投资银行——公司兼并重组与控制
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投资银行——公司兼并重组与控制
战略联盟伙伴选择：3C原则
• 兼容（Compatibility） • 能力（Capability） • 投入（Commitment）
投资银行——公司兼并重组与控制
源自文库
兼容性
• 从自己现有的合作伙伴中寻找 • 分散风险：不要把鸡蛋放在一个篮
子里 • 兼容测试：硬件因素
– 公司在规模与能力上的兼容性 – 现存的联盟网络
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
收益差异问题主要来自双方各种 关系不对称，包括以下几点： •双方的增值结构不对称 •各方面临的竞争条件不同 •联盟在各公司的整个经营中有不同的 相对重要性 •双方对联盟的资源投入不平衡造成了 关系紧张
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
令人不满意的战略联盟占总战略 联盟数量的40%~70%。 •单独从事研究开发活动比同一个合作 伙伴乃至过去的竞争对手共同进行研 究开发活动要容易得多； •协调同独立的供应商的交易关系比协 调一组股权交叉的复杂供应商/客户关 系要容易得多；
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
• 管理自己的销售队伍比同别人共同 协调营销要容易得多；
否存在着某种融洽的关系？
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 双方的公司文化兼容吗？如果双方 公司文化有重大差别，双方能将它 成功地融合吗？
• 你的合作伙伴对合资企业有经验吗？ • 双方存在着利益冲突吗？你的合作
伙伴与你的竞争对手有联盟吗？它 们会不会影响你？你怎样对付这种 形势？
投资银行——公司兼并重组与控制
低度参与
不同参与程度的战略联盟
投资银行——公司兼并重组与控制
二、战略联盟的基本动机
有关业务的 战略重要性
公司的市场地位
领先
核心 防御 边缘 保持
追赶
追赶 重组
投资银行——公司兼并重组与控制
三、战略联盟的类型
母公司的资源投入
短期项目 长期适应项目
交母公司 非股权
合作项目
项目合作
伙伴关系
的产出 保留
投资银行——公司兼并重组与控制
兼容性
– 通过以往合作的记录测试兼容性 – 从公司战略上测试兼容性 – 从公司文化上测试 – 从公司的组织管理和实践上测试兼容
性 – 从生产上测试兼容性
投资银行——公司兼并重组与控制
兼容性
– 从市场销售和分配上测试兼容性 – 从财务上测试兼容性 – 从安全、健康与环境策略方面测试兼
你计划怎样从你的合作者那里获得 新知识、新技术和新技能？
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 合作对方使联盟满足他的战略目标 的代价有多大？
• 联盟的业务是否是合作对方必须从 事的且是关系其生存和发展的业务？
• 合作对方向合资企业追加投入（包 括资本、人力、技术、时间）的意 愿、能力如何？
投资银行——公司兼并重组与控制
• 确定合作伙伴退出联盟的难度 测试清单
• 你在寻找什么——技术、市场、生 产能力、销售渠道；
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 可在现有的关系上发展联盟关系吗？ • 你已经考察过较多的潜在合作者了
吗？ • 你将怎样判断兼容性？注意力应集
中在兼容上而非相似上。 • 双方的高层与中层管理人员之间是
项目 合资企业
全面合资 公司
战略联盟的划分
投资银行——公司兼并重组与控制
四、战略联盟的大趋势
投资银行——公司兼并重组与控制
四、战略联盟的大趋势
投资银行——公司兼并重组与控制
四、战略联盟的大趋势
投资银行——公司兼并重组与控制
五、战略联盟与竞争环境
市场变化 • 产品标准化 • 技术与生产工序标准化 • 消费者偏好趋同
投资银行——公司兼并重组与控制
五、战略联盟与竞争环境
技术变化
• 产品周期缩短
• 研究开发成本增加，风险增加
– 技术风险 – 需求方面的风险 – 来自公司竞争对手的行为的风险 – 技术边界模糊
• 规模受益递减
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
战略联盟本质上是不稳定的。联 盟的生命周期中值仅为7年。影响联盟 稳定性的因素很多，其中最主要的是 双方收益的对称问题、竞争地位平衡 问题，以及战略目标兼容问题。
致忽略可能影响双方关系的关键因 素和问题？你是强调质量还是数量？ • 如果你的合作伙伴退出，你会面临 什么困难？
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 你的合作者将从联盟中得到什么益 处？他得到的是否比你多？你又怎 么平衡彼此的利益？
• 合作双方的直接成本是什么？ • 你能从你的合作者那里学到什么？
容性
• 兼容测试：软件因素
投资银行——公司兼并重组与控制
能力
主要应评价以下几点： • 在拟合作的领域，你与合作伙伴谁
更活跃？ • 对方的市场实力如何？ • 对方的技术水平、生产能力、销售
网络如何？ • 对方是市场的主导者还是落后者？
投资银行——公司兼并重组与控制
投入
• 联盟的业务是否属于合作对方的核 心产品范围或核心业务范围
• 在自己的公司里决策比同合作伙伴 共同决策要快得多；
• 在一个有同意组织结构的国内公司 实施决议比在由不同国家不同文化 的公司组成的联盟里要容易得多；
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
科宁的总经理对科宁成功地实施 战略联盟战略总结了四条标准： •兼容的战略和文化 •大致相当的贡献 •大致相当的实力 •没有利益冲突
测试清单
• 你与你的合作对象在技术、市场、 生产、销售等方面存在互补性吗？
• 你潜在的合作者有让双方受益的能 力吗？
• 你是否全面考察过合作对象的能力？ • 每个合作者将向联盟做多大的投入？
合作对象愿意向联盟投入必要的资 源和技术吗？
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 联盟的业务是双方的核心业务吗？ • 你是否想同时组建很多联盟从而导
测试清单
• 你的合作者加入联盟的内、外部障 碍是什么？
投资银行——公司兼并 重组与控制
2020/11/20
投资银行——公司兼并重组与控制
公司战略联盟简论： 一、战略联盟的概念
市场 无
非正式 正式
多数
合作项目 合作项目 合资企业 股权参与 公司
大
一体化的程度
战略联盟是介于市场 与公司之间的交易方式
投资银行——公司兼并重组与控制
一、战略联盟的概念
高度参与 多数股权参与 合资企业 研究开发伙伴关系 许可转让
战略联盟伙伴选择：3C原则
• 兼容（Compatibility） • 能力（Capability） • 投入（Commitment）
投资银行——公司兼并重组与控制
源自文库
兼容性
• 从自己现有的合作伙伴中寻找 • 分散风险：不要把鸡蛋放在一个篮
子里 • 兼容测试：硬件因素
– 公司在规模与能力上的兼容性 – 现存的联盟网络
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
收益差异问题主要来自双方各种 关系不对称，包括以下几点： •双方的增值结构不对称 •各方面临的竞争条件不同 •联盟在各公司的整个经营中有不同的 相对重要性 •双方对联盟的资源投入不平衡造成了 关系紧张
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
令人不满意的战略联盟占总战略 联盟数量的40%~70%。 •单独从事研究开发活动比同一个合作 伙伴乃至过去的竞争对手共同进行研 究开发活动要容易得多； •协调同独立的供应商的交易关系比协 调一组股权交叉的复杂供应商/客户关 系要容易得多；
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
• 管理自己的销售队伍比同别人共同 协调营销要容易得多；
否存在着某种融洽的关系？
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 双方的公司文化兼容吗？如果双方 公司文化有重大差别，双方能将它 成功地融合吗？
• 你的合作伙伴对合资企业有经验吗？ • 双方存在着利益冲突吗？你的合作
伙伴与你的竞争对手有联盟吗？它 们会不会影响你？你怎样对付这种 形势？
投资银行——公司兼并重组与控制
低度参与
不同参与程度的战略联盟
投资银行——公司兼并重组与控制
二、战略联盟的基本动机
有关业务的 战略重要性
公司的市场地位
领先
核心 防御 边缘 保持
追赶
追赶 重组
投资银行——公司兼并重组与控制
三、战略联盟的类型
母公司的资源投入
短期项目 长期适应项目
交母公司 非股权
合作项目
项目合作
伙伴关系
的产出 保留
投资银行——公司兼并重组与控制
兼容性
– 通过以往合作的记录测试兼容性 – 从公司战略上测试兼容性 – 从公司文化上测试 – 从公司的组织管理和实践上测试兼容
性 – 从生产上测试兼容性
投资银行——公司兼并重组与控制
兼容性
– 从市场销售和分配上测试兼容性 – 从财务上测试兼容性 – 从安全、健康与环境策略方面测试兼
你计划怎样从你的合作者那里获得 新知识、新技术和新技能？
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 合作对方使联盟满足他的战略目标 的代价有多大？
• 联盟的业务是否是合作对方必须从 事的且是关系其生存和发展的业务？
• 合作对方向合资企业追加投入（包 括资本、人力、技术、时间）的意 愿、能力如何？
投资银行——公司兼并重组与控制
• 确定合作伙伴退出联盟的难度 测试清单
• 你在寻找什么——技术、市场、生 产能力、销售渠道；
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 可在现有的关系上发展联盟关系吗？ • 你已经考察过较多的潜在合作者了
吗？ • 你将怎样判断兼容性？注意力应集
中在兼容上而非相似上。 • 双方的高层与中层管理人员之间是
项目 合资企业
全面合资 公司
战略联盟的划分
投资银行——公司兼并重组与控制
四、战略联盟的大趋势
投资银行——公司兼并重组与控制
四、战略联盟的大趋势
投资银行——公司兼并重组与控制
四、战略联盟的大趋势
投资银行——公司兼并重组与控制
五、战略联盟与竞争环境
市场变化 • 产品标准化 • 技术与生产工序标准化 • 消费者偏好趋同
投资银行——公司兼并重组与控制
五、战略联盟与竞争环境
技术变化
• 产品周期缩短
• 研究开发成本增加，风险增加
– 技术风险 – 需求方面的风险 – 来自公司竞争对手的行为的风险 – 技术边界模糊
• 规模受益递减
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
战略联盟本质上是不稳定的。联 盟的生命周期中值仅为7年。影响联盟 稳定性的因素很多，其中最主要的是 双方收益的对称问题、竞争地位平衡 问题，以及战略目标兼容问题。
致忽略可能影响双方关系的关键因 素和问题？你是强调质量还是数量？ • 如果你的合作伙伴退出，你会面临 什么困难？
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 你的合作者将从联盟中得到什么益 处？他得到的是否比你多？你又怎 么平衡彼此的利益？
• 合作双方的直接成本是什么？ • 你能从你的合作者那里学到什么？
容性
• 兼容测试：软件因素
投资银行——公司兼并重组与控制
能力
主要应评价以下几点： • 在拟合作的领域，你与合作伙伴谁
更活跃？ • 对方的市场实力如何？ • 对方的技术水平、生产能力、销售
网络如何？ • 对方是市场的主导者还是落后者？
投资银行——公司兼并重组与控制
投入
• 联盟的业务是否属于合作对方的核 心产品范围或核心业务范围
• 在自己的公司里决策比同合作伙伴 共同决策要快得多；
• 在一个有同意组织结构的国内公司 实施决议比在由不同国家不同文化 的公司组成的联盟里要容易得多；
投资银行——公司兼并重组与控制
六、战略联盟的困难
科宁的总经理对科宁成功地实施 战略联盟战略总结了四条标准： •兼容的战略和文化 •大致相当的贡献 •大致相当的实力 •没有利益冲突
测试清单
• 你与你的合作对象在技术、市场、 生产、销售等方面存在互补性吗？
• 你潜在的合作者有让双方受益的能 力吗？
• 你是否全面考察过合作对象的能力？ • 每个合作者将向联盟做多大的投入？
合作对象愿意向联盟投入必要的资 源和技术吗？
投资银行——公司兼并重组与控制
测试清单
• 联盟的业务是双方的核心业务吗？ • 你是否想同时组建很多联盟从而导
测试清单
• 你的合作者加入联盟的内、外部障 碍是什么？
投资银行——公司兼并 重组与控制
2020/11/20
投资银行——公司兼并重组与控制
公司战略联盟简论： 一、战略联盟的概念
市场 无
非正式 正式
多数
合作项目 合作项目 合资企业 股权参与 公司
大
一体化的程度
战略联盟是介于市场 与公司之间的交易方式
投资银行——公司兼并重组与控制
一、战略联盟的概念
高度参与 多数股权参与 合资企业 研究开发伙伴关系 许可转让