惠普经销商大学高级课程—管理的范式
惠普经销商大学第五代管理培训
商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年4月17日第三期第五代管理▲引言前面已经介绍了前四代管理，但是新世纪的到来，互联网技术极其夸张的发展速度让我们感受到了它迷人的魅力，也让我们又面临了新的挑战。
它使“e”和“.com”变成了新兴产业，完全摆脱了地心的引力，打破了逻辑的束缚，给传统的经济和管理理论带来了极大的冲击！好，那我们就来看看新经济模式下的新管理模式---知识管理，即第五代管理。
▲知识就是现在为什么是知识？为什么是现在？当知识经济以它暴风骤雨般的速度重新演绎着经济和管理理论时，我们不得不问为什么知识就是现在！答案在于变化!全球的商务环境发生着高速的变化！市场保护的舒适时代一去不复返，地理隔离的时代也离我们远去。
变化无处不在：美国经济超常的持续增长，欧洲以其从未有过的方式走到了一起，日本正在开放更多的商品，太平洋周边的经济力量不断增长，中国，也将成为未来最大的在线市场……而变化的本质在于知识！知识在下面变化的趋势中扮演着重要的角色，这些趋势也互动地推动知识浪潮：1.经济全球化。
企业不得不适应的问题，创新和应变速度正向企业施加着可怕的压力；2.专业知识的价值被认识。
它已经被融入组织程序和日常工作中，以应付以上的压力；3.知识作为独特的生产要素被认识，它的作用不仅仅使具有工业知识的书籍增加市场份额；4.廉价、迅速的互联网工具为知识的传播提供了平台，也是我们相互工作和学习的工具。
如果这些还不能说明知识就是现在，那么，美国那些20几岁乳臭未干的毛头小伙一夜之间成为百万富翁，从而实现了大多数人要花一辈子时间才能实现的梦想的传奇“神话”，这能不能给我们些启示呢？其实，依据效率原则和速度手册，我们应该转变角度去看看知识经济的规律，去挖掘它怎么样帮助知识管理的真谛！▲知识管理范式一些专家躲过了那些经典的经济理论和管理模式，然后从那些“神话”般崛起的小公司的发展过程中提出了看似零碎但有效的原则：扁平式的网状管理、既此又彼的原则、协作化的竞争。
惠普经销商大学全套课程1
惠普经销商大学---高级课程顺应时代潮流,迎接未来挑战▲引言斗转星移，当我们迈向新世纪时,网络时代的到来，知识经济的出现，经济全球化、市场一体化经济格局的形成，给中国的IT产业带来了历史性的机遇。
机遇与挑战并存，机会与风险同在!面对日趋激烈的市场竞争，中国IT企业面临着严峻地挑战！！中国IT企业，如何在竞争中争取优势？如何面对国外企业先进技术和管理的挑战？如何实现本地化发展？▲回顾1999在过去的一年里，惠普为了帮助惠普的广大经销商迎接时代发展的机遇，应对未来信息化社会的挑战，成功地开办了“惠普经销商大学”，在以下几个方面取得了较好的成绩，并得到相关人士的肯定：1.内容全面专栏内容覆盖了管理、营销、销售等方面。
2.风格简约明了从案例分析入手，简明扼要，深入浅出。
3.培养了一大批人才惠普经销商大学的学员纷纷表示在通过培训后，知识面得到了拓展，业务水平显著提高。
当然，去年的“惠普经销商大学”也有不尽人意的地方，内容较为浅显，只涉及管理和营销的基本知识，很多内容只初步涉及战术上的实施，在战略管理规划等方面还有待更深层次地进行剖析。
▲展望2000新的网络时代带来了新的机遇和新的挑战，在经济全球化、市场一体化的新世纪，如何拓展国际化的战略视野、建设本土化的战术方针已经成为企业增强竞争力的重要体现。
为了培养惠普的经销商的经营能力，提高经销商的管理水平，更好地提高他们在瞬息万变的信息时代中的竞争力，“惠普经销商大学”在原来的基础上，进行了适当的调整，推出了层次更高、系统性更强的高级课程。
▪“惠普经销商大学”高级课程定位“惠普经销商大学”高级课程是去年教程的延续和升级，主要面向“从事IT行业管理和营销人员、惠普的经销商”等对IT营销、管理感兴趣的目标受众，将沿照1999年渠道大学的思路，保持连贯性和一致性，从管理的角度，本着适用的原则，采用“问题+案例+分析+理论”的表现形式，充分利用文字和图表，结合理论指导和实战应用案例，深入浅出、交替性深层次地探讨企业营销、管理等经营管理的专业问题。
管理模式与管理经典概念
商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年4月10日第二期管理得范式▲引言管理,作为一门科学,已经发展了一百多年,经历了从稚嫩到成熟得过程。
但就是,它永远会改变,因为,制约它得环境、因素都在不断变化！它得规律就是什么,它得趋势就是什么？▲几种管理模式小标题:您运用哪一种管理方式？问题:您运用时,第一代、第二代、第三代管理得优缺点就是什么？我们可以回顾一下我们自己得经营与管理模式:•行为管理行为管理,有人称它为第一代管理。
我们采用最原始得方法进行管理:自己做！我们很多经销商也许可以瞧到自己得影子:“AA,让我来做吧。
”这种管理方法适合一个人做事。
要想完成某项任务,这个方法有效,但效能局限性很强。
•指导性管理指导性管理,有人称它为第二代管理。
您告诉部下做什么、如何去做,可以提高效能。
这种方法可以使专家通过指导她人工作来调整自己得时间,并能使工作保持专家得水准。
这种管理方法适合雇用得新手,需要指导与培训。
但,我们所有人并非都就是专家。
•结果管理结果管理,有人称它为第三代管理。
有人很厌烦您总就是告诉她怎么做每一步。
“您只要告诉我做什么,什么时候要就可以了,其她得,由我来决定！”“好吧,三月后我要瞧到8家客户得营业额达到100万。
我将依据您得业绩给予您奖励,祝您好运！”第三代管理应用得最多。
当目标组织与其她部分关联不大时,它很实用。
但在很大程度上也存在未被认识得严重缺陷以及我们无法承受得低效率。
例如,我们都想获得好得业绩:高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。
问题:如何运用第三代管理获得高效、低成本得业绩？如何获得高效、低成本得业绩呢？专家列出了几种可能得选择:1.改善机制这就是提高质量、减少错误与浪费而作出得根本性改变。
例如增加操作得可靠性来减少库存。
2.扭曲机制通过牺牲其它成绩得方法来换取所需要得成绩。
降低库存？没问题！库存奇迹般消失,但其它方面得代价呢？3.“修改”数字用“创造性”方法篡改数字得作账方法。
惠普管理培训完全手册管理升级模板
惠普管理培训完全手册管理升级管理第一章管理升级第一节导入语营造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。
但问题在于, 从集权到分权需要有一个过程, 权力再分配的完成需要一段时间, 否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。
每个企业内部的情况都不同。
企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路, 这中间的经验有时是难以互通的。
这一章主要目的是在介绍企业分权的理论过程, 在具体实践中不同的企业应针对不同的情况加以安排。
管理升级的时机( 完成从无到有, 从小到大的企业管理升级是当务之急。
) 管理升级, 是指一个企业在完成了原始积累之后, 进入了相正确稳定期时所涉及的一种发展策略。
管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化, 从而走上稳步发展的道路。
一般而言, 在生存期中的企业大致是以高利润、高增长为特征的。
这些企业基本没有融资能力, 因此负债的可能性不大, 而投资能力也相对有限。
而具备管理升级的企业在客户资源开发、利润获取方面基本已经进入了相对缓慢的增长阶段, 企业今后的工作主要集中在稳定现有客户方面。
从IT行业发展的角度来看, 资产达到5000万~1个亿、员工人数达到40~60人、企业建立达到3~5年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。
企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的, 主要衡量以下几个标准:1、企业利润是否有所下降2、企业是否已不存在生存危机3、员工数量是否已经增长到难以管理的地步4、是否在相当时期内, 企业积累没有得到高速的增长5、是否已经拥有相当的投资能力6、企业负债情况是否在安全系数之内问题: 您的企业已经在当地市场小有名气, 如何才能更加强大?管理升级的目的管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标, 并达到这一目标。
对于中小企业而言, 管理升级是企业获得再次发展的契机。
因为业务已经进入了停滞期, 故如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当务之急。
管理升级是企业的调整期, 只有完成了这个调整期, 企业的未来才能有所保障。
惠普管理培训完全手册大全(39个)4
商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年6月19日 第11期经理人的风格经理人独特的风格这一讲我们将对前面的章节做一些总结，主要分析一位经理人员应该掌握哪些管理方法与技巧。
经理人员留给人们印象最深的是他的个人印象，在实践、运用这些技巧的时候，他必须形成一套自己独特的管理风格。
经理人员必须珍惜时间、知人善任、让员工们参与管理，以及对各种压力的管理，和其他管理者形成一个团队，共同运作整个企业。
管理中有各种各样的机会，它们的要求和情况层出不穷，因此，经理们有足够的空间施展他们的个性，他们的个性乃是这些标准形形色色的混合。
在众多的标准中，最主要的还是四种本领：工作时间的管理、对下级的授权和委任，让员工参与管理以及对各种压力的管理。
效率手册对于一个企业、一个经理的效率来说，时间是一种无情的量度。
“它得花多长时间？”或 “它按时完成了吗？”时常出现在我们的工作中。
案例一：A 的部门为一份商业杂志编制定期的最新发行名单。
然而，他那个部门老是要误期，而且最近一期被搁置了，不得不加班加点。
由于匆忙，在登记发行名单上又出了不少错。
于是，A值得聘请一位顾问做咨询，以改变他这个部门的工作程序。
这位顾问的报告把焦点集中在三个问题上，分列如下：（1）误期是由于计算机一直在等操作人员们输入代码磁盘；（2）每一次名单更新时，代码说明也随之改变；（3）在这一段登记名单时间里发生问题时，部门负责人却不在场。
问题：这些问题的实质是什么，怎样解决它们？经理人必须具有时间规划、定时管理和控制的效率概念。
A要是了解了经理人时间手册的几个方面：学会规划、定时管理和控制，也许就能能够分析解决他的问题了。
经理人只有规划才有时间概念，规划可以避免一些不可避免的阻力的发生。
时间规划技能主要体现在三个方面：时间限定、时间启动和时间实习的控制。
时间限定。
每项任务都有它自身的技术限制，精明能干的经理人绝对不会超越这些限制，而给自己的部下布置任务或者设定最后期限。
惠普经销商大学高级课程—管理者
商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程管理者（一）▪ 引言实际的管理工作是琐碎和费力的，而且是非同寻常的，但管理者如果不认识管理工作的本质，并将其与日常工作区分开来，就不能真正地管理公司。
为了帮助您能更好的提高管理效率，我们将花费两期的时间来探讨管理者的职能与角色，我们将通过案例具体分析的方式，来阐述理论，并期望您能举一反三，得出有助您管理公司的有益结论。
▪ 管理者业务的独特性业务，我们很自然的想到公司员工们动手实际操作、进行信息处理等工作，他们有的动脑，有的动手。
但管理工作是不同的，管理是获取、调度和利用资源实现某种目标的过程。
管理者 除了管理什么也不生产，他们只是指挥别人。
但是，很多管理者总是忽略了他们与一般人的区别，把精力投入到细微的事务中去，在面临案例里A的情形时就迷糊了。
案例一：A是某家公司销售组长，当他在制定下月的采购计划时，一批新货到达了。
这批货应该当场拆包，与货单核对无误，这是售货员的职责。
但上次由于售货员对一个重大差错未能查出，将货物的号码搞反了，结果货物卖不出去，只好降价处理。
A现在不想再发生那种事情了，他左右为难，是自己亲自拆货还是作其他处理，不知道该怎么办。
从管理学的角度来看，陈列上架是非管理性工作，是售货员的事情，不是A份内的事情。
A应该区分管理工作和其他工作的区别，将时间投入到管理工作之间去。
从长远来看，管理人员如果作非管理性的工作，企业可能蒙受损失。
A的最这件事情，并且要吩咐售货员要仔细验收，并且关照售货员，这批货如果有疑点，应该在上货架之前来征求他的意见。
在这里，A只是基层管理人员，直接管理普通员工，同时A也被他的上级所领导，这也正说明管理其实是有层次的，有董事长之类的行政首脑，也有介于A这种系统底部的基层管理人员和行政首脑之间的中层管理人员，如部门经理等。
每个层次的管理者有从战略决策到战术实施等不同的管理任务，指挥下层管理者，并对上层管理者负责。
惠普经销商大学(7-16)(PPT152页)
❖ 公司的领导人是公司的核心，在公司运营 中发挥着极为关键的作用。因此，公司领 导者的个人魅力和工作作风往往决定了一 个公司的发展方向和企业管理文化。
惠普经销商大学
1
◆创造群雁式管理风范
❖ 群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手。 ❖ 问题 1：在您管理的公司中，您的下属能否独当一面？
惠普经销商大学
12
第八讲 导入语
❖ 在上一课中我们介绍了现代企业管理中的分权问题，营 造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的 选择。但问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权 力的再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会 给企业带来更大的伤害。
❖ 每个企业内部的情况都是不同的。企业应根据自己的情 况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互 通的。我们这节课主要目的是在介绍企业分权的理论过 程，在具体实践中不同的企业应针对不同的实际情况来 加以安排。
19
◆实现管理模式变更的前提条件
❖ 管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认 识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险 非常重要。
❖ 问题3：您的企业在管理升级过程中，存在哪些 问题和困难？ 问题与讨论
惠普经销商大学
20
◆实现管理模式变更的前提条件
❖ 企业由集权走向分权是一种权力构成模式的变更。这个变更必然是要负 担风险的。这个风险有可能导致非常危险的结果。但对于一个企业而言， 分权是保障其未来发展的最安全的模式，因此是值得为此投入的。
❖ 其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的 员工。正如同群雁一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权 时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿即定方向飞行，每只雁都能 够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在这样的组织中， 每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公 司的目标而努力工作。
惠普经销商大学产品管理效应培训
本着消费者需求这个最自然的方法，把握消费者需求的基本原则，商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年9月25日 第25期我爱你是在数目以外的引 言在产品成熟期应该采取一系列的措施，来对抗这种自然的衰退形势，就可以扩大销售额，提高管理效率。
而要采取有效的措施，利用各种积极的营销策略和创新观念，从各个角度入手，改变产品的生命周期或重新创造新的周期。
常用的主要方式包括：产品延伸策略、分销渠道延伸策略、市场延伸策略、促销策略。
这一讲，我们将论述一个童年故事，然后探讨产品延伸的影响因素---创新因子和产品延伸的基本方法。
下一讲将论述产品延伸的具体方法。
“我爱你是在数目以外的”在我们进入产品延伸策略之前，让我们回忆一下童年的记忆，看看你是否曾这样经历：有一个四岁的女孩用她新发现的知识表达她的爱，她对她的妈妈说：妈妈我爱你十倍，她仔细想了想又说：我爱你二十倍。
又过了一会儿她大声的说：我爱你六百倍。
当她的妈妈感激地搂着她的时候，她集中心思在想，最后说了一句：妈妈，我爱你是在数目以外的。
这个孩子的话让她的妈妈永远不会忘记那一幕的情景，也不会忘了；女儿发现的智慧，爱是不能计量的。
其实，爱是不能加以计量的，孩子凭着童稚的本能，可以了解如此微妙的知识，而我们成人却常常忘记的事，尘世的喧嚣和纷扰让我们无暇静心思考了。
我们不要被儿童们“发现”的洞察力而吃惊，他们的内心没有被责任的紧张所扰，所以可以直接抓住问题的中心，使得问题非常清晰。
实际上，随着新技术的发展，产品越来越快地过时，而且，消费群体细分越来越严密，在产品生命周期的延伸过程中，众多的选择总是让产品开发者难以选择。
其实，如果能借助儿童单纯的思维，让所有的思考都变得简单，那么，问题也许简单多了。
爱妈妈不能10倍，不能20倍，不能60倍，而是在数字之外。
同样，产品延伸不是在产品的包装、品牌的演绎，而是在消费者的需求之内呀。
尽管需求的中心会因为消费群体的不同而有所区分，但总是围绕消费者需求呀。
惠普经销商大学-业务中心管理培训
惠普经销商大学-业务中心管理培训商海导航-----惠普经销商大学·高级课程谁是你业务中心？引言在前面阶段，我们介绍了管理一些知识并进行了测试。
以后，我们将注重适用，从与经销商紧密相关服务营销、渠道管理、市场调研、网络营销等几个角度对营销和管理进行实践性论述，并随时接受学员反馈。
在后面几期里，我们将以“以小见大”手法来论述服务营销，以增进您对服务质量、客户信赖理解，并提供一些关键服务技巧和秘诀，说明他们是如何改变行业环境、顾客和竞争对手。
并希望能够帮助您扩大您业务，满足客户需求带来丰厚利润。
本期内容将使你明白“客户就是业务中心”业务目标，把握从客户角度看问题原则，掌握制作服务任务书方法。
谁是中心？当看到这个问题时，您也许有了很多答案：利润是中心！产品质量中心！服务是中心！顾客是中心………您也一定能够说出您答案支撑点。
但当您看了以下事实时候，我想，您一定会有准确答案！书。
因此，他年度数预算为240元。
如果这是一个忠实顾客，那么，他将说服其他四个人，使他们相信你书是城里最快最好。
这些人中每个人年度年预算都是240元。
4个被介绍人*240元=960元，加上你原来顾客240元，现在我们年度书销售预算达到了1000元。
平均每个顾客在附近住大约5年。
那么，你从这个顾客手中得到是：5年*1000元=5000元。
如果一个顾客来到你书店，递给你5000元来买书，这时候，你会说是以书为中心呢？还是以客户为中心呢？你肯定心里已经得出答案：客户就是我们业务中心！如果某个顾客今天带着如此数目钱来找你，那么你会如何对待他们？他买书时候，你会不会给他一个灿烂微笑呢？你会不会给他一杯免费饮料呢？你会不会花点时间跟他聊聊他过怎么样呢？微笑和满意服务，难道不是他们每天都应该得到吗？当然，你可能不卖书。
那么，你卖什么呢？你顾客购买频率如何？将你客户每月购买数量乘以20，你就会得到上面简介公式。
当全球一体化出现，所有技术不再是核心，当所有产品都面临残酷竞争时候，我们猛地发现，原来最重要是客户，提供完美服务，让客户满意是所有利润根源，这就是服务营销产生前提。
HP经销商大学培训教材
HP经销商大学HP经销商大学第一讲惠普经销商大学 1999年3月22日第一讲◆营销观念的变革导入语：本学期我们的培训课将主要由三部分构成，即销售，管理和技术，这三门课程的目的是帮助销售人员树立正确的营销理念，提升业务拓展能力，理解并掌握现代经营管理念，开拓视野，树立大局观，并为经销商们良好的发展奠定基础，希望大家全心投入，跟上思路，用心感悟，随时提问。
◆销售心理（20分钟） 1.案例分析（15分钟）一个善于把握用户需求心理的sales就能够在产品推广行动中起到事半功倍的效果。
可以说，一个成熟的sales，再加上企业良好成熟的销售管理体系，就能创造企业所渴望的利润目标。
也就是说成熟的职业销售人员加上良好的销售管理 =成功的销售，二者缺一不可，双方总是相辅相成的。
“村”中纪实某一家小型咨询公司，因业务发展的需要，希望内部实现现代化办公及信息化管理，在为每一位员工配备电脑同时在公司内建立局域网。
为此该公司的采购人员咨询了中关村多家著名经销商，却得到十分类似而并不适用的解决方案。
几周后，一家小公司的sales却拿到了这份订单。
仔细分析他的成功，我们发现其原因在于，当这位sales进行客户拜访时，他发现这家公司已经购买了不同配置、不同品的品牌的计算机产品。
他了解到，这都是该公司在不同时期购进的产品，目前在使用上没有问题。
因此，这位sales想到，这家公司对解决方案始终不满意的原因不能就在于这批机器。
经过询问他发现自己的猜测是正确的，该公司为了节约成本，希望能够将现有的机器加以充分利用。
了解到客户真正的需求，这位sales自然可以很顺利地拿到订单。
案例分析因此，一个善于把握用户需求心理的sales就能够在产品推广行动中起到事半功倍的效果。
可以说，成熟的职业销售人员加上良好的销售管理=成功的销售，二者缺一不可。
问题1:我们应该向用户推销什么？ Sales说：我不推销！ Sales说：我推销！家具化妆品服装彩电和谐的家庭气氛魅力与时尚合体时髦的装束带来的自信休闲的生活与娱乐问题2:用户想得到的究竟是什么？用户说：我不要！用户说：我要！计算机保险储蓄豪华轿车洗衣机化妆品高速的运算能力与现代化的观念寻求安全，避免损失舒适，地位显赫更多的闲暇秀丽的风姿 2.本章小结（5分钟）从以上的论述中我们可以看到销售理念中最重要的一点：挖掘消费者内心真正的需求，从而为他们提供切实的解决方案才是Sales成功的根本，实实上，随着社会的发展，企业的经营观念也在发生着根性的变革。
【目标管理)惠普经销商大学目标管理培训
（目标管理）惠普经销商大学目标管理培训商海导航-----惠普经销商大学·高级课程你的目标是什么？▪引言于前壹阶段，我们已经对管理的趋势、特点及人事管理、财务管理等方面进行了阐述，这壹期我们主要介绍目标管理，使学员能够掌握制定目标、管理目标和实现目标的系统方式，然后要介绍壹种分析方法---SWOT分析法，它能够帮助我们分析各种目标及其实施环境，以达到目标管理的目的。
▪目标管理于企业的运作中，管理者于不同的阶段有不同的目标，目标管理能够帮助我们制定实施且实现这些目标，提高成功率。
我们先见见下面的案例：案例壹：A是销售服务部的主任，她和邮购处经理B刚结束壹场目标管理方式的讨论。
“….那么，B，你同意这八项目标了？”“是的，A，他们见上去很适合我。
”“那太好了，”主任说，“6个月以后我再见到你时，想见见你到底干的有多漂亮。
”于这6个月里，B于壹个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求于邮寄成本上削减5%，她本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄往指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，B怕误事，只得追加邮费来零寄。
6个月之后，A见到B时，壹起来讨论他的工作表现。
她说自己实于弄不懂B怎么会于邮寄成本上无法达标。
“如果你那时候就来找我，我能够向销售部施加压力，让他们给你那些邮寄资料，这立刻能办到！”她说。
B回答说，：“我想这6个月里得靠我自己，于那种情况下，我已尽了最大的努力。
”A说：“见来你能力有限。
”问题：他们于实施这套目标管理时，A和B仍应该作何改进呢？如果他们熟悉目标管理法，之上问题就会迎刃而解。
目标管理系统能够帮助他们解决问题，目标管理系统提供了壹种机制，鼓励经理们将个人和部门的计划和企业的目标相协调。
目标管理的基本概念是，实现目标的管理者直接参和目标的设计和制订，而不是上级直接将某壹任务纯粹的交给某位下属，而且，于实施的过程中，他们交互性沟通，共同实现目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
商海导航
----惠普经销商大学•高级课程
管理的范式
▲引言
管理，作为一门科学，已经发展了一百多年，经历了从稚嫩到成熟的过程。
但是，它永
远会改变，因为，制约它的环境、因素都在不断变化！它的规律是什么，它的趋势是什么？
▲几种管理模式
小标题：你运用哪一种管理方式？
问题：你运用时，第一代、第二代、第三代管理的优缺点是什么？
我们可以回顾一下我们自己的经营和管理模式：
•行为管理
行为管理，有人称它为第一代管理。
我们采用最原始的方法进行管理：自己做！我们很多经销商也许可以看到自己的影子：
“AA，让我来做吧。
”这种管理方法适合一个人做事。
要想完成某项任务，这个方法有效，
但效能局限性很强。
♦指导性管理
指导性管理，有人称它为第二代管理。
你告诉部下做什么、如何去做，可以提高效能。
这种方法可以使专家通过指导他人工作
来调整自己的时间，并能使工作保持专家的水准。
这种管理方法适合雇用的新手，需要指导
和培训。
但，我们所有人并非都是专家。
•结果管理
结果管理，有人称它为第三代管理。
有人很厌烦你总是告诉他怎么做每一步。
“你只要告诉我做什么，什么时候要就可以了，其
他的，由我来决定！” “好吧，三月后我要看到8家客户的营业额达到100万。
我将依据你的业绩给予你奖励，祝你好运！”
第三代管理应用得最多。
当目标组织和其他部分关联不大时，它很实用。
但在很大程度上也存在未被认识的严重缺陷以及我们无法承受的低效率。
例如，我们都想获得好的业绩：高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。
问题：如何运用第三代管理获得高效、低成本的业绩？
如何获得高效、低成本的业绩呢？专家列出了几种可能的选择：
1.改善机制这是提高质量、减少错误和浪费而作出的根本性改变。
例如增加操作的可靠性来减少
库存。
2.扭曲机制通过牺牲其它成绩的方法来换取所需要的成绩。
降低库存？没问题！库存奇迹般消失，
但其它方面的代价呢？
3.“修改”数字用“创造性”方法篡改数字的作账方法。
它们不是库存，它们应该在供应商的帐
上。
哈哈！
你最想用以上三种方法的哪一种？当然是第一种！但你也得承认，你看到过第二种、第三种或其它扭曲的现象：或者扭曲机制，或者“合理修改”数字。
因为，第三代管理是依据结果来评测，依据结果来判断和奖励人！很少有人具有第一种选择所需要的知识和技能，也很少有人学习过或者通过培训来改善机制，我们往往只根据结果，而不是通过方法的改进来评判，为了达到目的，就扭曲机制或“合理修改” 。
这是达到目的的“最快、最好的”方法。
但这种管理方法能够达到这个目的吗？我想，大家在实践中已经发觉它的麻烦以及付出的代价了！
▲ 乔伊纳三角
问题：我们是否认真考虑顾客的观点？我们了解过程吗？我们有数据吗？我们对他人是否信任？
瞬息万变的市场要我们向前，向前！
难道就没有比上面三种方法更好的管理模式了？有哪一种方法可以避免第一代管理中对生产的限制、第二代管理中的微观管理问题以及第三代管理中扭曲机制和篡改数字的问题？
有个叫乔伊纳的人为我们画了一个三角形：
我们要达到的目标就是结果，要获得可靠的好结果只有根本的改进。
改进！改进！！再改进！ ! ！
美国著名管理学家乔伊纳博士提出：质量、科学方法和团队一体化三个点构成的面就是我们的目标。
它，解决了我们前面碰到的难题。
1.质量：质量是顾客定义的。
形成取悦顾客的质量理念，并不是仅仅满足消除顾客烦恼的东西就行
了，而是要超前、深入地了解它们当前和未来的需要，用他们甚至认为不可能的产品和服务给他们惊喜。
这个理念，每个员工都要有。
2.科学方法：教我们如何把一家公司当作一个系统来管理，培养过程思维，依靠数据做出决策，了解
各种变化。
3.团队一体化：把所有的利益相关者（顾客、公司职员、股东、所在社区）看作一个整体，使每个人
都成为赢家，而不是彼输此赢。
我们似乎可以看到，一些公司注重顾客心目中的质量，正确理解和运用数据、过程和各种变异，致力于合作，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多的客户满意、理顺了机制、降低了成本、取得了成绩。
▲个案分析
问题：如何运用乔伊纳三角?
首先，我们看一看乔伊纳三角的关键点。
A和B都是一家生产和开发化工品专业公司的资深经理。
一天，A问B有关公司产品的
主要销售特征。
工作多年的B,说：“我们的产品远远好于竞争对手。
我认为，在缩短发货周期方面，
我们比过去做得更好了。
我们安排一组优秀的人员专门负责接顾客的电话…….货物在一周
内可以发货。
”
“你说我们拥有高质量的产品、友善而有竞争力的服务以及可靠的送货机制?
“是的。
每人都不能反驳这点!
“不要自信”，A说。
“我刚拿来几个月前的市场调查报告。
在‘友善的服务’和‘可
靠性’两方面，客户认为我们比竞争对手差。
你如何解释？”
“我不信，” B答，“这个星期我还和几个顾客交谈呢，他们极力夸奖我们的技术服务人
员。
至于可靠性，实验室结果表明，我们的产品好于对手。
因此，我不能接受你的结论。
”
问题：假设你在这个位置上，你怎么办？
假设你在这个位置上，你怎么办？
再调查？与部下沟通，要求他们作些改进，对客户更友善一点？着手提高可靠性？
分析：A和B可能并不真正了解客户是如何理解质量和可靠性的，或者说，他们和客户对质量和可靠性
的认知大不一样。
公司认为，可靠性是在标准的操作条件下，产品可以正常
使用；许多客户却认为，无论在何种条件下，产品都应该可以正常使用；还有一些客户有其它的看法。
简而言之，利用公司的看法来提高“可靠性”是浪费的。
我们看看乔伊纳三角的做法：
1.质量不忽略调查结果，也不重做调查，直接与客户沟通交流：“您心中的可靠性是
什么？……您能举一个您遇到的关于可靠性的例子吗？……•您可以给我们演示一下
您是如何使用我们的产品？” 。
从问题中了解客户关注的问题。
2.科学方法员工依据从客户方面收集的资料来检验自己的看法正确与否。
这些资料使他们意识到，茶
盘在不同环境下使用的重要性，产品在设计上只要做小小的改动就可以适应这些环境。
3.团队一体化经理层并不因为调查结果而责怪员工，也不是让员工“工作再勤奋一
点”或“更友好一些”。
而是，管理层信任每个员工，让每个员工积极参与改进计划。
▲管理的经典概念
法约尔一般管理理论：管理是普遍的一种单独活动，有一套知识体系，由计划、组织、指挥、协调和控制五项职能组成，它是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。
管理名言：
理想的领导者应该是这样的人：他具有解决管理、技术、商业、财政和其它一切需要他解决的问题所必要的知识；他有充沛的体力、精力和工作能力来应付领导所担负的联系、指挥与控制等职能。
中企资料网一WWW・96108・CN—中国最大的实用资料网
(美)亨利•法约尔
▲ 失败的信号
以下这种管理者才危险——破产前兆的预见，希望你身上没有此类现象。
为什么大部分管理者会失
败?经过测验调查，都有存在下列因素：
(1)极端顽固的态度，使得公司职员无法发挥能力。
(2)对部下不公平，以势力欺压同仁，因而遭致反感；公司内不和气，没有团体精神。
(3)不信任部属，猜疑心很强，当然部下不服气会说：“不信，你自己去做做看好了。
”
(4)对部属的建议，漠不关心，每件事情都要自己做。
这种人根本不适合当管理者，他们最适合开一家“单人公司” 。
(5)对职员的工作要求严厉，认为既然领公司的工资，就应该拼命为公司做事。
这样反而使职员准时下班，不愿意为公司多做一分钟工作。
(6)每天早晨职员已经都来上班了，但是他还漫不经心的总是迟到。
管理者和上班领工资的人不同，他所负的责任比任何一个职员都要大。
因此，管理者必须时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的管理脱节，等到问题发生，再想办法来补救时，往往已经来不及了。
但也不必矫枉过正，造成职员的困扰，这样反而易生纷争，破坏和谐。
总之，运用之道存乎一心。
每个公司管理者的作风，会直接影响到该公司的经营状况和其内部的管理。
但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人生观等等，有密不可分的关系。
只有用心揣摩，诚恳探讨，才可能摸着个中窍门。