因人设岗还是因岗设人

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因人设岗和因岗设人，哪一个是对的？这3点中小企业要注意

因人设岗和因岗设人，哪一个是对的？这3点中小企业要注意如何设计一专多能的岗位配置？很多企业在岗位的扩张配置方面是根据工作的需要来设置的，比如我们的企业要扩张，所以要增加人员，要丰富工作要求，提出更高的服务或者满足公司的需要就提出要增配这样和那样的岗位，很多企业就是通过岗位的配置不断增加，看起来规模在不断的发展。

特别是早几年，很多企业觉得你看我企业员工很多，我企业规模越来越大，过去我才五十人，现在我已经一百个人，两百个人。

我最近辅导一家企业，他们岗位人员不断增加，由五百个人到九百，甚至现在超过一千人，企业规模不断地扩张，我们都知道企业规模不断的扩张，不是与人员不断的增加作为核心的标准，在早几年可能很多企业觉得人丁兴旺，人员越来越多，但现在意识到人员越来越多，企业的负担越来越重，除非每一个人，每一个岗位能够给企业带来他应有的价值或者超价值，只有这样我们的企业才能真正的获得人效红利。

我经常讲人口的红利已经离我们越来越远，什么是人口红利？人越多带来的红利。

什么叫人效红利？每一个人创造的价值越来越多，我们才有更高的红利。

所以砍掉价值很低或者是给企业带来更多成本的岗位，这是我们企业目前必须要做到的一件事情。

如何砍掉没有价值或者在拖累企业发展的岗位？先看看，现在很多企业在岗位配置中存在哪些问题？第一、人浮于事，这里有两个概念，一是这个人只是为了做事，他不做价值和结果，企业请了很多人，设置很多岗位，但是这些人员在工作当中，他们只是安排一个工作职责给他，你干这个，他干那个，你会发现这些人只是把工作做了，职责看起来在履行，但是没有把这些事情做出价值。

我经常会讲一个人的努力没有太大的意义，而有价值的努力和有结果的努力，才是值得我们欣赏，奖励的，第一个概念就是说我们并没有让这些人去做出价值和结果。

二、很多工作看起来有人做，但是工作量是不满负荷的，是浮在表面上的工作，表面看起来好像挺努力、挺忙，也挺认真，但是这件事情实际上效率低下，或者工作份额本身就不高，因此造成工作量看起来很多，人看起来更多，这叫人浮于事。

人员招聘应该满足应岗设人而不是因人设岗,管理学辨析

人员招聘应该满足应岗设人而不是因人设岗，管理学辨析人员招聘应该满足因岗设人，而不知因人设岗。

根按照管理学的说法，一个公司发展到了一定的高度，就会有更多的重要职位，可以用来培养那些有潜力的人，让他们去做一些重要的事情。

如果无法提供岗位，可以考虑从薪酬激励的方面给与发展潜力大的人才，如果岗位跟薪酬都无法满足，人才流失那是必然的。

另外其实大可不必那么担心后续元老们离职后无人填补空缺，我相信这个市场是流动的，既然公司的员工会跳槽到竞争对手，我相信竞争对手也会跳槽我们公司。

所以先做好内部关于人才培养激励的机制，看得到公司的未来，愿意同公司一起发展的会愿意留下来的。

论因人设岗与因岗设人的理论基础

论因人设岗与因岗设人的理论基础现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到“以事定职，以职定人”，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。

在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。

但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。

在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。

到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？一、人力资源是重要的核心能力要素现代企业越来越重视对人力资源的管理。

因为企业的可持续发展和成长，取决于企业的竞争优势，而企业的竞争优势来源于企业的核心能力，人力资源是重要的核心能力要素。

企业的核心能力是美国著名的战略管理专家加里•￡?￡?￡?哈默尔（Gary Hamel）和C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?普拉哈拉德（C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?Prahlad）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。

他们将企业的核心能力界定为：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。

中国人民大学彭剑锋教授将企业的核心能力界定为：企业自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、管理等要素的组合。

核心能力具有四个基本特征：价值性(V aluable)，独特性(Unique)，难模仿性(Inimitable)和组织化(Organized)。

随着全球竞争和知识经济的到来，人力资源日益成为企业核心能力的基础。

因为人力资源本身的特点决定了它具备以下特点：1、人力资源价值的有效性。

人力资源对于现代企业而言，具有价值的有效性。

（1）首先，核心人力资源（指企业家和企业中的知识型员工）作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主要要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提；（2）其次，人力资源能够为企业持续地赢得客户和市场。

设置岗位的基本原则是A因人设岗B因事设岗C因人力资源设

2019/4/15 人力资源规划 12
人力资源计划和企业规划的关系
制定战略计划制定经营计划编制预算
HR战略计划
HR战术计划
行动方案
人力资源计划的长度与环境的不确定性
短期计划：不确定/不稳定很多竞争者社会经济条件迅速变化不稳定的产品/服务需求变动的政治和法律环境企业规模比较小管理水平落后
2. 狭义人力资源规划：对人力资源供需预测，使之平衡的过程。实质上是各类人力资源需求的补充规划。 3. 广义的人力资源规划：企业所有各类各种人力资源计划的总称。包括企业人力资源战略规划，组织变革与发展规划，人力供需平衡计划，劳动生产率发展计划，调配晋升规划，职业生涯规划等等。 4. 人力资源规划总目标：及时获得所需人员，人力最佳配置，开发利用人力资源潜力，有效激励员
2019/4/15
人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反馈
人力资源规划 20
人力资源供需预测程序
调查分析
需求分析组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测需求数量、质量、层次、结构
2019/4/15
供给分析内部供给外部供给
人口政策和状况劳动力市场发育程度社会保障体系健全程度就业意识和择业偏好等
6）确定人员净需求，起草计划匹配供需起草计划匹配供需包括： u 确定纯人员需求量：数量、质量、层次、结构 u 确定纯人员供给量：数量、质量、层次、结构 u 供需平衡：各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量 7）制定人力资源管理目标、具体规划这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。 8）执行规划和实施监控 9）评估人力资源规划

因人设岗与因岗设人

因人设岗与因岗设人因人设岗”是与“因岗设人”相对立的概念。

“因岗设人”指的是首先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位。

与之相对立的“因人设岗”是根据现有人员的能力水平设立岗位。

人力资源是重要的核心能力要素，现代企业越来越重视人力资源管理，因此是因人设岗还是因岗设人这个问题困惑着越来越多的企业和人力资源工作者。

文章在论证了人力资源是核心能力要素以及异质性的基础上，分析认为笼统的讲是因人设岗还是因岗设人是没有意义的，也不会有答案，只有将人力资源进行分层分类的管理和梳理，回答此问题才具有现实的作用和意义。

因人设岗的来历正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。

从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。

由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。

因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。

但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。

为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。

然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。

这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。

岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。

显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。

特性一：岗位与组织某个发展阶段相关。

如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。

此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。

物业定岗定编原则与编制标准(借鉴)

物业定岗定编原则与编制标准（借鉴）岗位设计的原则1.因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。

设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。

按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

2.整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

3.最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

4.规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。

对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

5.客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

6.一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

岗位设计考虑的主要方面1.主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间？2.需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。

3.能力要求：做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

4.业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?5.汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？6.工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?各岗位人员编制标准（建议）（一）公共事务人员劳动定额1.15万平方米以下住户服务中心配设管理员3人。

2.15万平方米以下不高楼宇巡查组，只设住户服务中心；15万平方米以上设置楼宇组。

巡楼组管理员每增加5万平方米，增设1人。

住户服务中心管理员每增加10万平方米，增设1人。

3.干部配置：15万平方米以下设置主管1人，不设班（组）长；15万平方米以上，设置主管1人（可由管理处副经理兼），住户服务中心班长1人，巡楼班（组）长1人。

因人定岗还是因岗定人

因人定岗，还是因岗定人，这是个问题！我们说事情，喜欢提前提，很多话，就是没有讲明，也有潜在的前提。

岗位和人力配置这个管理的老话题，一聊起来，很多人不由得就会产生一个理想的前提，由这个理想的前提，一般也就推导出“因岗定人”这个所谓正确的结论。

什么前提呢？就是一个是企业管理规范，一个是人才供须两旺。

想想看，我们经常设定的这两个前提，是不是太过理想了点呢？你的企业里，管理水平如何？是否达到了比较规范的水平？相信大多数人的答案不会那么肯定——事实上也是如此，中国的企业管理水平，尤其是民营企业的管理水平，和跨国公司相比，绝大多数都处在一个比较低的阶段，距离理想，还比较遥远。

国内的劳动力群体，处在一个结构矢衡的状态，这点也是人所皆知。

一方面，大量人力资源价值低廉的劳动力找不到就业岗位；另一方面，大量对人力资源价值含量要求甚高的工作岗位又缺乏合适的人选。

撇开供需总量的迷障，人力资源配置的不平衡状况应该是惊人的——距离理想，仍然比较遥远。

由两个距离现实那么遥远的理想前提推导出来的所谓“真理”——“因岗定人”。

它是否能够经得起实践的检验，难道不会在管理者的心里划上个大大的问号？其实，从管理的角度看，我的观点倒更倾向于“因人定岗”，当然，这很可能给了异己一个是非选择的口实，尽管我还比较倾向于两者的综合。

现在的企业，人和岗位的矛盾是非常突出的，其表现形式常常是：设置了一大堆适合企业发展的工作岗位，但经常会发现一些关键岗位上总招不到合适的人，结果是岗位长期空缺，设置初衷所想到的，应该履行的职责，应该对企业产生的贡献，往往成了画饼充饥；或者，好容易聚集了几个得力的干将，可是在职责分工和权限分配上总是无法分配理想，或避人所长，或用人所短，只好让现行的工作岗位演变成适合得力干将“驰骋”的古怪模型。

矛盾突出到极至，岗位长期空缺，可该做的事必须得做，于是就产生分工不明确，扯皮和推委事故丛生，或者干脆某一事项根本就无人管理和监控，往轻里说，影响到了工作效率，往重里说，则埋下了巨大的经营风险。

因岗设人还是因人设岗

因岗设人还是因人设岗（2012年第4期）企业管理杂志社发布时间：12-06-28因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益最大化和永保核心竞争力。

■文/刘青桃石丹淅现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。

现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。

两种截然相反的组织策略因岗设人传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。

受“定岗、定编、定员”思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。

因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。

其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。

因人设岗在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。

因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。

因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。

因人设岗和因岗设人的概念

因人设岗和因岗设人的概念因人设岗和因岗设人是一种针对员工岗位匹配的管理理念，它们旨在实现员工与岗位的高度契合，提高员工的工作满意度、工作效率和组织绩效。

下面将详细介绍因人设岗和因岗设人的概念及其应用。

因人设岗，即根据员工的能力、兴趣和特长等个体差异，将员工合理、科学地安排在适合他们的岗位上。

因人设岗强调根据员工的个性、能力和特长等特点，精确匹配合适的岗位，使员工能够根据自己的专长和兴趣进行工作，从而发挥出他们的最大潜力。

这种管理理念认为，只有将员工与岗位的需求充分匹配，才能实现员工的激情和自我实现，从而提高工作质量和组织绩效。

因岗设人，即根据岗位的要求和特点，判断适合该岗位的员工的素质和能力，并进行招聘和培养。

因岗设人是从岗位的角度出发，根据岗位所需的能力、技能、知识和特点等要求，选择和培养适合该岗位的人才。

这种管理理念认为，只有岗位和员工的要求互相匹配，才能保证员工能够胜任岗位，提高工作效率和员工满意度。

因人设岗和因岗设人的应用既强调了员工的个体差异，也关注了岗位的特点，是一种保证人力资源最优配置的管理方法。

由于每个员工的能力和特长不一样，对岗位的适应能力也不同，因此，企业需要对员工进行全面的能力和特质评估，了解员工的个人潜力和发展需求，将其合理地安排在适合其能力和兴趣的岗位上。

同时，企业也要充分了解岗位的特点和要求，明确具体岗位所需要的能力和素质，进行精准地人才招聘和培养，确保岗位和员工的需求能够较好地匹配。

因人设岗和因岗设人的应用能够带来多方面的好处。

首先，它能够提高员工的工作满意度和工作效率。

只有将员工安排在适合其能力和兴趣的岗位上，才能激发他们的工作热情和积极性，提高他们的工作满意度。

同时，因人设岗和因岗设人能够实现员工的最佳发挥，员工能够根据自己的优势能力进行工作，提高工作效率和绩效。

其次，因人设岗和因岗设人的应用能够提高组织的绩效。

当员工与岗位的需求相匹配时，员工的工作质量和效率会提高，从而带动组织的整体绩效提升。

因事设岗还是因人设岗

“因事设岗”还是“因人设岗”2011-04-08 14:33:02来源: 总裁网作者: 金剑峰跟贴1条要把组织里的人充分地调动其积极性，这不是一件容易的事情。

但是在组织战略的需求下，有些部门需要增加员工、有些部门则需要裁减员工。

联想集团在2004年的战略重组下，发展PC而砍掉其它业务，至使有员工在网上发表《联想不是家》的感慨，引起网民的热议；2007年，华为的“万人大辞职”事件，也让员工感觉到《企业没有家的感觉》……问题是：当战略要求砍掉某个部门时，这个部门的人员必须也要裁减吗？很显然，联想公司与华为公司遵循着“因事设岗”的原则，所以在员工的安排上大动手脚，尽管发放补贴等工作做得很到位，无疑也会给公司造成很大的声誉影响。

因事设岗是用人非常理性的原则，但是如果组织中的确有出类拔萃的人员，并且在企业里做出了相当的成绩，这些人员是否也在裁减之例呢？如果要把这些人员也裁减掉，无异于“削弱自己以资敌国”，竞争对手做梦都可能笑出声来。

因此，“因人设岗”也是用人的一种理性要求，这里我以世界500强企业中粮集团作为案例：2000年左右，中粮集团请麦肯锡咨询公司进行战略咨询，麦肯锡咨询建议中粮集团将所有的业务归并为22个业务单元（宁高宁上来后，又重组为9大业务单元），其中有一个单元就是中粮包装实业，麦肯锡这样定位中粮包装：市场较狭隘，增长率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉！这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。

当时的总经理周政先生（现中粮地产董事长）是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务（投资、兼并、全国设厂），成为中粮集团的九大业务单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位！并于近年香港联交所上市。

关于企业人力资源管理中“因人设岗”与“因岗设人”的讨论

精心整理关于企业人力资源管理中“因人设岗”与“因岗设人”的讨论在《盛高内参》2004年第3期中，我曾经和大家探讨过关于民营企业发展过程中，在原始资本积累、规范化、人才化三个阶段间的两个“脱节”问题：初期企业经营业绩与规范管理的脱节；中期规范管理与员工素质、执行力的脱节。

应该说这两种在讨论这对矛盾之前，让我们先统一三个必要的认识：首先，看看什么是企业的“管理”，什么是“人力资源管理”。

何谓企业的管理，有很多种表述。

简单的讲，我们可以这样理解：在一个特定的环境中（包含社会、经济、政治、文化等环境），利用一定的资源（包含社会资源、财务资源、技术资源、人力资源、以及各项其他资源），去实现企业生存、盈利、持续发展壮大，进而承担社会和历史责任。

如何在特定的环境中，利用手上的资源，去实现目的——这项系统而艰巨的工作就是“企业管理”。

那么，企业的人力资源管理又是什么？简单的讲，那就是如何更好地用好人来实现企业的目的，包括手上现有的人，以及可以通过各种手段获得的人。

显然，那些仅仅出现在设想中，却没这是解决问题时的一种基本原则和方法——20/80原则，这对于我们随后更好地理解企业“因人设岗”与“因岗设人”的现实矛盾有着关键作用。

最后，让我们看看什么是理论？所谓理论，那就表示在一个特定的前提和假设下的某种结论。

在大多数情况下，对于理论前提和假设条件的理解比理论本身更为重要——这是一个常常被我们忽略的重要问题！人”的规范性和适用条件。

即使我们没有完全因岗设人，那也是因为企业人力资源条件不成熟的一种变通运用，而不是对“因岗设人”的否定；在操作上，要充分考虑到企业的现状、能力、条件，利用好“20/80”原则，看清楚什么是重点关键的，什么是次要的；什么是可以解决的，什么是暂时无法解决的，根据企业实际情况做出岗位设定。

在具体设立岗位的时候，要分清两种不同性质的“因人设岗”：一种是由于企业人力资源的现实瓶颈，不能满足“因岗设人”的要求，而采取的一种暂时可以接受的解决方式，是源自与岗位要求，又回到企业现状的一种操作手段。

因岗设人还是因人设岗

因岗设人还是因人设岗关于民营企业发展过程中，在原始资本积累、规范化、人才化三个阶段间的两个“脱节”问题：初期企业经营业绩与规范管理的脱节；中期规范管理与员工素质、执行力的脱节。

应该说这两种脱节是企业发展过程中常见、正常并且有规律可循的必经阶段。

这里想和大家探讨的是企业、尤其是民营企业在发展过程中，这两个脱节在人力资源管理方面的一个突出表现——“因人设岗”与“因岗设人”的矛盾——这也是我作为管理咨询顾问若干年在咨询过程中企业老总们不断提及的一个问题，同样是这些老总们不得不去面对，并且经常头疼的一个问题。

从人力资源管理理论的角度看，“因人设岗”明显是不合理的，相信这个道理各位老总和人力资源部经理们都明白。

可问题就出现在执行上——明明知道这样做不合理，可是我们企业却不得不这么做！的确，企业的实际管理毕竟不是纸上谈兵，不是明白道理就可以做到的。

在讨论这对矛盾之前，让我们先统一三个必要的认识：首先，看看什么是企业的“管理”，什么是“人力资源管理”。

何谓企业的管理，有很多种表述。

如何在特定的环境中，利用手上的资源，去实现目的——这项系统而艰巨的工作就是“企业管理”。

那么，企业的人力资源管理又是什么？简单的讲，那就是如何更好地用好人来实现企业的目的，包括手上现有的人，以及可以通过各种手段获得的人。

显然，那些仅仅出现在设想中，却没可能获得的那些“人力资源”不属于我们所说的“人力资源管理”的范畴，我们所能做的最多是创造出更好的环境，为将来的某一天获得那些今天仅仅是可望不可及的“人才”做好铺垫和准备。

明确这两个概念，将有助于我们理解企业人力资源管理中“因人设岗”与“因岗设人”这对现实矛盾。

统一了什么是“管理”、什么是“人力资源管理”之后，我们再统一第二个认识：企业的问题千头万绪、错综复杂，作为问题解决者，不管是外部的咨询顾问还是企业内部的管理者，都必须首先抓住企业关键的20％问题，从问题的轻重缓急和企业现有基础、条件，所拥有的资源出发，先解决重点问题，先解决能够解决的问题；条件成熟后再逐步解决下一阶段的问题。

因人设岗，还是因岗设人

因人设岗，还是因岗设人因人设岗，还是因岗设人在为某企业进行组织结构调整的过程中，笔者在进行管理诊断时发现在该企业职能部门中存在严重的因人设岗现象。

如监察处长调至保卫处工作，无合适的人选任监察处处长，就让新的保卫处长负责监察处处长的职责，新设立监察保卫处，负责以前监察处和保卫处的工作；有一些工作需要高层领导完成时，常常是老总找得到哪位副总就安排他处理、谁有空就安排谁处理，谁有能力处理就安排谁处理。

在和该企业领导交流的过程中，他们也认识到在自己企业内部里存在着因人设岗的现象，实际情况让他们不得不这样做。

有些工作本来不应该归某位领导处理，但应该完成该工作的领导或部门又不具备相应的能力，因而不得不让其他领导来完成这项工作。

那么到底应该采用因人设岗或因岗设人呢？我们首先来看看因人设岗、因岗设人的概念。

因岗设人是根据业务需要设立某一岗位，再根据岗位需求配置人才填补岗位；而因人设岗则是根据员工能力设立某一岗位，或者是调整现有岗位的责、权、利以适应员工的能力。

从传统的管理理论的角度来看，因岗设人是组织架构设计的基本原理，企业应该要因岗设人而不应该因人设岗。

一般根据企业战略需要，设立或调整组织机构，明确部门职责，再层层分解到各个岗位，从而确定各岗位的岗位职责。

如果员工的能力不满足某岗位的要求，则需要对员工进行相应的培训，以提升员工能力，或者降职使用；如果员工的能力满足岗位要求，则将员工补充到该岗位上去；如果员工的能力超出了该岗位要求，则对员工进行晋升。

如果随意进行因人设岗，新设的岗位往往会破坏组织体系，使得组织运作有效性降低，从而影响公司战略目标的实现。

对因岗设人的理论进行分析后可以发现，使用因岗设人原则实际上需要两个前提：1、企业所需的人才在市场上是大量、丰富的，总能在人才市场上方便容易地找到满足各岗位要求的员工。

2、在设计组织结构时，对企业战略理解非常准确，能完美地将企业战略需要进行分解，落实为部门职责，再分解为各个岗位职责。

因人设岗还是因事设岗

因人设岗还是因事设岗企业在进行人才聘用和岗位设置的过程中,到底应该选择因人设岗还是因事设岗呢?一直以来都有不同的观点。

对于高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况；而有些时候，选择因人设岗往往会存在主观的偏差，而导致成本的浪费。

【关键词】岗位设计工作分析市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。

每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。

泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。

泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。

一天，泥匠对石匠说：“石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。

你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。

我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。

非常省力气。

”石匠说：“是，但我们的作品是不一样的。

你用的泥巴是可以用模子来做。

而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。

不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。

所以，我的作品每次都不一样。

这也是我和你的区别吧。

”泥匠和石匠虽然都卖自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。

企业要因事设岗位，还是要因人设岗位呢?广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10亿人民币。

公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。

组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。

我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。

于是询问A公司为什么否定这个方案。

A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。

看来A企业信奉的是因人设岗。

那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。

B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。