如何选用育留人才
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
推荐人制度、三个以上主考官、详细记录
32
外部招聘
33
招聘渠道
员工推荐 互联网 招聘会 校园招聘 中介机构 广告
员工自荐 返聘 调动 内部提升
招聘渠道： 内部招聘
小组讨论：
你认为内部招聘有什么优点和缺点？
34
参考答案：
内部招聘：
优点： 内部晋升和岗
位轮换可以提 高士气 成功率高 稳定性强 经济实惠
51
随意问题：
高级管理者
求职动机 其它疑问
上级主管
专业问题： 行业知识 专业技能 资源状况
人力资源部：打破砂锅问到底
例如：××年于××公司任营销总监 问： 1、背景：多大规模的公司、主营产品、市场份额 2、任务：职责是什么，多少直接下属，直接向谁汇报 3、行动：做了什么，谁是总负责、谁协助 4、结果：行动之后的具体结果
52
直接上级：穷追猛打问到细
例如：××年于××公司任营销总监 1、如何新产品订价 2、如何开拓渠道 3、如何管理经销商 4、如何选择终端卖场 5、如何处理窜货 6、如何处理客户投诉
53
外聘顾问：怪里怪气无厘头
1、城里哪家餐馆比较有特色？ 2、最近看什么电影节目？ 3、1＋1＝？ 4、把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须
请先自我介绍 （观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲 话的风度如何 ）
你有何优缺点 ？ （应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾 向如何 ）
你现在或最近所做的工作，其职责是什么？它有些什么 具体的事务？ （应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自己工作的 重点，有无足够的工作经验 ）
①人才市场的规律 ②竞争对手或行业事件 ③业务需求提前二个月
28
4、招聘策略
时间 地点 人员 渠道
①本地、跨区域 ②本公司、交通便利的场所 ③相对封闭无干扰的会议室
29
现场摆设
顾问
人力资源部专员
高级管理者 上级主管
30
4、招聘策略
时间 地点 人员 渠道
①考官组成 ②考官的知识、能力互补 ③考官礼仪
蜜月期（与老板之间相互信任，要什么给什么） 彷徨期（与老板之间相互猜疑） 决择期（生存还是死亡）
☆凯撒进驻罗马时说过一句话：我来了，我看到了，我征服了！
空降兵临走时也会说一句话：我来了，我看到了，我真服了！
19
2、招聘人数
一个不称职的官员，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 他会选择哪条路？ 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，两 个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自 己找两个更加无能的助手。
47
面试题目举例：
你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？ （应聘动机与期望 ）
你个人有什么抱负和理想？你准备怎样实现它？ （事业心、进取心、自信心）
48
面试题目举例：
在一个下暴雨的夜晚，你去接你心爱的妻子。等你的车 开到约定地点的时候，却发现，不远处你的顶头上级正 在大雨中等车，另有一个陌生的临产孕妇也在等车。这 时你只有一个空位子可坐。你会怎么办？
如何选人、用人、 育人、留人？
曾广根编制
0
企业经营价值链分析
企业的 持续发展
经
顾客忠诚
营
客
户
优异的
产品与服务
？
1
顾客满意
为顾客 创造价值
企业经营价值链分析
优异的 产品与服务
员工的生产
经
率与素质
营
人
才
优秀的人力资 源管理体系
2
员工满意
企业经营价值链分析
优秀的人力资 源理念方法
优秀的人力资 源管理体系
57
特定职位人才测评
58
人才应变能力测评 人际交往能力测评 人才创造能力测评 人才管理潜质测评 人才EQ测评 人才IQ测评 人才性格倾向测评 人才心理素质测评 人才综合素质测评 人才职业观测评
（应变能力，办事程序，如何处理感情、道德、事业的 关系）
49
面试题目举例：
如果你是三国时期的一位谋士，你有三位领导可供选择 ：曹操、孙权、刘备，你会选择跟随哪一位？为什么？
（与领导班子的匹配程序）
50
考官分工
发散问题： 性格特征 价值观
顾问
人力资源部专员
简历问题： 背景： 任务： 行动： 结果：
留有一份，你如何分？
54
高级管理者：一字千金重在看
视线向 下表现 权威感 和优越 感，
视线向 上表现 服从与 任人摆 布。
视线水 平表现 客观和 理智。
55
面谈记录 面谈记录表.doc
56
2、人事测评
人员测评是一种科学的测量方法，它是通过 调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综 合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、 智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定， 这种评定以定量和定性相结合为特征。
拔
场
场 头媒
介绍
总
长 管
员
研
产
销
HR
39
参考答案：
内部提 网络 人才市 人才专 猎 传 院校 人际
拔
场
场 头媒
介绍
总
√
√√
√
长
√
√
√
√
管
√
√
√
√
员
√
√
√√
研
√
√√
√
产
√
√
√
√
销
√
√
√
√
HR
√
√
√
√
40
5、其他事项
招聘经费预算 广告撰写
41
蓝色魅力，做不一样的职场新人 令同龄人惊羡的高起点，缩短布满荆棘的成功之路 与杰
31
案例：惠普的招聘体系
惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公 司要想持续健康发展，在选拔人才方面必须下大力气。 所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这 件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事。惠 普认为选人就象选钻石一样重要。
惠普主为，任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的，公司 内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公 司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效。
37
与猎头公司合作注意事项
注意专业性 注意行业性 注意几个条款： 1、推荐总费用20%； 2、首付款40%； 3、独家委托； 4、未推荐符合条件人退费； 5、3个月内离职与3个月外离职； 6、不得猎本公司员工。
38
现场练习：不同招聘途径的选择（时间5〃）
内部提 网络 人才市 人才专 猎 传 院校 人际
招聘清单
22
岗位 人数 标准
3、招聘基准 PJ：人员与岗位相匹配 PG：人员与团队相匹配 PO：人员与组织相匹配
23
管仲病榻择相
易牙 ？ 竖刁 ？ 开方 ？ 鲍叔牙 ？ 隰朋 －严于律己，不耻下问，对于国政，不需要他管的他
就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人 有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为 相。
以才为先，唯才是举，既得人才为主 ，出色最佳，适当储备
以德为先，开发人才，内部提拔，滞 后、合格、精简性人才战略
以才为先，领先、出色性人才战略， 千金买骏马，高筑拜将台，合理使用 空降兵
18
空降兵：
在当前的职场中，某企业高薪从外界聘请来的领导人员被称作“ 空降兵”。由于这些人对本企业并不十分了解，并且很难融入本企 业的文化中，他们往往也得不到企业员工（下属）的支持，所以经 常是工作没多久就被辞退，或者是自己辞职走人了。现在越来越多 的企Hale Waihona Puke Baidu放弃“空降兵”手段，改从企业内部提拔干部，收到了不错 的效果。 空降兵经历的三个阶段：
24
工作分析
任务
责任
权限
工作分析
工作职责 工作环境 任职资格
知识
技能
能力
25
人员招聘 人员选拔 人员培训 绩效评估 薪酬设计 工作设计
胜任能力模型
KSAｏ： K：知识 S：技能 A：能力 ｏ：自我意识、性格、动机
26
PG和PO
同向 互补
27
4、招聘策略
时间 地点 人员 渠道
16
问题：能力和品德哪个更重要？
最主要是看其忠诚可靠程度，与 企业结合在一起的意向、期望及 工作能力有多大。对于忠诚的员 工，企业将会给其最大的发展机 会。
17
建议：不同发展周期不同人才主题
发展阶段 组织主题 招聘战略
创业期 扩张期 成熟期 再创业期
生存 快速增长 稳定增长 重组
以德为先，同甘共苦，人员精简 开发人才战略，阶段性招聘
绩效管理
招聘与选拔 职务分析 人力资源规划
5
历史性思维 系统性思维 辩证性思维
本次课程的目标
一级目标：共享相关知识 二级目标：掌握工具方法 三级目标：构建思维模式
6
两点重要提示：
选
用
留
育
HR部门
高层
用人部门
员工
7
公司绩效
员工关系 薪酬 绩效管理 培训与开发 招聘与配置 人力资源规划
人力资源管理的定义及目的
人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各 种政策、管理实践以及制度。
8
人才若不断涌现，事业可长盛不衰
选人篇 CONSUMER + INDUSTRIAL MARKETS
•招聘与选拔 •人力资源规划 •工作分析
场景一
理想公司在招聘方面可谓是投资不菲，不但在最著 名的招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的 一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型 人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都 会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传 真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，最 终以几大袋简历满载而归。但事实上，简历虽然很多， 而真正符合要求的却不那么多。一些专业要求较强的技 术人员和中高级管理人员的简历更少。业务部门抱怨， 人力资源部的人苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是 满足不了公司对人才的需求？”
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于 事、相互扯皮、效率低下的官僚体系
20
帕金森定律：
不称职的官员A
平庸的下属C
平庸的下属D
更平庸的下属E 更平庸的下属F 更平庸的下属G 更平庸的下属H
21
人力资源规划
HR规划
第一步：盘点现有人力资源 第二步：人力资源需求预测 第三步：确定岗位人员需求
规划性人力资源需求 突发性人力资源需求
缺点： 有可能制造矛盾 近亲繁殖
35
规律
中小企业 高速成长企业 变革中企业 新兴行业
外招
大企业 稳定企业 成熟企业 传统行业
内招
36
招聘会应注意的问题
1、问清主办单位、参会单位、地点、规模、档次、类 型
2、挑选好的位置，事先设计、制作展板 3、三检查：检查用品：登记表格、公司宣传单、纪念
品；检查设备：电脑、投影仪、宣传片；检查人员： 分工、流程、准备回答问题 4、会中注意职业形象 5、做好分类 6、及时通知面试
把精力放在可控因素上。
13
招聘流程：
P 计划
D 实施
A 调整
14
C 总结
流程一：招聘计划
一、招聘战略 二、招聘人数 三、招聘标准 四、招聘策略 五、其他事项
15
1、招聘战略
既得（中小企业）or开发（大型企业） 滞后（先上项目再招人）or领先（先招人再上项目） 出色or合格 阶段or日常 精简or储备 德先or才先
10
场景二
市场总监周一鸣上个月刚刚聘了一名高级市场经理， 此人是美国某大学MBA毕业，以前做过某公司市场部经 理，面试时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智 多谋。但一个月后，周总感到有些困惑了，这位高级市 场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足， 特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对 团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并 不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问 题呢？”
11
企业招聘现状：
人才难招——该来的没来 人才难留——不该走的走了 人才难用——去留两彷徨
12
招聘失利的四大原因：
缺乏重视的态度： 对招聘工作没有引起足够的重视。
缺乏明确的标准： 标准不统一，标准不明确，标准过高。
缺乏科学的技术： 用科学合理的技术进行招聘，最好不要用属相或面相等择
人方法。 缺乏合理的流程：
经营人才
企业持续发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
3
员工满意
员工的生产 率与素质
优异的 产品与服务
为顾客 创造价值
每天上班像会见情人一样， 让上班快乐起来！
4
HRM的知识框架
人力资源管理
人力资源输入 如何选人
人力资源转换 如何用人
人力资源增值 如何育人
人力资源保值 如何留人
企业文化 薪酬设计 职业生涯规划 培训管理
定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果
的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和 要求进行面试。
45
诸葛亮的选人策略
问之以是非而观其志； 穷之以辞辩而观其变； 咨之以计谋而观其识； 告之以祸难而观其勇； 醉之以酒而观其性； 临之以利而观其廉； 期之以事而观其信。
46
面试题目举例：
出精英为伍，吸纳经验、博采众长的成长环境 国际化、 高专业性职业发展舞台。
42
加盟世界500强，为人生授勋
43
流程二：招聘实施
广告 发布
简历 筛选
电话 沟通
初试
笔试、面试
结构化面试 人事测评 角色扮演 无领导小组讨论
文件筐
44
复试
1、结构化面试
由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来的，目 前已被全世界各种各样的公司所使用
32
外部招聘
33
招聘渠道
员工推荐 互联网 招聘会 校园招聘 中介机构 广告
员工自荐 返聘 调动 内部提升
招聘渠道： 内部招聘
小组讨论：
你认为内部招聘有什么优点和缺点？
34
参考答案：
内部招聘：
优点： 内部晋升和岗
位轮换可以提 高士气 成功率高 稳定性强 经济实惠
51
随意问题：
高级管理者
求职动机 其它疑问
上级主管
专业问题： 行业知识 专业技能 资源状况
人力资源部：打破砂锅问到底
例如：××年于××公司任营销总监 问： 1、背景：多大规模的公司、主营产品、市场份额 2、任务：职责是什么，多少直接下属，直接向谁汇报 3、行动：做了什么，谁是总负责、谁协助 4、结果：行动之后的具体结果
52
直接上级：穷追猛打问到细
例如：××年于××公司任营销总监 1、如何新产品订价 2、如何开拓渠道 3、如何管理经销商 4、如何选择终端卖场 5、如何处理窜货 6、如何处理客户投诉
53
外聘顾问：怪里怪气无厘头
1、城里哪家餐馆比较有特色？ 2、最近看什么电影节目？ 3、1＋1＝？ 4、把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须
请先自我介绍 （观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲 话的风度如何 ）
你有何优缺点 ？ （应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾 向如何 ）
你现在或最近所做的工作，其职责是什么？它有些什么 具体的事务？ （应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自己工作的 重点，有无足够的工作经验 ）
①人才市场的规律 ②竞争对手或行业事件 ③业务需求提前二个月
28
4、招聘策略
时间 地点 人员 渠道
①本地、跨区域 ②本公司、交通便利的场所 ③相对封闭无干扰的会议室
29
现场摆设
顾问
人力资源部专员
高级管理者 上级主管
30
4、招聘策略
时间 地点 人员 渠道
①考官组成 ②考官的知识、能力互补 ③考官礼仪
蜜月期（与老板之间相互信任，要什么给什么） 彷徨期（与老板之间相互猜疑） 决择期（生存还是死亡）
☆凯撒进驻罗马时说过一句话：我来了，我看到了，我征服了！
空降兵临走时也会说一句话：我来了，我看到了，我真服了！
19
2、招聘人数
一个不称职的官员，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 他会选择哪条路？ 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，两 个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自 己找两个更加无能的助手。
47
面试题目举例：
你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？ （应聘动机与期望 ）
你个人有什么抱负和理想？你准备怎样实现它？ （事业心、进取心、自信心）
48
面试题目举例：
在一个下暴雨的夜晚，你去接你心爱的妻子。等你的车 开到约定地点的时候，却发现，不远处你的顶头上级正 在大雨中等车，另有一个陌生的临产孕妇也在等车。这 时你只有一个空位子可坐。你会怎么办？
如何选人、用人、 育人、留人？
曾广根编制
0
企业经营价值链分析
企业的 持续发展
经
顾客忠诚
营
客
户
优异的
产品与服务
？
1
顾客满意
为顾客 创造价值
企业经营价值链分析
优异的 产品与服务
员工的生产
经
率与素质
营
人
才
优秀的人力资 源管理体系
2
员工满意
企业经营价值链分析
优秀的人力资 源理念方法
优秀的人力资 源管理体系
57
特定职位人才测评
58
人才应变能力测评 人际交往能力测评 人才创造能力测评 人才管理潜质测评 人才EQ测评 人才IQ测评 人才性格倾向测评 人才心理素质测评 人才综合素质测评 人才职业观测评
（应变能力，办事程序，如何处理感情、道德、事业的 关系）
49
面试题目举例：
如果你是三国时期的一位谋士，你有三位领导可供选择 ：曹操、孙权、刘备，你会选择跟随哪一位？为什么？
（与领导班子的匹配程序）
50
考官分工
发散问题： 性格特征 价值观
顾问
人力资源部专员
简历问题： 背景： 任务： 行动： 结果：
留有一份，你如何分？
54
高级管理者：一字千金重在看
视线向 下表现 权威感 和优越 感，
视线向 上表现 服从与 任人摆 布。
视线水 平表现 客观和 理智。
55
面谈记录 面谈记录表.doc
56
2、人事测评
人员测评是一种科学的测量方法，它是通过 调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综 合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、 智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定， 这种评定以定量和定性相结合为特征。
拔
场
场 头媒
介绍
总
长 管
员
研
产
销
HR
39
参考答案：
内部提 网络 人才市 人才专 猎 传 院校 人际
拔
场
场 头媒
介绍
总
√
√√
√
长
√
√
√
√
管
√
√
√
√
员
√
√
√√
研
√
√√
√
产
√
√
√
√
销
√
√
√
√
HR
√
√
√
√
40
5、其他事项
招聘经费预算 广告撰写
41
蓝色魅力，做不一样的职场新人 令同龄人惊羡的高起点，缩短布满荆棘的成功之路 与杰
31
案例：惠普的招聘体系
惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公 司要想持续健康发展，在选拔人才方面必须下大力气。 所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这 件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事。惠 普认为选人就象选钻石一样重要。
惠普主为，任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的，公司 内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公 司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效。
37
与猎头公司合作注意事项
注意专业性 注意行业性 注意几个条款： 1、推荐总费用20%； 2、首付款40%； 3、独家委托； 4、未推荐符合条件人退费； 5、3个月内离职与3个月外离职； 6、不得猎本公司员工。
38
现场练习：不同招聘途径的选择（时间5〃）
内部提 网络 人才市 人才专 猎 传 院校 人际
招聘清单
22
岗位 人数 标准
3、招聘基准 PJ：人员与岗位相匹配 PG：人员与团队相匹配 PO：人员与组织相匹配
23
管仲病榻择相
易牙 ？ 竖刁 ？ 开方 ？ 鲍叔牙 ？ 隰朋 －严于律己，不耻下问，对于国政，不需要他管的他
就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人 有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为 相。
以才为先，唯才是举，既得人才为主 ，出色最佳，适当储备
以德为先，开发人才，内部提拔，滞 后、合格、精简性人才战略
以才为先，领先、出色性人才战略， 千金买骏马，高筑拜将台，合理使用 空降兵
18
空降兵：
在当前的职场中，某企业高薪从外界聘请来的领导人员被称作“ 空降兵”。由于这些人对本企业并不十分了解，并且很难融入本企 业的文化中，他们往往也得不到企业员工（下属）的支持，所以经 常是工作没多久就被辞退，或者是自己辞职走人了。现在越来越多 的企Hale Waihona Puke Baidu放弃“空降兵”手段，改从企业内部提拔干部，收到了不错 的效果。 空降兵经历的三个阶段：
24
工作分析
任务
责任
权限
工作分析
工作职责 工作环境 任职资格
知识
技能
能力
25
人员招聘 人员选拔 人员培训 绩效评估 薪酬设计 工作设计
胜任能力模型
KSAｏ： K：知识 S：技能 A：能力 ｏ：自我意识、性格、动机
26
PG和PO
同向 互补
27
4、招聘策略
时间 地点 人员 渠道
16
问题：能力和品德哪个更重要？
最主要是看其忠诚可靠程度，与 企业结合在一起的意向、期望及 工作能力有多大。对于忠诚的员 工，企业将会给其最大的发展机 会。
17
建议：不同发展周期不同人才主题
发展阶段 组织主题 招聘战略
创业期 扩张期 成熟期 再创业期
生存 快速增长 稳定增长 重组
以德为先，同甘共苦，人员精简 开发人才战略，阶段性招聘
绩效管理
招聘与选拔 职务分析 人力资源规划
5
历史性思维 系统性思维 辩证性思维
本次课程的目标
一级目标：共享相关知识 二级目标：掌握工具方法 三级目标：构建思维模式
6
两点重要提示：
选
用
留
育
HR部门
高层
用人部门
员工
7
公司绩效
员工关系 薪酬 绩效管理 培训与开发 招聘与配置 人力资源规划
人力资源管理的定义及目的
人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各 种政策、管理实践以及制度。
8
人才若不断涌现，事业可长盛不衰
选人篇 CONSUMER + INDUSTRIAL MARKETS
•招聘与选拔 •人力资源规划 •工作分析
场景一
理想公司在招聘方面可谓是投资不菲，不但在最著 名的招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的 一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型 人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都 会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传 真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，最 终以几大袋简历满载而归。但事实上，简历虽然很多， 而真正符合要求的却不那么多。一些专业要求较强的技 术人员和中高级管理人员的简历更少。业务部门抱怨， 人力资源部的人苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是 满足不了公司对人才的需求？”
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于 事、相互扯皮、效率低下的官僚体系
20
帕金森定律：
不称职的官员A
平庸的下属C
平庸的下属D
更平庸的下属E 更平庸的下属F 更平庸的下属G 更平庸的下属H
21
人力资源规划
HR规划
第一步：盘点现有人力资源 第二步：人力资源需求预测 第三步：确定岗位人员需求
规划性人力资源需求 突发性人力资源需求
缺点： 有可能制造矛盾 近亲繁殖
35
规律
中小企业 高速成长企业 变革中企业 新兴行业
外招
大企业 稳定企业 成熟企业 传统行业
内招
36
招聘会应注意的问题
1、问清主办单位、参会单位、地点、规模、档次、类 型
2、挑选好的位置，事先设计、制作展板 3、三检查：检查用品：登记表格、公司宣传单、纪念
品；检查设备：电脑、投影仪、宣传片；检查人员： 分工、流程、准备回答问题 4、会中注意职业形象 5、做好分类 6、及时通知面试
把精力放在可控因素上。
13
招聘流程：
P 计划
D 实施
A 调整
14
C 总结
流程一：招聘计划
一、招聘战略 二、招聘人数 三、招聘标准 四、招聘策略 五、其他事项
15
1、招聘战略
既得（中小企业）or开发（大型企业） 滞后（先上项目再招人）or领先（先招人再上项目） 出色or合格 阶段or日常 精简or储备 德先or才先
10
场景二
市场总监周一鸣上个月刚刚聘了一名高级市场经理， 此人是美国某大学MBA毕业，以前做过某公司市场部经 理，面试时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智 多谋。但一个月后，周总感到有些困惑了，这位高级市 场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足， 特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对 团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并 不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问 题呢？”
11
企业招聘现状：
人才难招——该来的没来 人才难留——不该走的走了 人才难用——去留两彷徨
12
招聘失利的四大原因：
缺乏重视的态度： 对招聘工作没有引起足够的重视。
缺乏明确的标准： 标准不统一，标准不明确，标准过高。
缺乏科学的技术： 用科学合理的技术进行招聘，最好不要用属相或面相等择
人方法。 缺乏合理的流程：
经营人才
企业持续发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
3
员工满意
员工的生产 率与素质
优异的 产品与服务
为顾客 创造价值
每天上班像会见情人一样， 让上班快乐起来！
4
HRM的知识框架
人力资源管理
人力资源输入 如何选人
人力资源转换 如何用人
人力资源增值 如何育人
人力资源保值 如何留人
企业文化 薪酬设计 职业生涯规划 培训管理
定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果
的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和 要求进行面试。
45
诸葛亮的选人策略
问之以是非而观其志； 穷之以辞辩而观其变； 咨之以计谋而观其识； 告之以祸难而观其勇； 醉之以酒而观其性； 临之以利而观其廉； 期之以事而观其信。
46
面试题目举例：
出精英为伍，吸纳经验、博采众长的成长环境 国际化、 高专业性职业发展舞台。
42
加盟世界500强，为人生授勋
43
流程二：招聘实施
广告 发布
简历 筛选
电话 沟通
初试
笔试、面试
结构化面试 人事测评 角色扮演 无领导小组讨论
文件筐
44
复试
1、结构化面试
由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来的，目 前已被全世界各种各样的公司所使用