行业内的战略群体分析矩阵 ()
亚马逊在线EFE和IFE战略矩阵分析
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亚马逊在线EFE和IFE战略矩阵亚马逊公司(,简称亚马逊,NASDAQ:AMZN),是美国最大的一家网络电子商务公司,位于华盛顿州的西雅图。
是网络上最早开始经营电子商务的公司之一,亚马逊成立于1995年,一开始只经营网络的书籍销售业务,现在则扩及了范围相当广的其他产品,包括了DVD、音乐光碟、电脑、软件、电视游戏、电子产品、衣服、家具等等。
(信息来源:百度百科)1、外部关键因素确定利用PEST和五力模型,分析亚马逊在线所处的在线零售行业的目前环境,并预测未来五年的情况,我们在政治、经济、社会、技术、供应商和顾客等方面进行研究,列举出亚马逊在线目前的外部机会和外部威胁因素如下:外部机会1、政治环境相对稳定,各国对在线零售行业等新兴产业在政策上有一定倾斜;2、世界人口稳定增长,大部分国家特别是发展中国家经济快速发展,社会消费总量在增加;3、互联网技术的快速发展,网络的普及,支付手段的多元化及完善,让网购变得相对容易;4、随着在线购物的流行,人们对网购的印象从新鲜事物变成平常事物,人们购物观念在转变;5、手机和平板电脑等移动设备催生新的网购群体;6、网购的确能让人们用较短的时间买到价格更低的产品;7、云计算技术的发展让网购公司对顾客的需求有了更准确的认识,广告投放针对性更强;8、品牌电商对售前质量和售后服务的重视,让人们对在线购物质量信心在增强;9、信息管理系统等计算机技术的快速发展和完善,让电商管理更方便快捷,成本更低;10、物流行业的快速发展,让网购的快捷性得到充分的体现。
外部威胁1、各国对在线零售商基本没有设置准入门槛,市场进入者众,市场处于充分竞争;2、各国对本国的电商有一定的保护和政策倾斜,外来电商与本土电商的竞争不在同一起点,不利于电商的国际化扩张;3、部分国家以网络安全和信息安全为理由,对外来电商设置障碍,外来电商一般只能与本地电商合资;4、金融危机、经济危机阴霾未散,各国消费需求受到压抑,经济的下滑增加各国贸易摩擦的机会,影响在线零售;5、市场充分竞争,电商毛利率低,相当一部分电商在烧钱亏本经营;6、各品牌产品越来越多的开始自建线上销售渠道,实行线上线下一体化,电商与品牌供应商的议价能力下降,摩擦增多;7、电商在物流方面存在矛盾:外包物流不能保证快递的速度和质量;自建物流投资巨大;8、传统零售渠道(线下)的不断发展对在线销售的冲击;9、虚假信息和假冒伪劣商品充斥在线零售市场,影响顾客对在线购物的信心;10、石油价格和人力成本的上升,使得物流成本大幅度上涨。
战略管理复习题答案
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战略管理复习题答案 Company number:【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】一、单项选择题(共20题)1.以下属于职能战略的是( )。
A.收缩型战略B.低成本领先战略C.市场营销战略D.差异化战略【正确答案】C【您的答案】A【答案解析】请看教材P17。
2.以下属于广义战略论者的有( )。
A.安索夫B.霍弗C.申德尔D.安德鲁斯【正确答案】D【您的答案】B【答案解析】请看教材P2。
3.在化妆品行业中,( )往往是最重要的进入壁垒。
A.转换成本B.产品差异C.资本需求D.销售渠道【正确答案】B【您的答案】C【答案解析】请看教材P43。
4.下列关于产业赢利能力与五种竞争力量的关系说法正确的是( )。
A.进入壁垒低,则赢利能力高。
B.进入壁垒低,则赢利能力低。
C.产业内竞争越大,则赢利能力高。
D.替代品压力大,则赢利能力高。
【正确答案】B【您的答案】D【答案解析】请看教材P42。
5.迈克尔波特教授提出了着名的“五种力量模型”,这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和( )。
A.服务商B.供应商C.生产商D.销售商【正确答案】B【您的答案】C【答案解析】请看教材P42。
6.在战略要素评价矩阵法中,战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重,但是各要素的权重值之和必须为( )。
【正确答案】A【您的答案】B【答案解析】请看教材P67。
7.为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌,一般常用的分析工具就是( )。
分析模型分析模型C.价值链分析D.竞争战略的五种力量模型【正确答案】B【您的答案】A【答案解析】请看教材P35。
8.获利能力最好的产业是( )。
A.进入壁垒高,退出壁垒高的产业B.进入壁垒高,退出壁垒低的产业C.进入壁垒低,退出壁垒高的产业D.进入壁垒低,退出壁垒低的产业【正确答案】B【您的答案】B【答案正确】【答案解析】请看教材P47。
专升本《战略管理》_试卷_答案
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专升本《战略管理》一、(共75题,共150分)1. 战略集团是指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的( )。
(2分)A.公司群体B.相同企业C.类似企业D.相同行业标准答案:A2. 一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是( )。
(2分)'A.高利润高风险B.稳定的高利润C.低利润高风险D.稳定的低利润标准答案:C3. 反映企业成长性的指标有( )。
(2分)A.销售收入增长率B.人均净利润C.总资产周转率D.流动比率标准答案:A4. 多元化战略是由新产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。
(2分)。
A.现产品B.原市场C.现市场D.新市场标准答案:D5. 在产品一市场3X3矩阵中,市场转移战略是由原有产品与( )组合而成的战略。
(2分)A.原有市场B.相关市场C.新兴市场D.以上都不是标准答案:C6. 所谓差异化战略,是指为使企业产品与( )有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
(2分)A.原产品B.竞争对手产品C.本企业产品D.同行业产品…标准答案:B7. 利润分配是利用价值形式对( )所进行的分配。
(2分)A.社会剩余产品B.利润C.社会剩余价值D.企业剩余价值标准答案:A8. 市场营销组合战略的目的是以( )为中心,使产品、定价、分销、促销四种战略协调配合,形成协同力量,使更好地实现企业战略目标。
(2分)A.顾客B.销售C.利润D.市场标准答案:A "9. 具有较高销售增长率和较低的相对市场占有率的业务是( )。
(2分)A.问号类B.明星类C.金牛类D.瘦狗类标准答案:B10. 对战略的定义从五个不同方面进行阐述,即提出“5P”战略定义的学者是( )。
(2分)A.安索夫B.伊丹敬之C.明茨博格D.安德鲁斯标准答案:C11. 行业吸引力-竞争能力分析矩阵是由()研究出来的。
(2分)A.波士顿咨询公司B.麦肯锡咨询公司C.亚瑟.利特尔咨询公司D.查尔斯.霍福尔标准答案:B12. 如果一个产业的进入壁垒越高,潜在进入者对产业内现有企业的威胁就( )。
SWOT分析模型(论文分析常用的)
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咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
[编辑]SWOT分析模型的方法[1]
在适应性分析过程中,企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上,采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
1.杠杆效应(优势+机会)。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下,企业可以用自身内部优势撬起外部机会,使机会与优势充分结合发挥出来。然而,机会往往是稍瞬即逝的,因此企业必须敏锐地捕捉机会,把握时机,以寻求更大的发展。
而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:
1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大?
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
(完整版)管理咨询35种经典工具
![(完整版)管理咨询35种经典工具](https://img.taocdn.com/s3/m/c7c1aeb5be1e650e53ea99bc.png)
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来,以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的结构框架,帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型,它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织),帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力(潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者)中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后,企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁,以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的,用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素,企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度,分为9级;横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小,第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格,分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
04-06战略管理试题及答案[1]
![04-06战略管理试题及答案[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/c18bf02cf12d2af90242e69d.png)
2004年7月战略管理教程试题一、单项选择题(本大题共20小题,每小题1分,共20分)04的答案:1D,2A,3B,4B,5B,6A,7D,8C,9B,10A,11C,12D,13B,14D,15C,16D,17B,18B,19C,20C 1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择,在一定程度上弥补这一缺陷的是()A.钱德勒B.安索夫C.安德鲁斯D.波特2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是()A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略3.纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂,现在纺织印染厂与服装加工厂联合,这属于(B)A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化4.按照美国学者钱德勒的观点,战略与结构关系的基本原则是()A.组织战略服从于组织结构B.组织结构服从于组织战略C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景5.某牙膏厂原来只生产牙膏,现在又增加生产牙刷,这属于()A.同心多元化B.水平多元化C.集团多元化D.一体化6.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是()A.大规模定制B.产品专业化C.市场专业化D.单一市场集中化7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的()A.可靠性B.信誉性C.实用性D.独特性8.一般来说,进入壁垒低、退出壁垒高的产业是()A.高利润、高风险B.稳定的高利润C.低利润、低风险D.稳定的低利润9.环境分析技术主要有两种方法,一是战略要素评价矩阵法,另一个是()A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士顿矩阵法D.生命周期分析法10.在行业吸引力-竞争能力矩阵中,扩张类经营单位所处的象限也称为()A.绿灯区B.黄灯区C.红灯区D.蓝灯区11.在企业的价值活动中,属于基本活动的是()A.技术开发B.采购C.制造D.人力资源管理12.下列哪一项属于动态竞争战略()A.成本领先战略B.差异化战略C.重点集中战略D.进攻战略13.企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是()A.无差异性营销B.差异性营销C.集中性营销D.大规模定制14.企业最重要的职能战略是()A.生产战略B.人力资源战略C.财务战略D.营销战略15.下列哪一项属于企业长期资金筹集方式()A.商业信用B.银行信用C.公司债券D.应付账款16.下列哪一项属于人力资源开发战略途径()A.任人唯贤B.破格提拔C.岗位轮换D.自主培养17.思想灵活,能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于()A.革新直觉型B.革新分析型C.保守直觉型D.保守分析型18.战略控制与评价的第一步是()A.评价环境变化B.确定评价指标C.评价实际效果D.组建评价小组19.中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小,且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是()A.特许权战略B.联合经营战略C.市场空隙战略D.小而精战略20.从行业生命周期各阶段的特点来看,市场占有率基本稳定的阶段属于()A.投入期B.成长期C.成熟期D.衰退期二、名词解释题(本大题共5小题,每小题4分,共20分)21.公司战略又称总体战略,是一个企业的整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领22.战略群体是指产业内执行相同或类似战略,并具有类似战略特性的一组企业。
战略管理考试真题及答案修订版
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战略管理考试真题及答案修订版一、单项选择题(本大题共20小题,每小题1分,共20分)1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择,在一定程度上弥补这一缺陷的是(D)D.波特2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是(A)A.市场渗透战略3.纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂,现在纺织印染厂与服装加工厂联合,这属于(A)A.前向一体化4.按照美国学者钱德勒的观点,战略与结构关系的基本原则是(B)B.组织结构服从于组织战略5.某牙膏厂原来只生产牙膏,现在又增加生产牙刷,这属于(B)B.水平多元化6.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是(A)A.大规模定制7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的( D ) D.独特性8.一般来说,进入壁垒低、退出壁垒高的产业是( C )C.低利润、低风险9.环境分析技术主要有两种方法,一是战略要素评价矩阵法,另一个是( B )分析法10.在行业吸引力-竞争能力矩阵中,扩张类经营单位所处的象限也称为( A )A.绿灯区11.在企业的价值活动中,属于基本活动的是( C )C.制造12.下列哪一项属于动态竞争战略( D )D.进攻战略13.企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是( B )B.差异性营销14.企业最重要的职能战略是( D )D.营销战略15.下列哪一项属于企业长期资金筹集方式( C )C.公司债券16.下列哪一项属于人力资源开发战略途径( D )D.自主培养17.思想灵活,能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于( B )B.革新分析型18.战略控制与评价的第一步是( B )B.确定评价指标中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小,且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是( C ) C.市场空隙战略从行业生命周期各阶段的特点来看,市场占有率基本稳定的阶段属于( C )C.成熟期1. 按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构,这是【 B 】B. 职能型组织结构2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点,但它依然可以拥有两种基本的竞争优势,即低成本或【C 】C. 差异化3. 迈克尔·波特教授提出了着名的“五种力量模型”,这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和【 A 】A. 替代品4. 为了减少调整的代价,企业需要选择恰当的战略调整时机。
GE模型与BCG模型
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GE模型与BCG模型GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司(GE)于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估,也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位),每个维度分三级,分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
[编辑]如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估,也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位),每个维度分三级,分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵,需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然,在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务(或产品)的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部,分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素(可能需要根据各公司情况作出一些增减)。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等,关键是不能遗漏重要因素,也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始,纵览这张表(使用同一组经理),并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似,则对其影响做总体评估,若一因素对不同竞争者有不同影响,可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
核心竞争力分析模型
![核心竞争力分析模型](https://img.taocdn.com/s3/m/e62c3b20482fb4daa58d4b7c.png)
核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型(Core competence analysis)—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录[隐藏]∙ 1 什么是核心竞争力分析模型?∙ 2 自内而外的企业战略(Inside-out CorporateStrategy)∙ 3 核心竞争力的识别标准∙ 4 识别核心竞争力的三个测试∙ 5 构建核心竞争力∙ 6 核心僵化?∙7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]∙8 核心竞争力分析模型案例分析o8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]o8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]什么是核心竞争力分析模型?1990年,美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力(Core Competence)模型是一个著名的企业战略模型,其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰。
[编辑]自内而外的企业战略(Inside-out Corporate Strategy)传统的自外而内(Outside-in)战略(例如:波特五力分析模型),总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。
核心竞争力理论恰好与其相反,认为从长远来看,企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。
核心竞争力能够造就料想不到的产品。
swot矩阵
![swot矩阵](https://img.taocdn.com/s3/m/36a92916814d2b160b4e767f5acfa1c7aa00829a.png)
swot矩阵
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具,用于评估一个组织、项目或个人的内部优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、外部机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
SWOT分析通过对这四个方面的综合考虑,帮助制定战略、制定目标和做出决策。
SWOT矩阵通常以一个四象限矩阵的形式展示,每个象限代表一个方面。
以下是SWOT矩阵的四个象限:
Strengths(优势):
内部的积极特征,组织在这一方面具有的优势和优点。
例子:优质的产品、强大的品牌、卓越的团队等。
Weaknesses(弱点):
内部的负面特征,组织在这一方面需要改进的地方。
例子:陈旧的技术、高昂的成本、缺乏市场份额等。
Opportunities(机会):
外部的积极特征,组织可以利用的有利因素。
例子:新市场的出现、技术创新、竞争对手的问题等。
Threats(威胁):
外部的负面特征,可能对组织造成挑战的因素。
例子:市场竞争加剧、法规变化、经济不稳定等。
SWOT矩阵的制作通常涉及以下步骤:
收集和整理相关信息。
识别内部优势、弱点以及外部机会和威胁。
将这些因素填入SWOT矩阵的相应象限。
利用分析结果,制定战略和目标。
SWOT矩阵为决策者提供了一个全面的视角,有助于更好地了解组织所面临的情境,并为制定未来方向提供指导。
企业战略管理题库及答案
![企业战略管理题库及答案](https://img.taocdn.com/s3/m/cc70d6e39a89680203d8ce2f0066f5335a8167bc.png)
企业战略题库及答案一、名词解释1.企业使命企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想.它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象,揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异,界定企业的主要产品和服务范围,以及企业试图满足的顾客基本需求。
2.职能层战略职能部门战略,又称职能层战略,是企业内主要职能部门的短期战略计划,使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求,有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能,保证实现企业目标。
3.企业远景描述企业未来的发展方向,回答企业要成为一个什么类型的公司、要占领什么样的市场位置,具有什么样的发展能力等问题。
4.价值链美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特(M。
E。
Porter)认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动;那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链.这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法,以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。
5.战略群体战略群体是指行业内执行同样或类似战略,并具有类似战略特性的一组企业。
在行业中,具有相同战略与相同地位的企业,有可能结合成战略群体。
在同一战略群体内,企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同;但它们的性质相同,处于相同的竞争地位,因而对环境变化的反应会有所相同.6.经验曲线指当某一产品的累积生产量增加时,产品的单位成本趋于下降的规律。
7.退出障碍退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。
这些因素主要有:(1)固定资产高度专业化;(2)退出成本过高;(3)协同关系密切程度;(4)感情障碍;(5)政府和社会的限制。
8.范围经济随着企业生产经营的多样化,所生产产品的多样化,从而使企业的成本减少.从经济学上讲,一般用总成本来定义范围经济,即企业作为整体生产多种产品的总成本,要比分别生产两个或两个以上的企业生产这些产品的总成本低.9.横向并购这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。
swot分析矩阵
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SWOT分析矩阵引言SWOT分析矩阵是一种常用的战略管理工具,其可以帮助组织和个人了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
通过整理和分析这些因素,可以制定出有效的战略计划并做出明智的决策。
本文将介绍SWOT分析矩阵的概念、用法和步骤,并给出一些实际应用的案例。
SWOT分析矩阵的概念SWOT分析是将评估内外部环境因素结合起来,以了解组织或个人的战略地位和竞争优势的一种分析方法。
它通过将因素划分为四个不同的类别来帮助分析师了解当前情况。
•Strengths(优势):组织或个人相对其他竞争对手拥有的优势,如技能、资源、品牌声誉等。
•Weaknesses(劣势):组织或个人相对其他竞争对手的不足之处,如缺乏某种技能、不良的品牌形象等。
•Opportunities(机会):外部环境中可能利用的有利条件,如市场需求增加、新兴技术等。
•Threats(威胁):外部环境中可能造成负面影响的因素,如竞争加剧、法规变化等。
SWOT分析矩阵将这些因素以四个象限的形式展示出来,有助于整理和评估它们对组织或个人战略的影响。
通过了解这些因素,可以制定相应的战略计划和行动。
SWOT分析矩阵的用法SWOT分析矩阵可以应用于各种组织层面,包括企业、团队以及个人。
它可以帮助管理者和个体更好地了解自己的实力和发展方向,并在制定战略计划时考虑内外因素的影响。
以下是SWOT分析矩阵的一些常见用途:1.制定战略计划:通过分析优势、劣势、机会和威胁,可以制定出合理的战略计划,并在执行过程中及时做出调整。
2.竞争分析:通过比较和评估与竞争对手的差异,可以发现自身的优势和劣势,从而寻找竞争优势。
3.项目评估:在开展新项目或策划新业务时,通过SWOT分析可以评估项目的可行性和潜在风险。
4.个人发展规划:针对个人的职业规划和发展,可以通过SWOT分析矩阵评估自己的技能、情况以及未来的机会和威胁。
SWOT分析矩阵的步骤进行SWOT分析矩阵的步骤如下:1.收集信息:首先需要收集相关的信息,包括组织或个人的数据、外部市场和竞争对手的情况等。
工商管理知识点
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第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述企业战略与战略管理:企业战略企业战略管理企业战略的制定、实施与控制:企业战略的制定企业战略的制定是从企业发展的全局出发,以实现企业使命和战略目标为指导方向,综合分析行业的动态变化,评估和预测竞争对手的行动,制定企业战略的过程。
企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节。
企业战略的控制第二节企业战略分析企业外部环境分析:外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。
(一)宏观环境分析(二)行业环境分析1.行业生命周期分析2.行业竞争结构分析3.战略群体分析(1)战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
(2)战略群体分组的分析方法:①聚类分析,可用于大样本的实证研究;②分类分析,可用于小样本分析。
(3)各群体经济效益的差别,实际上就是各战略群体竞争的结果。
企业内部环境分析:企业内部环境是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。
企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。
(一)企业核心竞争力分析(二)价值链分析(三)波士顿矩阵分析企业综合分析:进行企业综合分析常用SWOT分析法,其最早产生于19世纪60年代,利用它可以将企业的外部环境和内部环境因素相互综合,从而能够以一种“匹配”的观念形成相应的战略。
第三节企业战略类型与选择基本竞争战略:美国战略学家迈克尔?波特提出企业一般竞争战略有三种,即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。
企业成长战略:成长战略也称扩张战略.是一种在现有战略基础上,向更高目标发展的总体战略。
企业稳定战略与紧缩战略:第四节企业经营决策企业经营决策:定性决策方法:定性决策方法,也称主观决策法。
定量决策方法:第二章公司法人治理结构第一节公司治理及其运行机制企业的组织形式和道德风险:(一)企业的组织形式(二)道德风险公司制企业的本质特征是企业所有权与经营权分离条件下的委托一代理关系,而两权分离又容易引发行使企业经营权的经理人的道德风险。
战略管理教程0886测试题库
![战略管理教程0886测试题库](https://img.taocdn.com/s3/m/15720adc80eb6294dd886c6a.png)
一、单项选择题(共20题)1.下列关于战略群体的差异特性说法不正确的是( )。
A.纵向一体化程度不同;有的群体自己生产材料和零部件,有的则完全从外部采购。
B.专业化程度不同;有的只经营某一产品或服务项目;有的则生产多种产品,从事多项服务。
C.研究开发重点不同;有的是研究开发型的,有的是模仿型的。
D.研究开发重点不同。
有的重视维持高价产品,有的则采取低价竞争的手段。
【正确答案】D【答案解析】请看教材P51。
2.企业外部环境分析的核心和重点是( )。
A.政治法律环境B.社会文化环境C.产业环境D.技术环境【正确答案】C【答案解析】请看教材P38。
3.经典战略理论缺陷之一是缺乏( )。
A.有意识、有控制的正式计划B.对竞争环境的分析和选择C.明确的目标D.长远性和全局性【正确答案】B【答案解析】请看教材P27。
4.按照迈克尔•波特教授的观点,企业价值活动可以分为两大类,基本活动和支持活动,以下属于基本活动的是( )。
A.人力资源管理B.技术开发C.企业基础结构D.生产作业【正确答案】D 【答案解析】请看教材P59。
5.区分不同产业的标志是( )。
A.经济特征B.市场结构C.竞争战略D.产业内战略群体【正确答案】A 【答案解析】请看教材P39。
6.对战争全局做出准确的判断而确定的方略是( )。
A.企业战术B.管理战略C.战略D.战术【正确答案】C【答案解析】请看教材P1。
7.下列关于产业赢利能力与五种竞争力量的关系说法正确的是( )。
A.进入壁垒低,则赢利能力高。
B.进入壁垒低,则赢利能力低。
C.产业内竞争越大,则赢利能力高。
D.替代品压力大,则赢利能力高。
【正确答案】B【答案解析】请看教材P42。
8.根据SWOT分析图,第Ⅰ类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会,则应采取()。
A.扭转型战略B.多种经营战略C.增长型战略D.防御性战略【正确答案】C【答案解析】请看教材P66。
9.以下属于竞争战略范畴的有( )。
麦肯锡七步分析法
![麦肯锡七步分析法](https://img.taocdn.com/s3/m/b0f435d6f46527d3240ce0b9.png)
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步:确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里,才能比较谁和你竞争,你的机遇在哪里?第二步:分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后,就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的,哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的,那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?第三步:找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后,就很容易找出该市场的需求点在哪里,这就要对市场进行分析,要对市场客户进行分类,了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快,但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快,哪段价位的房屋市场增长慢做出分析,哪个阶层的人是在买这一价位的,它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚,要了解客户的关键购买因素,即客户来买这件东西时,最关心的头三件事情、头五件事情是什么?第四步:做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务,在这一整个的价值链中,所有的人都在为企业提供服务,因位置不同,很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如在奶制品市场中,有养奶牛的,有做奶产品的,有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销,那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此,还要结合对市场需求的分析,找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步:找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机,这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是,在关键购买因素增长极快的情况下,供应商却不能满足它,而新的创业模式正好能补充它,填补这一空白,这也就是创业机会。
波士顿矩阵又称市场增长率
![波士顿矩阵又称市场增长率](https://img.taocdn.com/s3/m/174ccf60a517866fb84ae45c3b3567ec102ddc26.png)
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
(1)明星型业务(Stars,指高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
(2)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。
关键群体判断矩阵
![关键群体判断矩阵](https://img.taocdn.com/s3/m/742a827482c4bb4cf7ec4afe04a1b0717fd5b39d.png)
关键群体判断矩阵
关键群体判断矩阵是一个用于分析和评估不同关键群体对某个特定目标、项目或政策影响的工具。
它可以帮助决策者理解哪些群体对项目的成功至关重要,以及这些群体的相对重要性和影响力。
以下是一个构建关键群体判断矩阵的基本步骤:
1. 识别关键群体:首先,需要确定哪些群体对项目的成功有重要影响。
这些群体可能包括内部利益相关者(如员工、管理层、股东等)和外部利益相关者(如客户、供应商、政府机构、社区等)。
2. 确定评估标准:接下来,确定用于评估每个群体影响力的标准。
这些标准可能包括群体的规模、权力、对项目成功的潜在贡献、对项目实施的潜在阻碍等。
3. 构建矩阵:创建一个矩阵,其中行代表不同的关键群体,列代表评估标准。
在每个单元格中,根据每个群体在每个标准上的表现进行评分。
评分可以是定量的(如1-5的等级)或定性的(如高、中、低)。
4. 分析矩阵:分析矩阵以确定哪些群体对项目的影响最大。
这些群体可能需要更多的关注和管理,以确保项目的成功。
同时,也可以识别出哪些群体可能对项目实施构成潜在的威胁或阻碍。
5. 制定策略:基于矩阵分析的结果,制定针对不同关键群体的管理策略。
这些策略可能包括加强沟通、提供激励、解决潜在冲突等。
请注意,关键群体判断矩阵是一个灵活的工具,可以根据具体情况进行调整和定制。
此外,它通常与其他利益相关者管理工具和技术(如利益相关者分析、利益相关者映射等)一起使用,以提供更全面的利益相关者管理视角。
第5次课(1):战略群体分析
![第5次课(1):战略群体分析](https://img.taocdn.com/s3/m/7b62adb9240c844769eaee77.png)
事实上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成不 变的,企业集团的界限有的时候往往发生交叉。尤其是在现在 市场总体供大于求的情况下,集团之间的竞争十分激烈。特别 是战略集团B和战略集团C的企业,均对WLS所占据的战略集团 A的客户群虎视耽耽。这也不足为奇,因为这部分客户是整个市 场上最有利可图的客户群体。尽管在战略集团之间仍有一些壁 垒存在,但由于行业内部差异化程度的降低,相关壁垒要比以 前容易克服得多。所以可以预见,在今后几年内,战略集团之 间的竞争,及同一战略集团内企业间的竞争,将日趋白热化。
(2)专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目, 有的则生产究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领 导地位,不断投放新产品;有的企业把研发重点放在生产 技术上,力争在质量和成本上取得优势。
(4)营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企 业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用 户的推销活动,有的企业主要以为销售者的服务来巩固和 扩大疏通渠道。
2.战略集团B该集团出现与1995年前后。这是因为1994年前中国空心 胶爽供不应求,加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的 空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在 这种情况下,有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进 入大陆前,已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验,故来 到大陆后,很快就占领了市场,并紧跟WLS的价格获得了高于行 业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊有 限公司,无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业, 设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右,1998年的 产品平均价格为RMB21.00/千粒。
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名词解释-简答题论述题答案
![名词解释-简答题论述题答案](https://img.taocdn.com/s3/m/9bbb113e5e0e7cd184254b35eefdc8d376ee1482.png)
名词解释-简答题论述题答案1.公司战略又称总体战略,是一个企业的整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领2.战略群体是指产业内执行相同或类似战略,并具有类似战略特性的一组企业。
3.企业使命是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想4.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体5.重点集中战略称为聚焦战略,是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略6、新兴行业是指由于技术创新的结果,或新的消费需要的推动,或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会,从而新形成或重新形成一个行业7. 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价8. 企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。
是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。
它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成9. 生产战略是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径,规定企业生产制造和采购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务。
10. 相关多元化又称为同心多元化,是指虽然企业发展的业务具有新的特征,但它与企业的现有业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
11. 成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。
13、战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合与其目标要求,发现问题并及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程。
14.退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价15.财务战略财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略16.不相关多元化又称为集团多元化,即企业通过收购、兼并其他行业的业务,或者在其他行业投资,把业务领域拓展到其它行业中去,新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系17.差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
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行业内的战略群体分析矩阵目录1 什么是行业内的战略群体分析矩阵?2 选取特征变量进行群体划分3 绘制战略群体分析图4 多角度选取变量分析方法5 战略群体分析的用途6 战略群体分析案例分析6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1]6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2]7 参考文献什么是行业内的战略群体分析矩阵?迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。
选取特征变量进行群体划分波特对于战略群体进行了细致而有效地划分,他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:●产品(或服务)的差异化程度;●各地区交叉的程度;●细分市场的数目;●所使用的分销渠道●品牌的数量;●营销的力度(如广告覆盖面,销售人员数目等);●纵向一体化的程度;●产品的服务质量;●技术领先程度(是技术领先者而不是技术跟随者);●研究开发能力(生产过程或产品的革新程度);●成本定位(为降低成本所做的投资大小等);●能力的利用率;●价格水平;●装备水平;●所有者结构;●与政府、金融界等外部利益相关者的关系;●组织的规模。
绘制战略群体分析图为清楚地识别不同的战略群体,通常在上述特征中选择两项有代表性的特征,绘制二维的坐标图,按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。
把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。
最后给每个战略群体画一个圆,使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。
这样就得到了一张战略群体分析图。
例如,选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征,得到如下图所示的战略群体分析图多角度选取变量分析方法在进行战略群体分析时,应注意变量的选取应遵循以下的方法:(1)选取的两个变量,不能具有强相关性;(2)变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异;(3)可以采取多选取变量的方式,从多个角度绘制战略群体分析图,从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。
战略群体分析的用途战略群体分析多用于对行业进行分析,可以帮助企业确定环境的机会和威胁。
一般而言,只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手,其次是相距最近的两个群体的企业,而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言,不同战略群体处境不同,即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。
因为各个战略群体内部的竞争程度不同,各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。
驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利,就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。
但这种机会都存在较大的机会成本,主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。
转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。
这些因素包括进入障碍和退出障碍。
专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。
如果转移壁垒较低,其他群体企业的进入威胁就较大,这在很大程度上限制了企业的价格和利润;如果进入壁垒高,进入威胁就小,在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格,获得更多利润。
战略群体分析案例分析案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1]一、华能公司发展核电的背景(一)国家的政策导向纵观世界电力工业发展及电力能源结构构成,核电是经济比较发达国家电力供应的主力能源,核电、水电、火电已构成当今世界电力供应三大支柱。
目前,核电提供了全世界16%~17%的电力,而我国核电提供的电力仅占L7%的比例,远远低于西方发达国家的水平。
2004年国务院作出了加快核电建设的决定,党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出“积极发展核电”。
根据我国对电力的需求,2006年3月22日国务院审议并原则通过国家发改委制定的《核电中长期发展规划(2005-2020年)》:到2020年,中国核电装机将占电力总装机容量(约10亿千瓦)的4%,达4000万千瓦。
即:从2006年起,中国每年将至少批准建设两个百万千瓦级核电机组,最终再建成20座核电站。
规划的出台,为我国核电的发展描绘了光辉的前景,对实现规划目标提出了明确的措施和路线。
对中国庞大的核电市场,国际、国内各大电力相关集团都积极相应,都想分享这一利润丰厚的大蛋糕。
(二)延续多年的核垄断已经打破我国的核行业起源于军事用途,形成了完整的核军工体系。
首次提出原子能发电的构想是1958年,由于种种原因未能真正起步。
在周总理的倡导下,1970年立项要在上海建设核电,当年被命名为“728工程”的秦山核电站,1985年浇灌第一罐混凝土,历时81个月,于1991年12月15日建成并网发电,实现了祖国大陆核电“零的突破”。
当年的大亚湾核电最初由电力部建设,后划归核行业。
可见中国核电到底是归属核行业还是电力行业一直争论不休。
从国际上法、德、英、美国等绝大多数国家,不管是火电、水电和核电,其最终属性都是电,都由不同的电力公司经营。
而中国的核电只许中核集团、广核集团作为投资主体,不许其它电力公司经营;核电在我国总发电量的比例只有1.6%,2006年之前的我国的电力规划中一直没有核电部分,这是多年来我国核电发展不起来的重要原因。
在核电项目的经营管理体制上实行多元化一直是国内电力行业的呼声。
今后要开放核电,国内有条件和能力的电力公司都可以经营,这样火、水和核电可以相互调节,以保证核电带基本负荷发电,充分发挥核电的优越性;中核集团系统在经营核电的同时,也可以投资、建造、经营水电和火电。
以实行与国际接轨的综合性电力公司。
中国期望核电进入快速发展的轨道,完成既定的发展目标就必须实行投资多元化。
2005年11月,国家能源领导小组会议正式批准中电投集团可以作为投资主体,控股建设核电项目。
2006年12月,中电投控股的山东海阳核电项目获得批准,作为引进第三代核电技术的自主化依托项目。
至此,中国核电双寡头垄断的坚冰被打破。
(三)电源结构调整的需要巨大的能源需求和环境恶化的双重压力让全世界在一夜之间抓住了核电这棵“救命稻草””。
华能集团也不例外,目前华能集团的火电机组占了总装机容量的94%,发电结构上基本是燃煤机组,对煤的依赖程度比较高。
火电厂煤的压力很大,除饱受煤炭涨价之苦外,还受到运力限制,此外,火电厂还面临着环境压力的问题。
华能正在逐步调整发电结构,而从发电技术上来看,核电是一种可替代的选择。
事实上,五大发电集团眼下都面临着调整电源结构的压力和要求。
2004年以来几大发电集团都开始着手调整能源结构,在发展水电、风力电厂上都做了一定的努力,最有前景的发展方向是核电。
(四)华能集团核电的发展历程和现状作为一个电力能源领域的领跑集团,有责任担负起落实国家方针政策、改善能源结构、发展清洁能源、掌握先进能源技术的责任。
2004年3月,中国华能集团公司、中国核工业建设集团公司和清华大学签订了意向书,同意共同建造高温气冷堆核电示范工程,成立了高温气冷堆核电示范工程筹备组,华能核电发展工作正式启动。
同年投资5%参股山东海阳核电的建设。
2005年11月,华能集团公司组建了华能核电开发有限公司,负责华能核电项目的开发和建设。
两年多来,通过三方的合作.华能核电开发有限公司初步选定了山东荣成厂址,并通过国家评审,且高温气冷堆核电示范项目被列入国家中长期重大科技专项。
2006年12月,华能集团、中核建设集团、清华大学正式签署华能山东石岛湾核电有限公司出资协议,其中华能股比为47.5%,中核建32.5%、清华大学%,2007年1月公司完成注册。
截至2006年年底,高温气冷堆核电项目初步可行性研究报告尚未经过国家审批,百万千瓦级大核电工作初步可行性研究刚刚开始。
历时近三年,核电工作进展缓慢。
二、战略群体的分析1.核电行业群体的划分核电行业根据现阶段的形式,可大致划分为两个群体:行业的现有竞争者、积极进入者。
(一)现有竞争者包括:中国核工业集团、中广核集团、中电投集团。
三家集团现有的和在建的核电份额分别为:中核总830万千瓦,中广核630万千瓦,中电投290万千瓦。
中核总核电份额最高,由原来的核工业部转变而来,掌握中国核领域各类资源,包括铀矿、冶炼、燃料、设计、运营、后处理等完整的核工业领域。
目前运营秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。
广东核电集团成立自大亚湾核电项目,具备核电运营、建造管理的丰富经验。
公司管理模式和国际接轨,具有较强的公司管理能力,业绩优秀。
中电投集团因继承了原国家电力公司的主要核电资产而具有明显优势。
目前,辽宁红沿河核电该集团控股45%,其自主建设的山东海阳核电已获国家批准,取得了核电运营资质。
(二)积极进入者:包括华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地方政府。
国电集团动作缓慢,尚没有可供利用的资源;地方政府由于其管理能力等各方面原因,不具备进入核电的条件。
真正的核电进入者应该是华能集团、大唐集团、华电集团。
这三家集团主营业务、发展战略基本一致。
2.行业群体闻的竞争核电行业现有竞争者间核电战略基本相同,能力上中核集团、广核集团较强,中电投通过辽宁红沿河项目向广核集团学习核电管理经验,能力会尽快提高。
这三者之间的竞争主要是关键成功因素方面的竞争:厂址资源。
行业现有竞争者已经给积极进入者通过资质管理设置了较高的竞争壁垒,即必须满足《核电控股企业资质暂行办法》。
迫使积极进入者必须同现有竞争者进行合作。
受到负面影响的战略群体中的公司可能会尽力向条件更有利的群体移动:这种移动的难度取决于目标战略群体的进入壁垒“。
由于受到资质限制的负面影响,积极进入者通过出让厂址资源、请现有竞争者控股等方式,向现有竞争者靠近。
大唐集团与广核集团合作的福建宁德2×1000MW核电站,准备工作取得了实质性进展,为取得压水堆建设业主资格创造了有利条件,并具备了进一步发展的实力。
华电集团与中核集团共同出资组建福建福清核电有限公司,目前场地平整及进场道路已经开工,即将获得国家批准。
案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2]一、科龙公司的背景广东科龙电器股份有限公司(以下简称科龙公司)位于广东顺德,始创于1984年,是中国最早生产冰箱的企业之一。
公司拥有“科龙”、“容声”、“华宝”和“康拜恩”四大知名品牌,其中“科龙”“容声”是中国驰名商标;“科龙空调”和“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。
公司目前主营冰箱、空调、冷柜和小家电等四大类产品,是国内规模最大的制冷家电企业。
科龙公司于士996年发行H股在香港上市,1999年又成功发行A股在深圳上市。
2001年底通过法人股股权转让的方式,科龙公司成功引入了具有高科技和国际化背景的“格林柯尔”作为其第一大股东。