惠普管理流程课程2
惠普管理培训完全手册—资料包
客户服务的下一步：在营销的过程中，从广告策略、销售技巧到售后服务，都要让客户微笑满意，培养客户忠诚度。
1. 让客户一直微笑 2. 提高服务水平，以各个行业中…..甚至整商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程服务顾客要走的下一步◆ 引 言我们介绍了一些让顾客满意的方法，其实，没有任何顾客会对你一直满意，尤其是在较长的时间内。
顾客要么不够坦诚，要么是不容易接触。
许多人问：“拉住顾客，并让他回头，顾客基本满意之后是什么呢？”也许那些写“一对一的未来”和“企业一对一”的专家有些上好的回答。
017号学员黄薇的叙述以及联邦快递的案例会告诉我们：1.让客户一直微笑 2. 提高服务水平，以各个行业中…..甚至整个世界中最好的作为自己的标准。
◆ 017号学员黄薇的叙述---卖牛奶的傻大姐黄薇在她的作业中是这么描述她的经历的：我每天上班前，都在家吃好早餐。
后来有家西饼店在我等公司交通车的地方新开张。
有两次来不及吃早餐，就在店里买牛奶，正好我想要的淡牛奶卖完了，我只好选了高钙的甜牛奶。
第三天我走近西饼店的时候，那个傻大姐店员大叫：“我知道，我知道，你要高钙牛奶”。
并迅速取出牛奶放到柜台上，其实我已经吃了早餐，不过她已经取出来了，况且喝鲜奶多多益善，所以我还是买下了，店员又很殷勤的搬了张椅子给我坐，使我可以很舒服地等车。
接下来的几天都是这样，后来我觉得订牛奶和在西饼店买都一样方便，而且还有椅子坐，所以我就退了订的牛奶，在1. 一个行业中服务的提高，会影响客户对另一个行业的期望。
2. 如果希望处于领先地位，就不能局限行业的本身，必须以最好的作为自己的标准。
西饼店买早餐了。
也许买早餐这么小的生意说明不了什么，西饼店要做的也只是提供一张椅子给我坐几分钟。
而且，黄薇道出了她的服务秘诀：我觉得做人做事的道理都是一样的，一理通百理明。
有些企业有很好的销售策略，也有很好的售后服务，不过有时业务人员的严肃和计较会把客户拒之门外。
(培训体系类)惠普管理培训完全手册大全(个)(1)(1)(2)
商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年11`月20日 第32期经济的渠道化一种产品---如何选择渠道（五）◆ 引 言渠道选择最终归结于三个因素：✓ 识别良好地适应于客户购买行为和需求的渠道✓ 确保这些渠道和一系列产品与服务之间存在良好的适应性✓ 决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果虽然这不是一个严格的选择次序，但它如果在下述情况下具有自己的优点，即在投资大量的时间评估渠道的经济效果前确信渠道是适应于客户和产品的。
◆ 渠道化一种产品选择的一个重要因素。
有些产种特殊的渠道销售，其它的产品允许有一定的灵活性，但只是适用于少数经过深思熟虑的渠道。
决定产品和渠道相适应的一种简单方法是将“产品的复杂性”与“渠道接触性”匹配起来。
你听说过在超级市场卖喷气式飞机吗？或者是在互联网上出售殡葬服务？这些当然是对错误的产品和渠道适应性的讽刺：不是每种产品都可以或者通过每种渠道销售。
当然，对错误性的产品和渠道适应性的惩罚是很明显的：在超级市场卖飞机，没人会买。
不同的经验和事实告诉我们，渠道化一种产品的评估出发点是产品的复杂性与渠道接触性的关系。
渠道的差别在于与客户的相互作用、服务和他们能够提供的支持。
需要大量服务、培训和支持的复杂产品更适应于能提供充分的买卖双方相互作用的“高接触性渠道”。
高接触性意味着高成本，所以，我们总是试图希望使用低成本渠道，把交易向低成本的大规模分销渠道倾斜。
但我们必须明白一点：低成本的渠道是否可以用于那些渠道？当然有时候产品不只是适用于单一渠道，它们适应（或不适应）某一种类型的渠道。
所以必须考察某种产品是否适应于直接销售渠道（如直接销售队伍）、间接销售渠道（中介如有附加值的商业伙伴等）或者接营销渠道（指不需要销售队伍将厂商和客户连接起来的渠道）等三种类型的渠道，或者是适应于某几种类型的渠道。
其实，产品和渠道适应性并不是为一个给定的产品配置一个适当的渠道。
很多渠道开创者考察渠道开始，再返回来考察他们的产品，确保他们已经准备好适应于新渠道。
HPILO2使用详细教程[图文]
![HPILO2使用详细教程[图文]](https://img.taocdn.com/s3/m/e6e8cc35366baf1ffc4ffe4733687e21af45ff60.png)
HPILO2使⽤详细教程[图⽂]远程管理是服务器中常见的⼀种功能，是服务器易⽤性和易管理性的体现，远程管理可以降低服务器的管理难度，管理员不再需要经常在环境复杂的机房中进⾏维护，管理更为灵活便捷，提⾼了⼯作效率。
今天我们以惠普服务器中集成的iLO2远程管理功能为例来展现⼀下远程管理功能为我们带来的便利。
iLO是Intergrated Light-Out的缩写，是惠普特有的远程管理功能，⽬前最新的版本是iLO2。
通过iLO2可以实现硬件级别的服务器远程管理，包括开关机、重启、服务器状态的监控、虚拟KVM 等。
⽬前在惠普3、5、7系列服务器以及⼑⽚服务器上⼀般都集成了iLO2控制芯⽚，管理员可以通过Web⽅式远程进⾏管理，配置过程和管理过程都⾮常简便，管理员可以从环境恶劣的机房中解放出来，管理过程轻松简洁，也降低了企业TCO成本。
主板上集成的iLO2控制芯⽚⼀、iLO2的配置iLO2的配置过程⾮常简便，分为服务器端和客户端的配置。
⾸先我们需要为服务器的iLO2端⼝设置⼀个IP地址，可以⼿动设置或者通过DHCP服务器分配。
通过DHCP获取IP地址的⽅法很简单，只需通过⽹线将服务器后端的iLO2接⼝和DHCP服务器连通即可。
惠普服务器后端的iLO2接⼝为iLO2接⼝设置静态IP我们需要以下的步骤：1、服务器加电后，当屏幕出现“Intergrated Light-Out 2 Advanced Press [F8] to Configure”提⽰的时候按F8键，进⼊iLO2的⾼级设置。
iLO2配置界⾯因为iLO2默认情况下是设置为通过DHCP获取IP地址，所以如果我们要设置静态IP的话⾸先要关闭iLO2的DHCP功能。
在“Network”菜单中选择“DNS/DHCP”，使⽤空格键将DHCP Enable 状态改为“OFF”，然后按F10键保存。
关闭DHCP功能关闭DHCP功能之后选择“Network”菜单中的“NIC and TCP/IP”，进⼊⽹络配置界⾯，在这⾥我们可以设置iLO2接⼝的IP地址、⼦⽹掩码和⽹关。
惠普供应链运作模式(二)
引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。
这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。
惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。
接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。
正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。
2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。
3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。
惠普公司领导过程
路漫漫其悠远
持续性的改善
领导过程
总论
设定宗旨与使命 建立共享之愿景 发展共同的工作计划
领导行动 评估结果和过程
路漫漫其悠远
总论 - 领导过程
预期成果事先准备
预期成果 这个单元使你能够: •描述环境的变化如何影响身为领导者的角色 •描述优秀领导者的行为与特质 •列出领导过程的五大步骤及其相关概念 •了解应用在这个课程的学习方法 •展示促使团队合作与团队动力的基本技巧
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路漫漫其悠远
公司是一个活的生态系统
战略
组织机构 工作程序
绩效评估 公司文化 标准 与行为
路漫漫其悠远
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管理者的工作内容
•计划 •组织 •领导 •控制
路漫漫其悠远
领导过程 课程目的
路漫漫其悠远
• 能够为你部门设定宗旨与 使命(制定方向)
• 发展一套大家一致同意的 价值观
惠普公司领导过程
路漫漫其悠远 2020/3/30
路漫漫其悠远
领导过程
• Process of Management
领导过程
Process of Management
路Байду номын сангаас漫其悠远
持续性的改善
设定宗旨与使命 建立共享之愿景 发展共同的工作计划
领导行动 评估结果和过程
公司是一个活的生态系统 领导是一个有步骤的过程
我们信任和尊重个人
– We focus on a high level of achievement and contribution
我们追求卓越的成就与贡献
– We conduct our business with uncompromising integrity
惠普管理过程课件
在惠普管理实践中，全面质量管理是通过明确质量标准和质 量目标、建立质量管理体系、实施质量控制和质量改进措施 来实现的。这有助于提高客户满意度和忠诚度，增强组织的 品牌形象和市场地位。
05 总结与展望
惠普管理的价值与意义
提高企业运营效率
通过有效的管理，优化资源配 置，降低成本，提高工作效率。
测试管理工具
如TestRail、Jira等，用于规划测试用例、跟踪测试进度和记录测试结果。
持续集成/持续部署（CI/CD）工具
如Jenkins、GitLab CI/CD等，用于自动化构建、测试和部署应用程序。
04 惠普管理实践案例
案例一：高效项目管理
总结词
通过有效的项目计划、组织、领导、控制和协调，实现项目目标的过程。
惠普管理过程课件
目录
Contents
• 惠普管理概述
01 惠普管理概述
惠普管理理念
客户至上
始终将客户的需求放在 首位，致力于提供满足 客户需求的产品和服务。
创新驱动
鼓励员工勇于创新，不 断探索新的市场和业务 机会，以创新驱动公司
持续发展。
团队合作
倡导团队合作精神，鼓 励员工跨部门协作，共
同实现公司目标。
详细描述
在惠普管理实践中，高效项目管理是通过明确项目目标、制定详细计划、合理 分配资源、有效沟通协调和及时调整进度来实现的。这确保了项目按时完成， 并达到预期的质量和效益。
案例二：卓越绩效管理
总结词
通过建立绩效管理体系，激发员工潜力，提升组织整体绩效的过程。
详细描述
在惠普管理实践中，卓越绩效管理是通过制定明确的绩效目标、建立科学的评价体系、提供有效的培训和发展机 会、实施激励措施和持续改进计划来实现的。这有助于提高员工的工作积极性和创造力，增强组织的竞争力和可 持续发展能力。
惠普管理培训完全手册大全(39个)2
商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年5月15日 第七期管理者（二）▪ 引言上期我们通过案例分析探讨了管理者的业务特性和和职能，本期我们接着分析管理者的角色、工作成效和管理行为。
▪ 管理的角色案例一：A 是某制造公司的总经理，他面临一项指控：工厂排泄出的废水污染了附近的河流，他必须到当地的环境保护局去为公司申辩。
B 是技术部经理，负责他部门的工作以及和销售部门的计划相协调。
C 负责生产管理，他刚接到通知：每天提供包装原料的那家供应商发生了火灾，一个月内无法供货，而包装车间的员工们每天无所事事，不知道该做什么。
C 说他会解决这件事情。
最后一个是D ，他负责文字以及处理办公室，室内的职工刚才为了争一张办公桌发生了争吵，因为它离打印机最远，最安静。
问题：在这家公司里，每个人的角色是什么呢？管理者不仅要实行职能，还要扮演角色。
每个角色在管理中体现一定的职能。
管理者在企业里扮演着三个重要的角色，这些角色的特点表现在人际关系方面、传递信息方面和做出决策方面。
在人际关系上，管理者在正式场合代表企业的领导人，在公司内部，管理者扮演着联络官的角色。
您在公司里就经常鼓动别人，领袖的角色非常重要。
案例里的B就是一个人际关系的角色，负责两个部门之间的沟通联络。
在信息传递上，管理者是一个重要的数据库，向别人传递一些重大信息。
管理者在公众眼里就是企业的代言人。
A作为该公司的代言人，就扮演着一个信息传递的角色，尽管案例里的信息可能来自技术部经理B，但A还是作为公司对外沟通的代言人，担任信息传递的角色。
在决策上，管理者常要处理一些突发事件，决定该做什么。
C得处理包装原料的供应问题，就是决策者的角色，而D在办公室分配资源，虽然吃力不讨好，但也是决策者的角色。
当然和C 相比，决策的层次不同而几。
当然，在不同事情上，在不同的场合，每个人的角色也不一样，甚至同时扮演多重角色。
比喻说，当C无法处理事情时，得向领导A求助，A相应就成了决策者，只不过决策层次比C和D高些。
惠普战略管理课件
为实现目标，惠普公司需要制定具体的战略 措施，包括产品创新、市场拓展、合作伙伴 关系等。
惠普公司的战略执行
1 2 3
建立有效的组织结构 为了确保战略计划的顺利实施，惠普公司需要建 立与战略相匹配的组织结构，明确各部门职责和 分工。
配置资源 根据战略计划的需要，合理配置人力资源、财务 资源和技术资源，以确保战略计划的顺利实施。
制定战略
根据环境分析的结果，制定企业的发展战 略和业务组合。
惠普公司的发展历程
1930年代
惠普公司由两位年轻的工程师比尔·休伊特和戴维·帕卡德在硅谷的车 库创立，主要生产音频振荡器。
1940-1950年代
惠普推出了一系列具有影响力的产品，如HP 200A型真空管和HP 35 型便携式计算器，逐渐在电子测量仪器领域崭露头角。
1960-1970年代
惠普进入计算机领域，推出了多款计算机产品，并开始拓展国际市场。
1980-1990年代
惠普进一步扩大业务范围，进入打印机、扫描仪、掌上电脑等消费电 子产品领域，逐渐发展成为全球领先的电子产品制造商之一。
惠普公司的业务范围
计算机及服务器
惠普提供各种类型的计算机硬件，包 括个人电脑、工作站、服务器等，以 及相关的软件和解决方案。
惠普公司的战略选择
紧缩型战略（Retrenchment Strategies）
01
02
退出无利可图的市场和业务。
降低成本，提高运营效率。
03
惠普公司的战略计划
制定明确的目 标
惠普公司需要制定明确、可实现的目标，包 括市场份额、财务指标等，以便于评估战略 计划的实施效果。
确定关键业务领域
根据市场环境和公司资源，确定惠普公司的关键业 务领域，并制定相应的战略计划。
HP业务流程管理(BPM)解决方案
HP流程管理解决方案iProcessMgr（HP integrated Process Management Solution）是符合WFMC（全球工作流管理联盟：全球性的工作流工业规范维护组织）工作流规范的、能够满足不同行业业务流程需求的业务流程管理应用解决方案。
该解决方案提供了业务流程设计、运行、维护和优化的工具，同时该解决方案将提供应用引擎的方式来支撑企业核心业务应用系统，以实现业务流程管理系统的自动化。
在解决方案的实现过程中，通过灵活地与业务系统的应用集成，在此平台上用户可以实现标准化的企业业务流程管理。
HP iProcessMgr将与您分享HP公司业界最新最好的业务流程管理实践经验；它们将确保我们为您所制定的方案能够经受时间的考验，具有可实施性和可预见性，以及连续性和有效性，并可以有效降低企业管理中可能存在的各种风险。
服务概述企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做）。
如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。
企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。
企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。
因此，企业业务流程管理（BPM）是企业管理的基石。
企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程；业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理；业务流程生命周期的第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程再造。
HP的IT系统运维管理流程构建方法(精)
HP IT系统运维管理流程构建方法本文档包含准备及组织与客户有关人员进行研讨并最终为客户构建 IT 系统运维流程方法的详细论述,基于 HP 的 IT Service Management (ITSM 咨询方法论。
而进行此类研讨则确保了运维流程设计的准确性,并保证所设计流程能够顺利地在 IT 部门内得以实施。
1.0 简介在新的 IT 系统得以成功的应用之前, IT 部门内必须完成针对新的业务系统环境的运行管理流程的设计。
为了正确地设计相应的流程,在客户现场进行的相关研讨会将是获取客户相应需求的重要手段。
有效地控制此类研讨会的时间长度是确保与会人员集中精力的重要手段。
由客户相关领导在会前强调此类会议重要性的讲话通常会确保与会者对会议给予高度重视。
本文档分两部分:1. 研讨会中用于设计运行维护管理流程的方法第 1 页HP ConsultingConfidential2. 研讨会的成果 (逻辑运行维护管理流程图,工作流程描述,物理运行维护管理流程图,运行管理工作流程指导2.0 运维流程的设计2.1 研讨会前期的准备每一个项目都是由不同的各个阶段组成的,在实质性的运行维护管理流程设计工作进行之前,一个前期的准备工作是必不可少的。
在本项目中,前期的准备工作应包括:1. 创建用于“最佳成功范例”研讨所用文档2. 将流程设计及实施过程中的“策略性关键决策问题”列表3. 组织客户相应员工进行 ITSM 相关培训,以期使他们在运行管理流程实施前对 ITSM 流程有基本的认识。
4. 将需进行的研讨会日期进行列表,同时确定 HP 及客户双方应参加研讨会的人员名单。
有些项目相关人员会参加多个研讨会。
2.2 研讨会的具体内容要进行的研讨会应被划成两个阶段:逻辑设计阶段:第一部分:回答策略性关键决策问题讨论 ITIL 最佳成功范例第二部分:设计逻辑运行维护管理流程物理设计阶段:第 2 页HP ConsultingConfidential第一部分:设计物理运行维护管理流程第二部分:创建运行管理工作流程指导研讨会阶段性工作的结果将在本文档中的第三部分给予详细的解释。
惠普内部领导全面培训讲义(ppt 172页)
• 了解个人的优点及 需要改进的地方
A Pearl to Ponder
Coming together is a beginning Keeping together is a progress Working together is a success
Henry Ford
事前准备 这个单元包括几个准备步骤： •阅读“领导过程”这篇文章 •完成课前预习教材中的“观念查核表” •订好你的学习目标（和领导约谈讨论） •描述一位你所知的优秀领导
最佳领导者
小组演练
我们可以从别人身上学到许多，在你的经验中，你也观察了许多领导 者。这个练习的目的在于让你回顾一下你的经验，仔细看一下优秀的 领导者具有那些行为和特质。
L
H
分裂/妥协
M
M
多数
H
L
整合/共识
H
H
有效会议原则
1. 充分准备 2. 明确的目标
• 特定的 • 可衡量的 3. 策略 • 分析资料 • 控制时间 4. 行动步骤 • 书面的 • 结束讨论的手段 5. 评论 • 持续进行 • 间隔进行
•书面的 •彼此了解的 •决策方式
•测试共识
•事后检讨
•与状况相关的 •成功的标准
ESTABLISH A PURPOSE & MISSION
设定宗旨与使命
持
BUILD A SHARED VISION
续
性
DEVELOP SHARED PLAN
的
改
善
LEAD THE ACTION
建立共享之愿景 发展共同的工作计划
领导行动
EVALUATE RESULTS AND PROCESS 评估结果和过程
惠普管理流程课程2
开导
Counsel
指导
Mentor
训导ConfrontL Nhomakorabeaw辅导 Coach
Moderate
意愿 (Will Do)
教导
Educate
High
马斯洛和赫兹柏格的比较
Maslow's Hierarchy of Needs.
马斯洛“需求层次论”
尊荣感
进步、升迁
社会群居 受到肯定 地位 人际关系
安全保障 管理方式
一对一会谈原则
保持控制权 • 提问 • 倾听 • 相互影响
沟通过程 • 着重于过程和结果 • 提出意见和征求反馈 • 讨论价值观
处理冲突
• 敢于正视、处理无效的行 为
• 避免对过去已发生事件的 争论
• 列举可选方针 • 采取双赢态度
领导行动
案例研究
A:一对一会谈 (角色扮演) B:待办事项 (重要性及处理顺序)
练习标准答案
• 关键行动 Understand Customer Needs Executive Coverage Get Resources (People, $) Solve Technical Issues Proposal Preparation and Presentation Form up Project Team (Filed, Divisions, Partner) Contract Preparation
•目标说明的完整性 15点
•执行步骤
15点
•完整性
55点
75分钟
管理过程
管理行动
提供成员执行计划时所需要之支援、回馈及方向
设定宗旨与使命 建立共享之愿景
发展共同的工作计划
HP的IT系统运维管理流程构建方法精
HP IT系统运维管理流程构建方法本文档包含准备及组织与客户有关人员进行研讨并最终为客户构建IT系统运维流程方法的详细论述，基于HP的IT Service Management (ITSM咨询方法论。
而进行此类研讨则确保了运维流程设计的准确性，并保证所设计流程能够顺利地在IT 部门内得以实施。
1.0简介在新的IT系统得以成功的应用之前，IT部门内必须完成针对新的业务系统环境的运行管理流程的设计。
为了正确地设计相应的流程，在客户现场进行的相关研讨会将是获取客户相应需求的重要手段。
有效地控制此类研讨会的时间长度是确保与会人员集中精力的重要手段。
由客户相关领导在会前强调此类会议重要性的讲话通常会确保与会者对会议给予高度重视。
本文档分两部分：1.研讨会中用于设计运行维护管理流程的方法第1页HP Con sulti ngCon fide ntial2.研讨会的成果(逻辑运行维护管理流程图，工作流程描述，物理运行维护管理流程图，运行管理工作流程指导2.0运维流程的设计2.1研讨会前期的准备每一个项目都是由不同的各个阶段组成的，在实质性的运行维护管理流程设计工作进行之前，一个前期的准备工作是必不可少的。
在本项目中，前期的准备工作应包括：1.创建用于最佳成功范例”研讨所用文档2.将流程设计及实施过程中的策略性关键决策问题”列表3.组织客户相应员工进行ITSM相关培训,以期使他们在运行管理流程实施前对ITSM 流程有基本的认识。
4.将需进行的研讨会日期进行列表，同时确定HP及客户双方应参加研讨会的人员名单。
有些项目相关人员会参加多个研讨会。
2.2研讨会的具体内容要进行的研讨会应被划成两个阶段：逻辑设计阶段：第一部分:回答策略性关键决策问题讨论ITIL最佳成功范例第二部分:设计逻辑运行维护管理流程物理设计阶段：第2页HP Con sulti ngCon fide ntial第一部分:设计物理运行维护管理流程第二部分:创建运行管理工作流程指导研讨会阶段性工作的结果将在本文档中的第三部分给予详细的解释。
惠普公司内部领导培训讲义
绩效评估 公司文化 标准 与行为
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管理者的工作内容
•计划 •组织 •领导 •控制
领导过程 课程目的
• 能够为你部门设定宗旨 与使命(制定方向)
• 发展一套大家一致同意 的价值观
• 建立共享的愿景
• 有效制定共同工作计划, 有效领导行动执行计划
• 激发团队热情, 有效领 导行动执行计划
enterprise
55 分钟
小组绩效指标
1.列出组员的分数 将各分数相加: 除以小组人数： 平均个人分数:
2.列出小组的分数： 3.本练习的满分为： 4.计算小组改进的潜力：
满分 （第3项） 减平均分数（第1项） 改进的潜力 5.计算小组实际的改进： 小组分数 （第2项） 减平均分数（第1项） 实际的改进 6.小组成效指标是： 实际的改进 （第5项） 除以改进的潜力（第4项） 乘以 100 这就是小组成效指标
我们激励灵活志性同和创道造合性
POM 与 HP Way
公司企业文化
持续性的改善
计划
设定宗旨与使命
公司目标
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
MBO
目标管理
工作目标
执行
领导行动
行动 检讨
评估结果和过程 绩效评估
一个动态的环境
• 以更少的人做更多的事 • 以更少的时间完成事情 • 需要更有效满足客户的
需求
我们追求卓越的成就与贡献
– We conduct our business with uncompromising integrity
我们在经营活动中坚持诚实与正直
– We achieve our common objectives through teamwork
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
评估工作成果与执行过程
主要行为
Key Behaviors
决定客户和公司的满意度
Determine Customer and Company Satisfaction
回顾并检讨执行过程
Review the Process
找出需要改进的地方
Identify Areas for Improvement
领导的重要性
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保持团队的注意力 集中在关键性的目 标上
(Task Focus)
创造一个充满成就
感, 高产出的工作 环境 (Coordinates)
领导行动
主要行为
辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励贡献
Байду номын сангаас
辅导计划的执行
提供特定的、及时
这是你责无旁贷的
支援与栽培员工
任务 个别的训练与教导 随时回答员工的问 题 充分授权 允许员工从错误中 学习 与员工及重大问题 事件保持密切接触
以身作则
开放及坦诚的沟通 期望别人做到的事 自己先做好 言行要一致
庆祝每一次小的成功
肯定及奖励
肯定个人的成就 让每一个人的贡献有
庆祝成功
Celebrate Success
评估工作成果与执行过程 持续改进 Continuous Improvement
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产品
(Products)
服务
(Services)
方法及过程
(Process)
自我
(Self)
评估工作成果与执行过程
案例
用评估矩阵报告评估结果
50分钟
优秀管理者的行为
一个优秀的管理者必须透过各种不同的行为与技巧，才能将小组的计划导入行动 。下一页列出了十五种行为，就这些行为的重要性而言，你认为优秀的管理者 会给予怎么样的评分？你和你的小组将就这些行为的重要性作排名，本练习做完 后，你们会得一个结果，这个结果是根据“管理步骤与程序”调查结果以及其他有 关管理能力的重要研究结果而来。
75分钟
管理过程
管理行动
提供成员执行计划时所需要之支援、 提供成员执行计划时所需要之支援、回馈及方向
设定宗旨与使命 持 续 性 的 改 善 建立共享之愿景
共
领导行动, 领导行动, 以身作则
预期成效
在本单元结束后，你应该能够： 透过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行 动。 透过开会检讨，与属下讨论的方式检视计划进展情形。 固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意见。 透过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派责任 等方式， 给下属必要的支援与栽培。 练习许多种以身作则的方法。 认可属下的贡献给予鼓励。
报告项目 主管 O.C. & Sanderson 修正的 政策
寻找适当的资源
正确的材料资源 正确的人力资源 适当的工作分派
练习标准答案
少数关键性的目标 Sales Volume % of Quota, % of Growth, New Accounts, $ Goal Customer Satisfaction Survey, Customer Complaints, Response Time, Cancelled Orders, Delivery Time, %Return, Lost Accounts, Business from installed base Profit or Cost of Sales Filed Selling Cost, CPOD Market Share % By $, % By Products, % By Industries
一对一会谈过程
开场白 陈述目的 测试同意程度 设定友好及开放的会谈 气氛
会谈中 确定要解决的问题及造 成问题的原因 确定可行方案
结束会议 同意最佳的可行方案 设定行动步骤/后续行动 检查是否意见一致、并取 得承诺
一对一会谈原则
保持控制权 提问 倾听 相互影响
沟通过程 着重于过程和结果 提出意见和征求反馈 讨论价值观
一个优秀的管理者必须透过各种不同的行为与技巧，才能将小组的计划导入行动 。下一页列出了十五种行为，就这些行为的重要性而言，你认为优秀的管理者 会给予怎么样的评分？你和你的小组将就这些行为的重要性作排名，本练习做完 后，你们会得一个结果，这个结果是根据“管理步骤与程序”调查结果以及其他有 关管理能力的重要研究结果而来。
设定宗旨与使命 持 续 性 的 改 善 建立共享之愿景
共
评估工作成果和执行过程(方法) 评估工作成果和执行过程(方法)
预期成效
本单元结束后,你应该能够:
从成果与执行过程两方面,评估一个项目或计划
在工作与员工两方面达成持续性的改进 与员工庆祝成功,并奖励有贡献的人 研究并拟定出改进自己管理水平的计划
我要在明年八月登上珠穆朗玛峰
执行计划
目标说明：改进工作进度至6月1日止完全准时依进度进行
行动步骤 评估问题的可能缘由 负责人 Team 合作对象 Meterial 结果 评估 意见 完成日期 Dec. 1, 1986 Dec.15, 1986
重新定义J.L.T.交件项目 Fred 与供应商A会谈讨论问题 Alice 与解决方案 举办有关运输技术的研 讨会 安装新的组合桌 加聘运货人员1名 检查 & 修正卸货区 Tom
关键性少数目标评估单位
CUSTOMER SERVICE
资料搜集方式
Survey Report Log 调查 报告 日记
样本取样
随机抽样10％ 持续的流程 持续的流程
频率
月 月 月
负责人
Joe MIS Staff Jane
客户服务
Rating on Survey +/- Deviation from Schedule # of Kudos Letters MAINTENANCE
练习标准答案
关键行动 Understand Customer Needs Executive Coverage Get Resources (People, $) Solve Technical Issues Proposal Preparation and Presentation Form up Project Team (Filed, Divisions, Partner) Contract Preparation
分享信息 将工作分成许多小的 步骤 提供资源和预防障碍 干扰 在“双赢”的原则下 解决冲突 记录和沟通所有的改 变 鼓励合作
审核进度
主持例行性工作会议 主持解决问题的会议 收集和沟通阶段性的 成果
给予和请求 回馈意见
的回馈 同时提供强化性质 和改正性质的回馈 处理业绩有问题的 员工 征求回馈意见 乐意不断的接受回 馈意见
方法
1。在“个人”那一栏中标出你个人的排名，最重要的行为标 1, 次重要的标 2 , 依此类推；最不重要的行为排名15。 2。小组一起讨论排名问题，先把个人的排名结果记下来，然后逐项讨论，做一个 小组的排名。 3。将小组的结论标示在“小组”那一栏。 4。本练习将依“小组成效指标”予以评分，你有机会促成小组的同心协力。 请在____________之前完成本练习。每个人都做完后，再就结果评分。
处理冲突 敢于正视、处理无效的行 为 避免对过去已发生事件的 争论 列举可选方针 采取双赢态度
领导行动
案例研究
A:一对一会谈 (角色扮演) B:待办事项 (重要性及处理顺序)
总分: A+B
项目定价事情 内部审计员来访 行销小组来访 弄错的订单
待办事项
业绩预估 与员工会谈 电路板问题 有人站在桌子前面 项目策略讨论会议 项目检查回顾会议
优秀管理者行为表
管理者： 管理者：
A B C D E F G H I J K L M N O 创造一个让员工有成就感的环境 会问问题，向属下表达并试图了解 友善、易亲近 固定开绩效评估会并让小组参与 决策及解决问题 密切注意每个组员的动态 创造性 让组员把注意力放在重要目标上 庆贺小组的成功 愿意妥协 走动式管理 从不表露出生气或不赞同的态度； 避免冲突 确保组员有足够的资源 寻求并给予属下回馈意见 了解每一位属下的工作 息事宁人 个人 小组 POM 研究 个人差异 小组差异
马斯洛“需求层次论”
尊荣感 社会群居 安全保障 生理需要
个人生活 基本保障 薪水待遇 公司政策 工作环境 工作保障 人际关系 管理方式 进步、升迁 受到肯定 地位
自我实现
工作本身 成就感 成长的可能
激励因素
保健因素
赫兹柏格: 赫兹柏格: 工作满意因素
Herzberg : Job Satisfaction Studies
评估工作成果与执行过程
1.评估小组成效 (10分钟) 2.评估工作成果与执行过程(50分钟) 我们合作的状况 我们的价值观及体现的行为 我们的共识程度 我们的决策程序及成效 我们在案例讨论及演练的状况 我们可以再提升的地方 3.用评估矩阵报告评估结果
目共睹
走动式管理
与员工在他们工作的场所中碰面 观察工作的进展 传达有价值的讯息 请教和回答问题 强化价值观 给予和接受回馈意见 引导他们把事情做对
走动式管理的好处
对你而言 了解工作的进展 与员工建立密切的关系 观察可能的问题 对员工而言 被关心 沟通的渠道 建立信任
优秀管理者的行为（IV. 优秀管理者的行为（IV. P.16)
保健因素
Dissatisfiers (Hygienes)
激励因素
Satisfiers (Motivators)
工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策
受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会