使粮食得以更高效的生产和流通。
目前，中粮资产超过570亿美元，仓储能力1500万吨，年加工能力8400万吨，年港口中转能力4400万吨。
资产和机构覆盖60多个国家和地区，业务涉及140多个国家。
同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。
目前，中粮在中国拥有177家工厂，农产品综合加工能力超过5500万吨，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。
中粮集团全产业链战略全景透视案
中粮全产业链之“伪命题”分析
中粮集团及旗下品牌
中粮全产业链之“伪命题分析”
Hale Waihona Puke “蒙牛劫” 回首蒙牛牛奶中含强致癌物质黄曲霉毒素M1的事件，“癌变”的蒙牛引 起了公愤，很多人再次将指责的矛头对向了蒙牛创始人牛根生。而事实上， 牛根生这次真的是背上了黑锅。自从三聚氰胺事件后，蒙牛在2009年7月已 经被中粮收编，摇身一变成为了中粮宣称的“产业链，好产品”中重要一环。 遥想当年中粮并购蒙牛时，中粮董事长宁高宁对牛根生表示，“其他我 可以不管，但食品安全一定要管”。余音未了，蒙牛却像个扶不起的“阿 斗”，一波未平一波又起，一点也不给新东家中粮留有回旋余地。据不完全 统计，自2008年9月三聚氰胺事件后，蒙牛大小食品安全事故近10起，成为 了中国乳业出现食品安全问题最多的企业！ 如果说作为食品企业，偶尔发生一次食品安全事故在所难免的话，但如果 连续不断地考验公众的容忍度，那只能说明其背后的食品安全体系存在重大 问题。祸不单行，2012年2月9日，中粮进口花生被质检总局查出黄曲霉毒 素B1超标。如果再联想起中粮蜂蜜、大米等产品曾相继被曝出的食品安全 问题，这不禁让人对以“食品安全是食品企业的道德底线”的产业链体系产 生怀疑，到底中粮能否走好这条路？
竞争对手DWC分析（以联合利华为例）
W(想做什么？） 联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历 史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术 的进步。而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生 活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食 物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。 今天，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为 的最高标准对待我们的员工，消费者，社会，乃至于我们所在的整个世 界’。这些年来，联合利华发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续 发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。
关于中央企业产融结合发展路径的探索
对垄断的教训，美国出台了一系列限制金融资本渗透产业资本 的法律法规，如著名的《格拉斯·斯蒂格勒法案》等，导致从 金融资本发端的产融结合的发展受到了限制。但与此同时，以 通用电器（GE）为代表的由产业资本发端的到金融资本的产融 结合模式开始出现，美国至 20 世纪 70 年代许多产业资本集团 都建立了金融部门、金融公司。
产业经济
基金公司、保理公司，产融结合架构逐步设立并不断完善，产
4．产融结合，是集团拓宽融资渠道，以融助产的需要。集
融结合步伐不断加快，取得了一定成绩。但相比上述标杆央企 团通过充分发挥各金融机构的功能和优势，汇聚金融板块业务
产融结合而言，集团产融结合仍处于起步阶段，未来发展潜力 合力和协同效应，可以更好的拓宽集团的融资渠道，有利于最
监会令〔2018〕5 号）。控制类股东应当具备权益性投资余额不 得超过净资产、总资产不低于一百亿元人民币、最近一年末净 资产不低于总资产的百分之三十等条件。
10.2018 年 4 月，中国人民银行、中国银行保险监督管理 委员会、中国证券监督管理委员会日前联合印发《关于加强非 金融企业投资金融机构监管的指导意见》（银发〔2018〕107 号， 以下称“指导意见”）。企业投资金融机构应当以服务实体经济 为目标，紧密围绕企业自身主业发展需要，科学布局对金融机 构投资，避免脱实向虚。脱离主业需要盲目向金融业扩张等情 形不得成为金融机构控股股东。
我国央企中，中石油、国家电网、五矿集团、华能集团、中国航空、
6．2014 年 10 月 28 日，国资委印发《关于进一步促进中央 华能集团等央企产融结合水平较高，实力较强，被视为我国央
企业财务公司健康发展的指导意见》（国资发评价〔2014〕165 企产融结合的标杆，具体情况详见下表（只列示了控股金融机
积极探索并践行全产业链模式
积极探索并践行全产业链模式作者：朱来宾来源：《中国经贸导刊》2017年第28期中粮集团积极探索农业产业化创新模式，率先提出并实践全产业链模式，以市场需求为导向，从产业链源头做起，涵盖从田间到餐桌的多个环节，通过对各环节的有效组织和管理，为消费者奉献安全、营养、健康的食品，实现自身全面协调可持续发展，提升产业链价值和对现代农业的示范引领带动作用，推动粮食产业转型升级。
一、上游：探索“农业综合服务”模式，促进产业资源融合农业综合服务包括订单农业、粮食银行、农机服务、农资服务、农业金融等，旨在打造农业产业化“生态圈”。
“农业综合服务”模式已在东北、华北玉米主产区试点并推广，2016年为合作社农民提供逾100场专业培训，涉及土地309万亩，惠及约40万农户，带动农民增收近5300万元。
（一）订单农业通过品种选育、统一供种、连片种植、科学管理、优质优价回收等模式，提高优质品种种植面积。
2017/18年度玉米订单面积将达到615万亩，预计产量1000万吨。
（二）粮食银行为农民提供烘干、仓储、分批结算、短期融资等一系列保值、增值服务。
2016年粮食银行玉米收购量116万吨；2017年预计180万吨。
（三）农机服务探索农机购买或租赁经营，整合农机手、烘干塔等资源，引导和优化农民储粮方式。
2016年试点农机籽粒直收服务，收割玉米4650亩，为农民节省成本14万元。
（四）农资服务与优质农资供应商开展合作，已为48家合作社、31万亩土地提供420份测土服务，指导农民精准施肥，科学种植。
（五）农业金融组织农户统一与银行洽谈，获得低息贷款。
与保险公司合作，创新种植业附加险等新险种，降低农民种植风险。
二、中游：打好产业集聚和精深加工两张牌（一）建设综合性农业产业园，发挥产业集聚效应目前中粮在全国各地建有9个综合性粮油贸易加工产业园，2016年总产值超过360亿元。
江苏张家港的东海粮油是典型代表。
经过20多年发展，东海粮油已成为亚洲最大的综合粮油食品加工基地，2016年产品销量超过400万吨，销售收入148亿元。
看中粮集团如何打造产融结合模式
看中粮集团如何打造产融结合的模式志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，2009年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。
信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。
近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业60多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。
背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在2011年春节后专访了辛伟。
辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。
在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。
目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。
该基金初期规模为15-20亿人民币，预计在5年内基金总规模将达到60亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。
1.战略定位：三大功能平台《21世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。
集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。
对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。
中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。
中粮集团全产业链模式为食品安全保驾护航
中粮集团全产业链模式为食品安全保驾护航中粮集团全产业链模式为食品安全保驾护航中粮集团有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮的根基在粮食，在农业的诞生，这是最古老、最自然、也是人类最基本的生存繁衍之途。
它的起源是自然，是天地，它依靠最根本的自然、土壤、阳光、水和人类最直接的劳作。
自然赋予了人类生存的条件，人也是自然中的一部分。
同时，自然的资源也给了中粮作为一家企业的源源不断生存和生长的源泉，成了中粮立命的根基。
中粮，在基础的定位上应是一家自然资源的公司，这与大家常讲到的石油、煤炭、森林等是一样的。
自然是其源泉。
食品安全是人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题，也是党中央高度重视、深切关注的重大民生问题。
中粮集团有限公司总裁于旭波近日表示，作为中国最大的国有粮油食品加工贸易企业，中粮有义务也有决心承担起这样的责任，为建设我国安全的食品业做出表率。
为实现食品安全可追溯，打造“安全、放心、健康”的食品产业链，中粮集团实行全产业链食品安全战略。
中粮集团董事长宁高宁说：“中粮集团的产品品类丰富，涉及食品安全的业务部门多样，几乎包括了从原料生产到食品加工的所有环节。
保证产品的质量，我们的经验是不能只从单一环节(比如食品质量检测)入手，而应该从整个产业链入手，使这个问题从商业模式上得到根本解决，并培养起认真负责的企业文化。
”他强调，食品安全工作直接关系到消费者的生命安全，关系到员工的未来，关系到集团的品牌形象和战略目标的实现，甚至关系到国家的安危。
中粮集团要主动承担社会责任，切实践行道德承诺，扎实做好食品安全工作，实施全产业链食品安全战略构想。
中粮集团全产业链食品安全控制，以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的每一个环节，通过对产品质量进行全程控制，打造“安全、放心、健康”食品产业链。
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看中粮集团如何打造产融结合的模式志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，2009年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。
信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。
近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业60多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。
背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在2011年春节后专访了辛伟。
辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。
在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。
目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。
该基金初期规模为15-20亿人民币，预计在5年内基金总规模将达到60亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。
1.战略定位：三大功能平台《21世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。
集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。
对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。
中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。
对我们来讲，在符合法律法规和监管规定的前提下与集团内部全产业链的合作，也给中粮信托提供了一个农业金融业务的实践和探索的平台，有利于树立中粮信托的行业特色和竞争优势。
《21世纪》：2009年7月27日成立以来，你们的业务发展比较稳健。
具体来说，主要做了哪些工作？业务定位如何？辛伟：作为一家全新的信托公司，成立一年多以来我们做了大量的基础性的工作，包括三方面的内部能力建设和两方面的外部能力培养。
内部能力建设包括风险控制体系和流程的构建、激励约束机制的建立以及团队的建立和培养。
对外的业务能力拓展，一是主动资产管理能力的培养，二是销售渠道的建设。
五个能力建设的同时，我们对自己的业务做出了定位，就是平台业务做规模、农业金融做特色、股权投资做利润。
一年来的运行取得了良好的效果，风险控制体系具备了从事前到事中、事后的控制能力，发行了100多个信托产品，初步打造了一支年轻、和谐、积极向上、综合素质高、有创业精神的业务团队。
《21世纪》：请详细解释下你们的风控流程是怎样做到事前、事中、事后对业务的全面介入的？辛伟：我们的风控体系包括前、中、后台的相互制衡，合规风控部门和内审部门介入信托业务开展的事前、事中、事后三个环节，辅之以IT系统的保障，以及和外部专业机构（如律师事务所）常态化的合作。
围绕整个风控流程，我们设计了信托业务手册和业务运营的一套流程性的信息系统。
整个流程中大概有350个风险点，其中有66个风险点是比较常态的风险点，我们通过IT系统配合业务操作来控制风险点，在信托业务操作体系内部也要做到业务岗位和信托资产管理岗位的双重流程监控监督等等。
流程的严格执行和不断完善是我们非常重视的两个方面。
《21世纪》：在团队建设方面呢？辛伟：中粮集团本身是一个非常注重企业文化建设、倡导“快乐工作、快乐生活”的企业集团。
我们也认为对一个金融企业来说，企业文化是最重要的，良好的企业文化能够增强员工的归属感和责任心，在一定程度上能够防范业务风险的发生。
中粮信托成立以来，我们致力于建立一个具有金融企业特点和中粮特色的企业文化，建立一个员工成长和事业成长的发展平台；同时我们也致力于建设一个相对合理的、市场化的激励约束机制，吸引优秀的人才。
除了从中粮集团系统调入有经验的员工充实到中后台部门，我们也从市场上招聘了大量的员工，薪酬向前台部门、向一线倾斜。
团队建设是一个长期的任务，新公司成立后的3-5年是一个非常关键的时期。
2.渠道与资产管理并重《21世纪》：中粮信托将渠道建设和资产管理能力建设并重，这是比较少见的，目前很多信托公司主要还是依赖银行渠道销售产品。
辛伟：自成立以来，我们就非常注意从各方面向行业中的领先公司，如中信信托、华润信托、北京国际信托、中海信托、华宝信托等进行学习，发现在渠道建设等方面各家公司的思路是有所区别的。
根据中粮信托的自身状况，我们经过战略分析，决定渠道建设和资产管理能力建设并重。
信托公司和银行合作，通过银行的渠道代销产品，在相当长的一段时间内，是一个优势互补的状态。
因为就目前的监管环境来说，信托是资金投向范围最为宽泛、运作方式最灵活的金融机构，而银行体系掌握着绝大部分的企业和个人客户群体，两者的业务合作有助于为民众增加理财的渠道，有益于社会。
但从长远发展的角度，信托公司也要建立自身的客户群体，对于我们来说，在渠道能力的建设上既要加强和银行的合作，同时也要建立自己的专属渠道，两个方面是并行不悖的。
《21世纪》：你们专属渠道是如何建设的？辛伟：主要是实现三个阶段的发展，从单纯的渠道管理逐渐向客户直销和财富管理中心建设进行过渡。
目前我们在建立营销团队，拓展销售渠道。
另外，中粮金融有中英人寿保险、龙江银行、中怡保险经纪等，中粮信托与关联单位能够进行一定的渠道整合和客户共享。
我们同时也在考虑和市场上的第三方理财机构进行合作。
第三方理财机构除了此次刚在美国上市的诺亚财富，还有大量的中小公司。
3.农业特色资产管理能力《21世纪》：资产管理能力是信托公司的核心竞争力所在，请问你们培养此能力的思路如何？辛伟：我认为，资产管理能力的建设，要基于对信托制度优势和自身能力两个方面的认知。
从自身能力来看，一个信托公司的人员是有限的，从证券、房地产再到黄金、艺术品，样样都精通是不太现实的，因而一定要有所为、有所不为。
中粮集团正在打造“从田间到餐桌”的全产业链，我们发挥股东优势，可以比较好、比较快地建立在农业食品领域的专业化资产管理能力，这也是重点所在。
同时，我们也借助信托平台的制度优势，从市场上寻求有专业化资产管理能力的团队来和我们合作。
通过两个方面的探索和尝试，点面结合，我们希望形成既有深度也有广度的全方位的资产管理能力。
我认为，信托制度在财产管理方面的优势、在实务操作上的多元化以及特有的委托代理制度功能等等，使信托具有综合解决方案的提供能力。
信托公司能够通过这种能力为企业或者产业提供附加价值，在我们经济社会变化的现阶段，信托制度可以在城市和农村的产业空间之间，在所有权和使用权之间，在公平和效率之间，发挥兼容和转换作用，并促进生产力的发展和财富的分享。
这是信托公司在商业模式方面的最大优势，也是我们长期能力建设的方向。
《21世纪》：在房地产和证券领域呢？辛伟：房地产是传统的信托业务领域。
由于政策调控，我们目前主要是关注地产信托业务中的保障房业务，规避政策调控产生的风险同时，拓展新的业务模式和领域，例如老年地产、工业地产等。
另外，中粮集团是国资委批准的16家主业中包含房地产的央企，因此中粮信托也可依托中粮地产板块在房地产信托方面的投资能力，如与地产合作进行真实的股权投资。
在证券投资方面，我们关注从直投、重组并购、二级市场等全链条的业务机会，我们会逐渐培养自己专业化的资产管理队伍，但目前主要是跟外部的投资能力合作，自己去建一个证券投资能力非常强的队伍，成本很高，跟外部合作边际收益会更高。
《21世纪》：你们的优势是不是主要表现为，中粮集团有很多项目，可以直接给中粮信托来做？辛伟：不是简单地从中粮体系里往外拿项目，而是通过中粮这个体系来寻找和发现投资的机会。
比如，中粮集团在农业领域的投资一定是符合战略导向的控制性投资，但市场上存在大量与中粮的产业链契合的财务性投资机会，这样的项目可能不适合集团来操作，更适合农业产业基金或信托公司来做。
另外，依托中粮的全产业链，我们能够发现很多与产业链相关行业或企业的业务机会，例如我们开发的土地流转信托和供应链信托就是根据全产业链的要求创新的信托业务模式，拓宽了信托的业务领域，取得了很好的社会效应。
《21世纪》：能否简单介绍一下中粮农业产业基金的情况？辛伟：银监会对中粮信托发展农业金融业务非常支持，批准中粮信托主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮农业产业基金。
该基金是由中粮集团主导发起的首只农业产业基金，初期规模为15亿-20亿元，主要投资农业及食品行业，旨在系统性提高农业食品行业整体安全性与科技含量、帮助解决农业产业化资金不足的问题、创新农业产业投资平台。
预计在5年内基金总规模将达到60亿元，成为国内规模最大的农业产业基金。
4.全产业链实践《21世纪》：中粮信托在农业金融领域发展的规划是怎么样的？辛伟：主要有两个层面：第一，我们将充分发挥信托制度和信托工具性金融的作用，寻求在全产业链中的业务机会，通过供应链金融信托、融资租赁、土地流转信托等多种手段对农业产业以及上下游企业形成支持，实现从单纯的融资到促进销售、控制供应链、降低负债率、平滑现金流等等多种功能，打造多元化的农业金融信托业务模式。
第二，探索和发现农业食品领域新的生产力，如新的生产方式和商业模式等，通过股权信托、房地产信托以及和农业产业基金结合等方式进行投资和整合，形成在农业领域卓越的投资能力；一方面协助中粮集团调整产业布局，另一方面为提高我国农业食品行业整体安全性与科技含量作出贡献。
《21世纪》：目前，在农业产业链的上游，农产品的种植还是比较分散的，而银行又要抵押担保，导致农民贷款难。
信托的应用范围号称与人类的想象力相媲美，能否解决这一问题？辛伟：是这样，我们在调研中也发现了类似的问题，农民实际拥有的主要财产是农村集体土地，但根据目前的法律法规，并不能够提供抵押。
我们与龙江银行合作，在与合作社的贷款中设计了土地流转信托、鱼场承包权信托的模式，解决了这个问题。
主要的思路是，按照目前的法律规定，农民的土地承包经营权是可以流转的，但是不支持以土地承包经营权进行抵押。
引进信托制度可以把土地承包经营权“转化”为土地承包经营权信托受益权，而信托受益权，按照我们的法律分析，具备抵押功能。
目前我们已经操作了第一期。