PMP项目管理三角形
pmp里项目逻辑
pmp里项目逻辑
项目逻辑是指在项目中实现目标的一系列有序活动和相互关系。
项目逻辑的主要目的是确保项目能够按计划顺利进行，并实现预定的成果。
在PMP（项目管理专业人士）中，项目逻辑建立在项目的范围、需求和目标上。
以下是PMP中通常用于描述项目逻辑的
一些常用术语：
1. 先决关系：一个活动的开始或完成必须依赖于另一个或一些其他活动的完成。
先决关系包括四种类型：完成到开始（Finish to Start）、完成到完成（Finish to Finish）、开始到开始（Start to Start）和开始到完成（Start to Finish）。
2. 里程碑：在项目中表示重要事件、阶段或目标达成的特定点。
3. 关键路径：指项目中最长的持续时间路径，决定了项目的最短完成时间。
关键路径上的活动不能延迟，否则将导致整体项目延迟。
4. 浮动时间：指活动可以被延迟而不会影响项目完成时间的时间段，也称为缓冲时间。
5. 进度计划：对项目活动的安排和顺序进行文档化和可视化，显示了项目中每一个活动的开始和完成时间。
6. 逻辑网络图：一种图形化表示项目活动先后关系的工具，常
用的逻辑网络图包括PERT图（项目评估和审批技术图）和关系图（箭线图）。
7. 三角形理论：项目管理的一种技术，它通过评估活动的乐观、悲观和最可能的持续时间，来确定活动的预计持续时间。
在PMP中，项目逻辑通常在项目进度管理过程中进行规划和
控制，以确保项目的进展按计划进行。
项目经理和项目团队必须清楚了解项目逻辑，以确保项目能够成功完成并实现目标。
项目管理三角形
项目管理三角形所谓项目管理三角，是指项目管理的范围、时间、成本之间的关系。
通常可以用这里的两张图来表示:项目是一个整体，为了实现最终的项目目标，所有的资源能够保持一致，项目经理应该时刻记住项目三角形的概念。
三角形强调了这三个方面之间的密切关系。
1、为了缩短项目时间，则需要增加项目成本或減少项目范围；2.为了节约成本，可以缩小项目范围或者延长项目时间。
如果需求变化导致项目范围增加，就需要增加项目成本或者延长项目时间。
因此，项目计划需要反复修改，根据不同的要求进行调整，以协调三者之间的关系。
在项目实施过程中，当项目的一个因素发生变化时，会直接影响到其他因素，应同时考虑变化带来的影响。
基于这个理论，我们来看几个典型的应用场景。
1、拒绝变更：项目干系人突然提出要扩大范围（需求变更）你可以明确的告诉他，变更是没有问题的，往往费用是无法变更的(尤其是你是乙方的项目经理)。
你能选择的是延长时间是否可以接受(项目可能延期)。
如果不能延期，降低质量要求。
看他是否接受。
如果没有，就不要改变范围。
或者拉拢他向上级领导汇报，顺便把这个想法告诉领导。
2、突然间的各种检测近年来，安全检查的种类越来越多，很多项目都会要求进行安全检测。
说白了，事实就是项目的质量要求提高了。
同理，质量要求提高，也没有额外的成本。
对不起，我做不到。
在线时间是有的。
要不要给我延期，还是上线后再说？3、突然间要求提前上线范围没变，时间缩短了。
我不得不增加成本来赶上工作进度。
抱歉，办不到。
要么你降低质量要求，要么适当调整范围(有些会先上线)。
pmp项目管理题库(211道)
pmp项目管理1、20/80规则和什么相关——[单选题]A A.控制图B B.散点图C C.帕累托图D D.验收抽样正确答案：C2、Delphi(德尔菲技术)技术的主要特征是——[单选题]A A.根据历史数据进行外推B B.专家直觉和观点C C.解析层次过程D D.猜测正确答案：B3、变更控制委员会的性质是负责批准或拒绝变更基准的：——[单选题]A A.一组项目组成员B B.一组职能部门人员C C.一组产品开发和控制小组成员D D.一组项目干系人正确答案：D4、变更请求可能来自——[单选题]A A.对项目章程的回顾B B.对执行项目的组织的战略计划的回顾C C.项目小组解决问题的技能得以提D D.范围界定出错或遗漏正确答案：D5、采购管理计划是__ 的输出之一——[单选题]A A.采购规划B B.发包规划C C.询价D D.卖方选择正确答案：A6、从控制图上的控制上下限可以了解——[单选题]A A.可接受的过程偏差幅度B B.可接受的产品偏差幅度C C.规范限制D D.客户的要求正确答案：A7、大多的质量问题的起因是——[单选题]A A.员工不关心B B.员工缺乏激励C C.管理层不重视D D.规范有问题正确答案：C8、当使用职能组织结构来管理项目时，一些重大的困难将会出现，这是因为：——[单选题]A A.项目经理的权利限制造成B B.不同的项目优先顺序发生冲突，从而竞争有限的资源C C.项目小组成员对他们的专长的关注超过了对项目本身的关注D D.项目经理需要通过非正式的个人沟通方式解决成员之间的冲突正确答案：C9、范围变更控制系统是——[单选题]A A.一系列用以确定正式修改项目文件所必须遵循的步骤的正式存档程序B B.一个用于在技术与管理方面监督指导有关启示与报告内容变化以及控制变更的确定与记录工作并确保其符合要求的存档程序C C.一套用以对项目范围做出变更的程序，包括文书工作，跟踪系统以及授权变更所需的认可D D.可强制用于各项目工作以确保项目范围管理计划在未经事先审查与签字的情况下正确答案：C10、浮动是通过以下哪一项计算出来的——[单选题]A A.最晚完成-最早完成B B.最晚开始-最早开始C C.最晚完成-最晚开始D D.A和B正确答案：D11、工作分解结构代表什么——[单选题]A A.项目工作的分解B B.项目的任务列表C C.进度D D.项目列表的分解正确答案：A12、公司刚刚宣布下个月会解雇员工，你的项目团队可能会失去部分员工，这时候，项目团队成员似乎对项目失去了兴趣，如果你对你的团队说：“让我们冷静下来，重新回到工作岗位上，我们下个月的项目绩效会使我们不会失去工作。
项目管理黄金三角
项目管理黄金三角
项目管理黄金三角指的是项目管理中的三个主要元素：时间、成本和质量。
这三个元素之间相互关联，如同一个三角形，一旦其中一个元素发生变动，其他两个元素也会受到影响。
时间是指项目要在规定的时间内完成。
成本是指项目所需的经费和资源。
质量是指项目的成果、效果和满足客户需求的程度。
项目管理黄金三角告诉我们，项目管理要在这三个元素之间找到平衡点，以保证项目的顺利实施和成功完成。
如果时间紧迫，可能会增加成本或牺牲质量；如果成本有限，可能会影响时间和质量；如果质量要求高，可能会延长时间和增加成本。
因此，项目管理者必须在这三个元素之间做出权衡和取舍，以实现项目的目标和要求。
在实际项目管理中，我们可以通过制定合理的项目计划、控制成本和资源利用、提高团队效率和质量保证措施等方式来优化项目管理黄金三角，从而实现项目的成功。
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pmp考题类型
pmp考题类型
PMP考试是针对项目管理专业人士的认证考试，考试难度较大，需要考生具备一定的项目管理知识和技能。
下面介绍PMP考试中出现的主要考题类型。
1. 知识点题
这种题型主要考察考生对项目管理知识的掌握程度，通常是选择题或者填空题。
例如，“项目管理中的三角形分析法是什么？”“项目管理中的质量成本是什么？”等。
2. 应用题
这种题型主要考察考生对实际项目管理问题的解决能力，通常是情景题或者案例分析。
例如，“某项目由于人力不足，导致进度延迟，请问你会如何解决？”“某项目存在质量问题，你会如何制定解决方案？”等。
3. 计算题
这种题型主要考察考生对项目管理数学知识的应用能力，通常是计算题。
例如，“某项目预算总额为100万美元，已完成40%的工作，实际花费60万美元，请问该项目的完工估算值是多少？”等。
4. 判断题
这种题型主要考察考生对项目管理规范和概念的掌握程度，通常是判断正误。
例如，“PMP认证是由PMI组织颁发的。
”等。
以上就是PMP考试中主要的考题类型，考生在备考过程中需要结合实际情况进行有针对性的复习和练习。
项目管理三角难题与解法论文
项目管理的三角难题与解法摘要:一个成功的项目,通常有三个要素:时间的要素──完成的时间要“快”。
成本的要素──完成的成本要“便宜”。
效果的要素──完成后的表现要“好”。
如何做好项目管理,也就是如何准确把握这三要素,本文谈了一些小技巧,仅供参考。
关键词:项目管理时间成本效果一个成功的项目,通常有三个要素:时间的要素──完成的时间要“快”。
成本的要素──完成的成本要“便宜”。
效果的要素──完成后的表现要“好”。
这三个彼此互斥的要素,就像一个等边三角形的三边一样,缺了一边,或任何一边比其它两面边短,我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。
在我的经验中,如果在这三个要素中袛要做到一项的话,这种专案好做,百分之八、九十以上的项目经理大概都可以胜任愉快。
如果在三个要素中要做到两项,就不是一般的项目经理能胜任的了。
在比率上,我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理,大概不会超过百分之五十。
真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手,在一百位项目经理中,最多不到十个。
有人听我这么说也许会不服气,认为我在这里危言耸听,乱吓唬人。
他们不了解我的本意。
我的本意祗有两点:第一,项目成功的要素,彼此之间是鱼与熊掌的关系。
第二,要兼顾的难度,是照几何级数上升而不是按算术级数上升。
这样一个三角难题,要我们怎么去解呢?我认为应该从两方面去着手。
第一,我如果是个项目经理,一定要问:什么是“好”?什么是“快”?什么是“便宜”?“好”字咱们中国人用来真是千变万化,神奇不已。
有时用来作副词,像说:这颜色“好”漂亮。
有时用来做动词;说那个家伙很“好”色,可不是什么恭维之词。
“好”字用到恰处,又变成了另外意思的代名词了。
别人问:“这个女孩子怎么样?”你说;“她很好”,言下之意,就是不很漂亮。
别人问:“这个人怎么样?”,你回答:“他很好”,言下之意,就是他不太能干。
同时,某一个人认为好的,另外一个并不认为好,这是我们日常生活中常遭遇到的问题。
项目管理三角形法则
项目管理三角形法则
项目管理三角形法则是指一个项目经理在进行项目管理时，必须在三个方面之间做出平衡：成本、质量和时间。
这三个因素往往会产生相互矛盾的关系，例如，如果要在规定的时间内完成一个项目，那么时间就会变得特别紧张，可能会导致成本增加和质量下降。
项目管理三角形法则的核心思想是，当一个项目经理面临着三者之间的矛盾时，他/她应该寻找平衡点，使各方面达到一个可接受的水平。
项目管理三角形法则的原则是：
1. 时间：尽量缩短项目完成的时间，以便节省成本和提升质量。
2. 质量：确保提供高质量的服务，以便获得满意的客户。
3. 成本：控制项目的成本，以确保在规定的时间内完成项目。
项目管理三角形法则是一种多项目管理工具，用于帮助项目管理人员确定每个项目的重要程度，以有效地分配资源。
它可以帮助项目经理确定和评估项目的成功因素，并避免忽视重要的项目细节，以确保项目按照计划完成。
项目管理三角形法则还有助于提高项目管理人员的适应能
力，因为它们可以更好地判断何时需要调整项目管理过程，以应对项目中可能出现的变化。
项目管理三角形法则是项目管理中最重要的原则之一，它有助于项目经理在不同方向上建立权衡，以确保项目在可接受的时间内，以较低的成本和较高的质量完成。
它的主要优点是，它可以提高项目经理的反应能力，使他们能够更好地适应项目中出现的变化，并确保项目在规定的时间内完成，而不会影响质量和成本。
软件项目管理案例教程课后习题答案第2版
软件项目管理案例教程习题答案第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。
项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。
包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。
项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。
2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（X ）2. 项目具有暂时的特征。
（√）3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。
（X ）4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。
（√）5. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。
（√）第1章软件项目初始过程一、名次解释1．项目章程项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。
严格地说，姓名章程包扩开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。
项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。
pmi提出的人才三角形
pmi提出的人才三角形
人才三角形是由美国管理学者威廉·奥尔布莱特提出的管理模型，也被称为"PMI三角形"。
这个模型强调了项目管理中人才的重
要性，将人才的发展分为三个方面，技术项目管理知识、领导力和
战略与商业管理技能。
这三个方面构成了一个平衡的三角形，代表
了项目管理人员需要具备的全面技能和素质。
首先，技术项目管理知识是指项目管理人员需要具备的专业知
识和技能，包括项目计划、风险管理、成本控制等方面的技术能力。
这些技能是项目管理的基础，能够帮助项目管理人员有效地规划和
执行项目。
其次，领导力是指项目管理人员需要具备的领导团队和激励成
员的能力。
这包括沟通技巧、团队建设、冲突解决等方面的领导素质，能够帮助项目管理人员有效地管理团队，推动项目的顺利进行。
最后，战略与商业管理技能是指项目管理人员需要具备的商业
意识和战略思维能力。
这包括对市场环境的分析、商业模式的设计、项目与组织目标的对齐等方面的能力，能够帮助项目管理人员更好
地理解项目的商业背景，从而更好地进行决策和规划。
综上所述，人才三角形模型强调了项目管理人员需要全面发展自己的技术、领导和商业管理能力，以应对复杂多变的项目管理挑战。
这个模型对于项目管理人员的能力提升和职业发展具有重要的指导意义。
项目管理核心三要素时间质量成本知识点详解
项目管理核心三要素时间质量成本知识点详解公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]项目管理核心三要素“时间、质量、成本”知识点详解工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。
这就是我们身边项目运作时常发生的状况。
所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。
但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。
时间、质量、成本难平衡！在纸上画一个等边三角形。
在各个边上标上时间、质量、成本。
我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。
这个三角形中间又是什么呢是范围管理，也就是项目范围。
这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。
时间、成本、质量就是项目管理的三要素。
有一种比喻更能说明三要素之间的关系。
小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。
用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。
过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。
看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。
这一次，小高败在不讲质量。
第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。
这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。
可是这三个要素是彼此互斥的。
能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。
上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。
这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。
结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。
当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。
项目管理的三角形
通过“项目管理三角形”向“献礼工程”说“不”中国我们可以见到很多诸如：“向**年国庆献礼”；“向***周年献礼”……的献礼工程，那么什么是“献礼工程”呢？“献礼工程”顾名思义就是要向某一重大或重要的日子献礼的工程。
因为这个日子非常重要，或者说是某种政治意思上的需要，所以建设者们或项目投资方一定要赶在这一天前完成工期以其工程竣工向其献礼，甚至不惜一切代价。
在这里我们排除政治因素，通过“项目管理三角形”来看“献礼工程”，可以得出这样一个结论：提前于计划完成工期的“献礼工程”是不足取的，不科学的，甚至是荒唐的，我们要坚决向其说“不”。
举个例子：2008年北京奥运会是全球关注的体育盛会，界时中国一定是举国办奥运，举国欢庆奥运。
这里有个假设：我们假设全国很多孕妇为向奥运献礼，决定在奥运开幕那天生产，于是很多产妇不得不把预产期提前，提前几天大家可能还认为不要紧，要是提前2、3个月会怎么样？是不是觉得很荒唐？我看工程项目与生小孩没什么分别，都是要“怀胎十月”的，如果提前结束工期那就是“早产儿”，既然是“早产”的，就一定没有足月的好，一定有地方没有发育的好的。
下面我解释一下什么是“项目管理三角形”。
美国项目管理协会（PMI）在其项目管理知识体系（PMBOK）中，把整个项目管理分成了九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间管理、质量管理和成本管理构成了三角形，中间部分是范围管理。
下面我就谈谈这个我们常说的“项目管理三角形”（假设为等边三角形）。
见下图：大家注意：任何一条边的移动必定带动其它边的变形，并且影响范围，如果时间缩短，会怎么样？这就是我们常说的“献礼工程”。
这有几种可能，如下：1、时间缩短，质量下降，缩小范围，成本下降；如图：这样的“献礼工程”相信是没有人可以接受的，因为它一无是处。
时间缩短我们先不看，我们先看成本下降，这意味着利润上升，如果能保证质量和范围不变，就是资方多赚点儿好像也是可以接受的。
PMP项目管理三角形
PMP项目管理三角形正文：项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。
项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项目管理知识体系中全部九个知识领域。
下面先介绍一下这九个知识领域：1、项目范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。
这一知识领域包括：（1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。
（2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
（3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
（4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
（5）范围变更控制：控制项目范围的变更。
2、项目时间管理：要保证项目按时完成。
这个知识领域包括：（1）活动定义：识别出为产生项目提交成果而必须执行的特定活动。
（2）活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖关系。
（3）活动时间估计：估计完成每一个活动将需要的工作时间。
项目管理中的神秘三角关系
项目管理中的神秘三角关系引子项目经理日常工作中每天都需要解决各种各样的问题，应对各种各样的人，处理各种各样有人和事构成的关系。
在所有这些关系中，最为核心的关系是范围、时间、成本和质量构成的三角关系。
这个关系又称为项目管理铁三角，项目纷繁复杂的问题和关系如果追根朔源的话，大部分是由这个铁三角关系平衡不好所导致。
本文希望和读者一起揭示隐藏在这个三件关系下的神秘力量。
正文1、项目管理的其实就是在平衡这个三角关系项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目经理通过周密的计划，管理好项目中人、事、物，以达成项目目标。
所谓项目的目标其实只有一个就是项目需要交付的产品或服务。
为了进一步描述项目的目标，可以从几个侧面进行说明，例如：•本项目要交付某些特殊功能；•项目需要赶在双11前交付，因为要备战双11活动；•项目的产品原材料成本不要超过1500元；•项目必须符合国家某某标准等等；这样描述项目的目标才清晰和丰满起来，当然每个侧面还可以继续分解，直至这个目标可以交给一个人和一个团队来实现。
所有这些目标其实就是在谈论项目管理的四个重要的方面，即：范围（需要做什么事）、时间（什么时间做完这些事）、成本（花多少钱做成这些事）、质量（这些事做到什么程度客户才满意）。
这就是我们所说的项目管理四个最核心的目标，俗称项目管理铁三角，如图1所示。
图1项目管理的其他问题，即沟通、人力资源、风险、干系人、采购都是为这四个核心目标服务的。
也就是这四个核心目标实现了才能真正交付项目的结果。
其他方面做得再好，如果没有达成这四个目标也是瞎子点灯白费蜡。
例如项目经理干系人的关系管理的很好，但是该做的事没有做项目肯定交付不了，干系人管理的目的是更好的实现这四个核心目标。
另外还有一个整合管理的作用就是平衡这四个目标的，就是让四个目标取得最佳的平衡，保证能够交付项目的结果。
项目的管理的精髓就在于这四个目标之间的平衡。
之所以需要平衡是因为这四个目标任何一个变化，都会对其他一个以上的目标产生影响。
pmp项目管理基础知识：项目管理三角形
在PMBOK的什么是项⽬管理这⼀章，除了PMI的权威项⽬管理的定义，剩下的就是三⾓形关系了，可以见到项⽬管理中的三⾓形关系的重要性。
三⾓形关系，也就是项⽬范围、项⽬时间和项⽬成本的相互制约的关系，⽽项⽬的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。
如果形象上看，项⽬范围、时间和成本就是三⾓形的三条边，⽽项⽬质量就是这个三⾓形的⾯积。
这个图是很好理解的，每⼀个⼈都可以在没有任何讲解的情况下明⽩⼤部分的含义： 要得到⽬标质量的项⽬产品，就要确定项⽬的范围、时间和成本。
如果这三项中任⼀项发⽣变化，势必会影响另两项中的⾄少⼀项发⽣随动。
很简单的问题，可实际⼯作中，我们⽇⾥万机、决胜千⾥的⽼板们有⼏个能把这个三⾓形法则放在⼼上呢？ 项⽬质量不是由项⽬经理甚⾄项⽬组织决定的，有各种的法规、标准作为基准，项⽬的产品是必须达到⽬标要求。
⽽客户对项⽬和产品的⽆知性导致他们永远试图扩⼤项⽬范围，认为⾄少这样他们不会⽩付钱给项⽬团队。
⽽项⽬团队为了得到更多的利益就要在⽼板的压⼒下不断在做缩短⼯期和减⼩成本上做努⼒。
所有在项⽬中有权⼒和钱⼒的关系者都在试图破坏这个铁三⾓。
近来，我的⼀个项⽬失败了，就是这个原因。
我的项⽬是以⼈⼒作为主要成本的项⽬。
由于在计划阶段项⽬团队和客户为减⼩预算成本，以达成双⽅都能接受的费⽤，不可避免的⼤⼤低估了项⽬范围也就是项⽬的复杂程度，从⽽预算80个⼈，三个⽉完成此项⽬。
⽽项⽬的成本也就是⽤⼈员⼩时计算的。
当项⽬开始后，由于客户配合⼯作等原因，项⽬整体进度推迟⼀个⽉，这是我们当时有准备的，因此没有给项⽬带来过⼤的成本⽀出。
问题出现的项⽬正式开始后2周，当所有⼈员到位并开展具体⼯作后，我们发现所有下属⼩组都⾯临⼤量缺少资源的问题，虽然，我们在短短时间内把所缺⼈员凑齐（已经是计划的3倍，达到240⼈），但由于⼈员的频繁变动及⼤部分后增⼈员为临时性⼈员，很难管理，导致项⽬进度⼤⼤延迟，⽽此延迟⼜发作⽤于⼈⼒资源，我们已经到了⼭穷⽔尽的地步，已经不可能把这240⼈⼀直⽆限期的保留在此项⽬上，到此时，项⽬失败，项⽬团队与客户进⾏近⼀步谈判，并教育客户接受⽬前阶段的项⽬成果。
PMP项目管理三角形
PMP项目管理三角形正文：项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。
项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项目管理知识体系中全部九个知识领域。
下面先介绍一下这九个知识领域：1、项目范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。
这一知识领域包括：（1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。
（2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
（3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
（4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
（5）范围变更控制：控制项目范围的变更。
2、项目时间管理：要保证项目按时完成。
这个知识领域包括：（1）活动定义：识别出为产生项目提交成果而必须执行的特定活动。
（2）活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖关系。
（3）活动时间估计：估计完成每一个活动将需要的工作时间。
PMP人才三角
PMP⼈才三⾓
PMP⼈才三个关键技能：
（1）技术项⽬管理：与项⽬、项⽬集和项⽬组合管理特定领域相关的知识、技能和⾏为，即⾓⾊履⾏的技术⽅⾯。
技术项⽬管理技能：是指有效运⽤项⽬管理知识实现项⽬集或项⽬的预期成果的能⼒。
技术项⽬管理技能是项⽬集和项⽬管理的核⼼。
项⽬经理必须了解个⼈专长以及如何找到具备所需专业知识的⼈员。
项⽬经理需要以下关键技能：重点关注所管理的各个项⽬的关键技术项⽬管理要素，也就是说要随时准备好合适的资料。
针对每个项⽬裁剪传统和敏捷⼯具、技术和⽅法。
花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
管理项⽬要素，包括但不限于进度、成本、资源和风险。
（2）领导⼒：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和⾏为，可帮助组织达成业务⽬标。
领导⼒技能：包括指导、激励和带领团队的能⼒。
项⽬经理应该研究⼈的⾏为和动机。
顶尖的项⽬经理投⼊有90%左右的时间是花在沟通上。
终⾝学习，以结果和⾏动为导向。
领导⼒和管理的区别：
领导⼒：指通过讨论或辩论与他⼈合作，带领他们从⼀个位置到另⼀个位置。
管理：更接近于运⽤⼀系列已知的预期⾏为指⽰另⼀个⼈从⼀个位置到另⼀个位置。
（3）战略和商务管理：关于⾏业和组织的知识和专业技能，有助于提⾼绩效并取得更好的业务成功。
战略和商务管理技能：包括纵览组织概括并有效协商和执⾏有利于战略调整和创新的决策和⾏动的能⼒。
项⽬经理应掌握⾜够的业务知识。
【项目管理知识】综合管理：项目管理的三角链
综合管理：项目管理的三角链每一个项目都有其固有的特殊性，所以在每一个具体的项目中，项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望会有所不同或各有侧重。
所以，面对具体的项目，项目经理首先要主动地、系统地识别三类主要项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望，然后对这诸多的期望进行科学管理，求同存异，达成致。
当前，在IT 客户项目的实施过程中，项目经理不再是以项目协调员、资源计划员、进度控制员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，项目经理肩负着公司的管理层、客户、项目团队这三类主要的项目关系人赋予的三重责任。
虽然各个项目有其独特性，但是当前大多数的IT 客户项目对项目的期望有一定的普遍性，我们分别从“对项目实施过程的期望”和“对项目结果的期望”两个方面来进行讨论。
对实施过程的期望IT 客户项目的实施不再是一个只有输入和输出的黑盒，项目实施的过程开始对项目关系人变得透明。
项目关系人需要了解项目实施的过程，他们可能会根据项目状况及时调整自己对项目结果的期望;也可能根据自己对项目结果的期望，及时协助项目经理调整项目实施的过程。
项目经理同样需要在项目实施启动之前，了解三类主要项目关系人对项目实施过程的期望。
通常负责项目实施的公司的管理层对项目实施过程会有如下的期望：公司资源被合理有效地利用，没有浪费;和其他项目的实施不产生冲突;参与项目的人员喜欢他们在项目中的工作并能尽力;能随时得知项目的实施情况和问题报告;能随时得知项目团队对项目实施的看法;能随时得知客户对项目实施和项目团队的看法;项目实施过程顺利，时间进度、预算、工作范围等关键指标按计划进行，不需要公司再为项目投入更多的人、财、物等资源;项目经理能够居安思危、未雨绸缪，防范问题的出现;出现问题，项目经理和团队能寻找出的解决方案并妥善解决问题;客户对项目实施满意、没有抱怨;项目经理能使用成熟的项目管理体系管理项目，并得到客户的认可和赏识;项目实施过程能体现本公司员工的专业水平，得到客户和业界的认可。
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PMP项目管理三角形
正文：
项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。
项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项目管理知识体系中全部九个知识领域。
下面先介绍一下这九个知识领域：
1、项目范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。
这一知识领域包括：
（1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。
（2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
（3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
（4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
（5）范围变更控制：控制项目范围的变更。
2、项目时间管理：要保证项目按时完成。
这个知识领域包括：
（1）活动定义：识别出为产生项目提交成果而必须执行的特定活动。
（2）活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖关系。
（3）活动时间估计：估计完成每一个活动将需要的工作时间。
（4）制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。
（5）时间表控制：控制项目时间表的变更。
3、项目成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。
这一知识领域包括：
（1）资源计划：决定为执行项目活动所需要的资源的种类（人员、设备、材料）和数量。
（2）成本估算：对于为了完成项目活动所需资源的成本进行估计。
（3）成本预算：把估算的总成本分配到每一个工作活动中。
（4）成本控制：控制项目预算的变更。
4、项目质量管理：要保证项目的完成能够使需求得到满足。
这一领域具体包括：
（1）质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。
（2）质量保证：对项目绩效做经常性地评价，使得有信心达到质量标准的要求。
（3）质量控制：监视特定的项目结果以判定是否满足相关的质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的原因。
5、项目人力资源管理：尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。
这包括：
（1）组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。
（2）人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。
（3）团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。
6、项目沟通管理：保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。
其中包括：
（1）沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。
（2）信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。
（3）绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。
（4）管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。
7、项目风险管理：对项目的风险进行识别、分析和响应的系统化的方法，包括使有利的事件机会和结果最大化和使不利的事件的可能和结果最小化。
这一知识领域包括：（1）风险管理计划：决定如何处理并计划项目的风险管理活动。
（2）风险识别：决定哪些风险可能会影响项目，并记录风险的特征。
（3）风险定性分析：对风险和条件进行定性分析，根据对项目目标的作用排定优先级。
（4）风险量化分析：度量风险的可能性和后果，并评估它们对项目目标的影响。
（5）风险响应计划：对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。
（6）风险监视和控制：监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。
8、项目采购管理：为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。
在这一知识领域中包括：
（1）采购计划：决定采购的内容和时间。
（2）邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。
（3）邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。
（4）来源选择：从潜在的销售商中进行选择。
（5）合同管理：管理与销售商的关系。
（6）合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。
9、项目集成管理：保证项目中不同的因素能适当协调。
这一领域包括：
（1）制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。
（2）执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。
（3）集成的变更控制：在整个项目中协调变更。
项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。
项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。