用“3A三角形”管理全球差异-管理资料
东大19年6月考试《生产管理(二)》考核作业【标准答案】
东北大学继续教育学院生产管理（二）试卷（作业考核线上） B 卷学习中心：院校学号：姓名（共 6 页）一选择题（共10道题，每小题2分，共20分）1 什么样职位的管理者才能与CEO和公司总经理共同决定公司的竞争战略？（）A 首席财务官B 首席运营官C 首席信息官D 董事长2 流程选择的交叉图关注（）。
A 劳动成本B 材料成本C 劳动及材料成本D 固定成本及变动成本3 快餐店经常毗邻而建的原因（）。
A 它们乐于竞争B 聚集于人流量大的地点附近C 成本低D 易于获得熟练劳动力E 以上全是4 下面哪种描述不支持零售布置将产品尽可能展示给顾客的目标？（）A 将吸引力大的商品环绕商店四周进行布置。
B 将即兴购买率高和边际利润率高的商品放在突出的位置。
C 最贵的商品曝光度最大。
D 使用通道末端的位置。
E 认真选择起始部门的位置以准确表达商店的任务。
5 在时间研究中，为了确定所需要样本容量，你必须知道（）。
A 员工数量B 每天生产的零部件数量C 所要求的精确度和置信水平D 抽样的管理思想6 库存周转率等于（）。
A已售货物成本/供货周数B 供货周数/已售货物年成本C 已售货物成本/52周D 库存投资/已售货物成本E 已售货物成本/库存投资7 在产品结构中，表述正确的是（）。
A 父元件只在图中最顶层出现B 父元件在图中每一层都出现C 子层零件在图中除顶层外的每一层都出现D 图中所有工件都既是父元件又是子层零件E 以上均正确8分派方法包括在表格中添加或减去适当的数字以计算最低的（）。
A 利润B 步骤数C 分派数D 每行范围E 机会成本9 在约翰逊算法中应被安排在最后完成的作业是哪种作业？（）A 两台机器上总的加工时间最长。
B 两台机器上总的加工时间最短。
C 第一台机器上的加工时间最长。
D 第二台机器上的加工时间最长。
E 第二台机器上的加工时间最短。
10 JIT与传统生产系统对库存存在不同的认识，体现在（）。
A JIT将库存视为缓冲器B JIT将库存视为资产C JIT认为库存占用资金和空间D JIT认为库存掩盖了生产管理的问题二判断题（共10道题，每小题2分，共20分）1 为落实供应链战略，公司必须最小化其成本，但不得已时可以向满足顾客的需求妥协。
标准定义价值三角形金字塔
标准定义价值三角形金字塔全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：标准定义价值三角形金字塔是一种管理工具，用于帮助企业评估其产品或服务的整体价值，并确定其在市场上的定位。
这种金字塔模型通常包括三个层次，分别是基本需求、期望价值和意外价值。
企业可以通过这种模型来优化其产品或服务，以提高客户满意度和市场竞争力。
在金字塔的底部是基本需求。
这些是客户购买产品或服务时所期望满足的基本要求，也是客户满意度的最低标准。
如果企业不能达到甚至超越这些基本需求，客户很可能会选择其他产品或服务。
企业必须确保其产品或服务在这个层次上表现良好，以建立信任和忠诚度。
在金字塔的中间是期望价值。
这些是客户希望但不一定期望的附加价值点，可以帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
提供更加个性化的服务、更加方便的购买流程或更加优质的售后服务等，都可以被视为期望价值。
通过提供这些额外的价值点，企业可以吸引更多的客户并提升品牌形象。
在金字塔的顶部是意外价值。
这些是超出客户期望的额外惊喜，可以让客户感到愉悦和惊喜，从而增加客户忠诚度。
提供快速响应的客户服务、突发活动的优惠或者意想不到的礼物等，都可以被视为意外价值。
通过不断创新和为客户提供惊喜，企业可以赢得客户的心，并保持市场竞争优势。
在实际应用中，企业可以通过对金字塔的不同层次进行评估和分析，来确定其产品或服务的价值定位和优化方向。
通过不断提升基本需求的满足程度、超越客户期望的价值和提供额外的意外惊喜，企业可以实现客户满意度的最大化，从而赢得市场份额和口碑的提升。
标准定义价值三角形金字塔是一种重要的管理工具，可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
通过不断优化产品或服务的三个层次，企业可以实现客户满意度的提升，从而实现与客户的长期合作和共赢。
企业如果能够充分利用这种金字塔模型，并将其融入到自身的产品或服务管理中，必将获得成功和增长。
【文章2000字，已达到要求】。
第二篇示例：标准定义价值三角形金字塔是一种经济学概念，它描述了一个产品或服务的价值如何被划分到不同的层次。
读书笔记：《组织能力的杨三角》
读书笔记：《组织能力的杨三角》第一篇：读书笔记：《组织能力的杨三角》组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀时光前精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。
全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。
书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。
可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。
这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。
建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。
第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。
这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。
这二个指标维度能帮助企业用人。
第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。
重心是介绍一些技巧和全员上下同心。
第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。
第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。
第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。
书中有意思的话语：1、2、3、成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工治理4、5、专业能力与核心员工能力核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？寻找：通过什么渠道找到合适的人才？筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第2章外部环境分析习题)
第2章企业外部环境分析一、判断题1．外部环境中政治和法律环境的变化、技术的变革正深刻影响着许多企业的战略制定。
答:正确2.工业企业所面临的外部环境条件并没有随时间发生变化。
答:错误3．人口、经济、法律政策、社会文化、技术、自然和全球环境七大因素构成了行业环境。
答:错误4．企业可以很容易地控制总体环境七个方面的因素。
答:错误5．对总体环境的分析通常着眼于未来。
答:正确6．外部环境的分析过程通常一年内最多只能有一次。
答:错误7．企业在分析总体环境时所需的资科和信息的来源也包括那些在与外界互动的工作岗位上工作的员工。
答:正确8．当管理者们进行环境扫描时，他们基本都能得到完整和明确的数据。
答:错误9．在做出预测时，管理者们必须会观察外部环境的变化，来测定是否有一种重要的趋势正在显现出来。
答:错误10．对外部环境进行评估的目的是要判断环境变化和发展趋势对企业战略管理的影响。
答:正确11．通过扫描、监测、预测和评估，企业能够把握环境变化的趋势以制定有效的战略。
答:正确12．在研究总体环境中的人口因素时，年龄结构、地理分布、收入分布、利率和过程创新是其中需要考虑的一些要点。
答:错误13．一个国家的经济状况影响到具体企业和行业的表现，因此，企业需要研究经济环境，以发掘其变化和趋势，及其蕴涵的战略意义。
答:正确14.总体环境中的法律政策因素反映了各种组织和政府之间是如何相互影响的。
答:正确15.中国和美国工人对待工作的不同态度是总体环境中人口因素的一种反映。
答:错误16.技术环境因素体现了新的产品、新的流程和新的材料所带来的影响，但是它不需要组织机构和行为参与创造新知识。
答:错误17．五种力量模型(购买者、供应商、新进入者、替代产品、竞争对手)是一个企业层战略制定的分析模型。
答:错误18.转换成本、进入分销渠道、经济规模、大量的竞争对手和行业增长缓慢等是主要的一些进入障碍，它们会影响新进入者对行业的威胁。
答:错误19.在市场上没有很好的替代品供应，供求关系更加巩固，同时其产品己经给企业制造了很高的转换成本的情况下，供应商会有更强的讨价还价能力。
CMA管理会计师-中文Part1综合测试-斯巴达综合测试五
CMA管理会计师-中文Part1综合测试-斯巴达综合测试五［单选题］1虽然实施价值链分析没有一个参考标准，管理会计申明推荐：I.内部成本分析。
∏∙内部差异分析。
In,纵向联系分析。
A.IIIB.1(江南博哥)∏,IIIC.ID.II正确答案：B参考解析：考点：价值链分析解题思路：价值链是一系列顾客价值增值活动的组合，包括内部成本分析、内部差异分析和纵向联系分析。
价值链系列的顺序是：研发-设计-生产-营销-分销-客户服务综上所述，正确答案选B［单选题］4.KrauseChemica1公司生产一种工业清洁剂Xyzine,十二月份的相料130美元，发生170美元转换成本。
十二月份，投入材料540美元，发生1,484美元转换成本。
KraUSe公司使用先进先出分步法，那么十二月份转换成本的单位约当成本是多少？A.$11B.$16C.16.13D.$12正确答案：C参考解析：考点：分批成本法与分步成本法解题思路：1题目要求计算转换成本的约当产量，在先进先出法下，只需考虑当期生产过程。
即当期新加的转换成本，当期加工的产量，当期转换成本对应的约当产量。
2.当期的工作量二完成期初在产品剩余部分+当期开工并完工的产品+期末在产品完工部分3.转换成本的约当产量二期初在产品数量*(1-60%)+(100-20)+期末在产品数量*完工度%=20*40%+80+10*40%=92件转换成本的单位约当成本二$1,484/92=16.13综上所述，我们应该选择C。
［单选题］5.ZYX公司有两个部门A和B,部门A生产的产品可以用于部门B的使用，A部门的产能利用率为65%,单位变动成本为$90,单位固定成本为$10,如果要进行内部转移，A部门的产能利用率将提高到80%,那么部门A转移定价最低是多少？A.$90B.$100C.$91D.$89正确答案：A参考解析：考点：转移定价解题思路：A部门进行内部转移，产能利用率达到80%,说明有剩余生产力，在有剩余产能的情况下，A部门最低可接受的价格为变动成本，所以A部门的定价是$90综上所述，正确答案选A［单选题］6.Ty1er公司是X市最大的家具制造公司，曾有人采访过Ty1er公司的CEOTUXUan公司成本的秘诀，TUXUan不无自豪的说“公司成本管理的秘诀在于没有过分关注差异的有利与否，更关注的是差异产生的原因追溯和可能产生的影响，并作出持续改进”。
京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
A3项目管理课件(项目质量管理)剖析
同时提了他的质量改进十步骤
Juran的质量改进十步骤
1. 觉察改进的需求与机会 2. 设置改进的目标 3. 为达到目标进行有效组织（建立质量委员
会、识别问题、选择项目、任命团队、选 派联络员） 4. 提供培训 5. 执行项目解决问题
质量控制通过比较来区别是由于过程内在的能力因数引起的原因可预计的正常原因引起的变量还是由于不可预测的能力引起的原因通常是追踪哪些频繁的重复的活动特别适用于在制造业可用于监控项目管理的质量以确定项目的过程是否得到控制成本和进度的变量范围变更的数量和频率项目文档的失误或其他自然界的多种植物中含有杀灭害虫的成分如烟草含有烟碱鱼藤含有鱼藤酮菊科植物除虫菊的花含有除虫菊素这些植物经提取加工后即可制成植物杀虫剂
对项目质量管理的理解
现代质量管理和项目管理有几个共同点：
－客户满意 －预防代替检查纠正 －管理层负有责任 －阶段内的过程
项目质量管理
根据项目管理学会的观点,项目质量管理由 三个主要过程组成： －质量计划编制
－质量保证 －质量控制
项目质量管理
项目计划编制 •范 围 • 进度计划 •成 本 •风 险
责任 项目经理对项目的质量负全部责任 管理层的责任［PMBOK］
• 所有团队成员的参与 • 资源储备
质量管理概念
➢ 质量定义[PMBOK 2000, ISO 8402:1994]
“质量是指一个整体用来满足已表明或隐含的需求的能 力的特点的总称”
表明或隐含的需求是开发项目需求的输入。 项目质量管理关键的一面是，在项目范围管理的整个
符合要求和规范（按照项目的需求生产产品） 适合使用需求（产品或服务必须满足需求） “不要镀金膜”，“不要额外的东西” 镀金膜：指为了客户提供的东西超过了他们的要 求。因为超出需求的部分对于项目来说没有带来 价值，就是浪费。
3A管理
3A管理何为精益生产方式精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。
精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式的优越性及其意义与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；2. 新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；3. 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；4. 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5. 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；6. 产品质量—可大幅度；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
PMP项目管理三角形
PMP项目管理三角形正文：项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。
项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项目管理知识体系中全部九个知识领域。
下面先介绍一下这九个知识领域：1、项目范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。
这一知识领域包括：（1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。
（2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
（3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
（4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
（5）范围变更控制：控制项目范围的变更。
2、项目时间管理：要保证项目按时完成。
这个知识领域包括：（1）活动定义：识别出为产生项目提交成果而必须执行的特定活动。
（2）活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖关系。
（3）活动时间估计：估计完成每一个活动将需要的工作时间。
PMP项目管理三角形
PMP项目管理三角形正文：项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。
项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。
项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项目管理知识体系中全部九个知识领域。
下面先介绍一下这九个知识领域：1、项目范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。
这一知识领域包括：（1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。
（2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
（3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
（4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
（5）范围变更控制：控制项目范围的变更。
2、项目时间管理：要保证项目按时完成。
这个知识领域包括：（1）活动定义：识别出为产生项目提交成果而必须执行的特定活动。
（2）活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖关系。
（3）活动时间估计：估计完成每一个活动将需要的工作时间。
项目管理的三角难题与解法
项目管理旳三角难题与解法“要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”旳；发明这句话旳人，想来是项目管理旳高手。
为何？由于项目管理旳精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。
”一种成功旳项目，一般有三个要素：时间旳要素──完毕旳时间要“快”。
成本旳要素──完毕旳成本要“廉价”。
效果旳要素──完毕后旳体现要“好”。
这三个彼此互斥旳要素，就像一种等边三角形旳三边同样，缺了一边，或任何一边比其他两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。
在我旳经验中，假如在这三个要素中袛要做到一项旳话，这种专案好做，百分之八、九十以上旳项目经理大概都可以胜任快乐。
假如在三个要素中要做到两项，就不是一般旳项目经理能胜任旳了。
在比率上，我认为能把以上三个要素中旳任何两项做到旳项目经理，大概不会超过百分之五十。
真正可以把项目中三个重要需求都能做到旳高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。
有人听我这样说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱恐吓人。
他们不理解我旳本意。
我旳本意祗有两点：第一、项目成功旳要素，彼此之间是鱼与熊掌旳关系。
第二、要兼顾旳难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。
这样一种三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应当从两方面去着手。
第一，我假如是个项目经理，一定要问：·什么是“好”？·什么是“快”？·什么是“廉价”？“好”字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。
有时用来作副词，像说：这颜色“好”漂亮。
有时用来做动词；说那个家伙很“好”色，可不是什么恭维之词。
“好”字用到恰处，又变成了此外意思旳代名词了。
他人问：“这个女孩子怎么样？”你说；“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。
他人问：“这个人怎么样？”，你回答：“他很好”，言下之意，就是他不太能干。
同步，某一种人认为好旳，此外一种并不认为好，这是我们平常生活中常遭碰到旳问题。
在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观旳差异，也没有什么明示或暗示旳问题存在。
用“3A三角形”管理全球差异
用“3A三角形”管理全球差异全球战略的最大挑战，就是妥当管理各种跨边界的差异。
“管理”差异，不只意味着要适应和克服差异，还意味着利用差异。
也就是说，公司除了采取提高当地响应度和实行标准化两种战略之外，还可以采取套利战略。
本文作者潘卡吉?盖马沃特教授提出了一个新的全球整合框架——3A三角形。
它将上述三种战略都囊括其中，为公司系统地思索全球战略打下了基础。
第一个A是“适应”（Adaptation），即尽可能提高公司的当地响应度，达到增加销售收入和扩大市场份额的目的。
最极端的一个做法就是在每个国家都设立本土公司，每家本土公司都有比较完整的供应链。
很多公司在刚开头走出本国市场时，采用的都是这一战略。
第二种战略是“聚合”（Aggregation），即建立区域公司或者全球公司，以获得规模经济。
采取这种战略的公司对产品或者服务实行标准化，并把开发和生产流程集中在一起。
第三种战略叫“套利”（Arbitrage），即利用国家或者区域市场之间的差异来谋取最大利益。
常见的做法是把供应链的各个环节部署在不同的地方。
例如，把客服中心设在印度，把生产工厂建在中国，把零售店开在西欧。
管理者第一次听到3A框架，最普遍的反应是“我们三管齐下”，但其实不可能那么简洁。
由于这三种战略之间存在着一些明显的矛盾，管理者必需先弄清自己公司的真实需要，据此来选择战略并确定它们的优先次序。
公司的需要有变，重点战略也就得做相应的调整。
例如，IBM在大部分时间内采取的是适应战略，在每个目标国家里建立“迷你IBM”来服务海外市场，到20世纪八九十年月，它又在众多“迷你IBM”上增加了一个组织层次--区域公司，期望加强各国之间的业务协调，从而获得更大的规模经济。
最近，它又开头注意利用各国之间的差异，例如大幅增加在印度的雇员人数，以便利用印度的低劳动力成本。
公司损益表上的费用项目，为推断每一种战略对公司的重要性供应了粗略但现成的依据。
广告支出高的公司，可能必需适应当地市场。
三不对称分析及总结Microsoft Office Word 文档
论“三不对称”之简要概述----计划部王会娣一、何谓“三不对称”：信息不对称Information asymmetry产品不对称Asymmetry of products管理不对称Management of asymmetric二、三不对称在日常工作当中的体现在工作中会碰到许许多多三不对称，以计划部为例，比如常州下订单MIC15KK,根据订单数量，我们下包材订单给常州，编带盒6000只（2.5K/只）编带箱300只，但是后期来货编带盒是8500只编带箱是700只。
紧接着销售又取消订单10KK,导致包材的数量远远超出此时订单的需求量。
这里面订单的下发，到我们包材、辅材的跟踪备料，后期销售发奎订单取消，这里面市场机制的调节存在一些时间差，这里面来料数量不对称及销售信息更新不对称。
以制八部为例，有B2-FR107- B/P中性150K,呆滞在车间，日期是13年1月9号，仓库有常州退货YJ-B1-T/S 216K, 经调查，是车间当时安排投产是出现的问题，计划下单是BF- FR107- T/B ,车间安排工人生产B2-FR107 -B/P中性。
YJ是计划安排投产YJ-A1-T/S 216K ,车间安排生产为YJ-B1-T/S 216K,以上这些出错。
三、三不对称的分析以上两种事例充分体现的三不对称在在日常工作当中出现频繁，那么为什么出现三不对称呢？三不对称会对日常的工作造成什么样的影响呢?从上面的事例来看，体现了内部信息传递不完整，或者说没有确认的信息，也可以说盲目的收集的信息。
在经验不足的前提下，没有接受信息的习惯。
三不对称源点在于信息不对称。
信息不对称现象的存在使得交易中总有一方会因为获取信息的不完整而对交易缺乏信心，对于商品交易来说，这个成本是昂贵的，（销售取消订单，再到生产部门得到反馈，存在信息传递迟滞，这样就会给生产部门带来一些不必要的麻烦，没有及时有效的沟通调整导致产品不对称。
）产品不对称就体现了管理不对称。
管理技能系列绩效评估delta3136333
能过考核为整个公司的人事决策提供依据 • 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 • 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 • 希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核
考核者
希望通过考核达到部门或自己预想目的 • 为部门人事决策提供依据 • 维护本部门利益 • 可能夸大业绩或掩盖问题 • 利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的
管理技能系列-绩效评估-delta3136333
2020/11/29
管理技能系列绩效评估delta3136333
“绩效评估”课程纲要
• 绩效考核的目的
• 绩效考核的角色分析 --- 责任分解
• 绩效考核的标准如何设定
• 绩效辅导与观察 • 绩效循环与发展
1. 2. 3. 4. 5
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考核的主、配角是谁？ 主角：被考核者的上司 老二：被考核者本人 老三：人事等组织部门
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绩效考核的角色分析 --- 考核者（二）
目前的问题：
客观上：
主观上：
◇可能对公司的考核政策也不了解， 怎么向下解释
◇公司没有要求，不是自己的职责 ◇不知道如何考核 ◇上层变来变去，自己都无所适从 ◇忙
◆事先不清楚最好 ◆得过且过 ◆部门利益 ◆个人利益
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绩效考核的角色分析 --- 人力资源部（一）
• 规划者
• 制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表
• 考核组织者
• 训练者 • 顾问
Human Resource Dept.
• 监督者
• 公司层面绩效标准制订者
管理“三角形”
管理“三角形”在本书即将交稿之际，仍觉得言犹未尽，还需再说几句：首先，越研究越觉得管理的深奥和变幻莫测，书中所描绘的管理研究轮廓只是一家之言，所提出的研究问题只是基于目前的认识，还可继续罗列并随着研究的进行不断深化，但这些问题的解决却需要我们一代一代人的不懈努力，因为人类在解决问题的过程中又会制造许多新问题。
我经常在想，自然科学和工程技术研究得越深入，人类控制和利用自然就越容易；但管理研究越深入，人类面临的管理任务越艰巨，因为管理学家面对的是有智力的人(上有政策，下有对策)，所以管理学家必须不断挑战自我!这里，让我以拙著《管理之道》结语中的几句话结束这段话：“未来在召唤我们，但迎接我们的社会将是一个全球化、竞争化、信息化、技术化、复杂化、多变化的社会。
社会活动日益多彩多姿，人类生活更加丰富，人类的需求和自身实现的需要不断提高，随之而来的是法律制度逐步完善，政治民主化程度步步提高，经济日趋发达但不均衡状态可能有增无减，人类追求的高质量生活越来越受到生态环境的挑战和有限资源的强劲约束。
作为一位管理研究者我们下一个理论是什么?作为一个有强烈事业感的人，我们下一步做什么?为回答这两个问题可提出一组永恒的方程式：未来发展趋势－现实﹦缺陷缺陷+新理论(?) ﹦适应未来发展谁+怎样﹦?(新理论)但愿这个“怎样”﹦奇迹也但愿这个“谁”﹦你!因为未来是永恒的，发展是绝对的，除非人类毁灭，否则这组方程也是永恒的。
”其次，“三”这个数字比较神奇，许多不同种类的东西都可用三来归类总结，三角形最稳定，等等。
甚至美国两位教授最近还写了一本书叫《三的法则》，认为在任何市场上都将出现三大巨头控制60％以上的市场，这样市场才能长久稳定。
如美国快餐业有麦当劳、汉堡王和温迪三家，运 动服饰有耐克、锐步和阿迪达斯，汽车是通用、福特和克莱斯勒三分天 下，等等。
我在进入管理领域最早接触的就是分为基层管理、中层管理、 上层管理三个层次的管理三角形，见图1。
库存最优化：管理库存三角形
第1页共2页三部门大力协作，实现库存最优化。
在库存管理上，你是不是常常面对这样的困境：有的产品存货过量，导致了高额的持有成本；有的产品却因为缺货而失去客户定单，导致企业丧失赢利良机。
本文开出对症良方，助你实现库存最优化：管理库存三角形，让销售与营销部、运营部及财务部三方各司其职、密切协作。
一直以来，库存管理是影响公司盈利能力的关键因素。
然而在当今的经营环境中，库存管理不善的后果更加严重，它甚至会在人们意识到问题存在之前，就致使企业陷入破产的境地。
不良的库存管理会给所有人带来风险：产品制造商通常会面临存货积压，公司会因购买了一些多余的产品而占用资金，零售商会由于缺货而丧失销售商机。
新的管理技术的出现，为解决库存管理这个涉及多方面的问题提供了选择。
众多公司的首席执行官都被供应链管理（SCM）的美好前景所吸引。
供应商声称，最新的供应链技术能显著降低成本，并提高生产效率与生产能力。
事实上，尽管供应链大师承诺能够提高生产能力并显著降低成本，但如果不能在相当长时期内毫无差错地实施供应链技术，上述结果即使不是不可能实现，也是有相当难度的。
何谓库存三角形公司每天都会因持有过量存货而导致高额的持有成本，或因缺货而失去客户定单，丢掉改善盈利状况的好机会。
以提高利润为目标的库存管理是一份艰苦工作，它需要企业在诸多方面进行变革，而且往往是说起来容易做起来难。
为了实现有效的库存管理，销售与营销部（处于库存三角形的上角）、运营部（处于库存三角形的左下角）及财务部（处于库存三角形的右下角）三方必须持续地沟通、协作及执行决策。
Saturn汽车公司是阐明部门之间协作效应的一个绝佳案例。
正如《哈佛商业评论》所描述的，Saturn意识到，它的经销商长于汽车销售，却疏于库存管理。
确实，我们已听说过集中采购方案所带来的可怕后果，比如你得不到想购买的东西，还得为了"整个"公司的利益而多支付货款。
Saturn通过与经销商共同承担库存风险的方式，弥补了集中采购方案的缺陷。
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用“3A三角形”管理全球差异-管理资料
来源:《哈佛商业评论》2007年第3期作者：潘卡吉·盖马沃特（Pankaj Ghemawat）
全球战略的最大挑战，就是妥善管理各种跨边界的差异，。
“管理”差异，不只意味着要适应和克服差异，还意味着利用差异。
也就是说，公司除了采取提高当地响应度和实行标准化两种战略之外，还可以采取套利战略。
本文作者潘卡吉·盖马沃特教授提出了一个新的全球整合框架——3A三角形。
它将上述三种战略都囊括其中，为公司系统地思考全球战略打下了基础。
第一个A是“适应”（Adaptation），即尽可能提高公司的当地响应度，达到增加销售收入和扩大市场份额的目的。
最极端的一个做法就是在每个国家都设立本土公司，每家本土公司都有比较完整的供应链。
许多公司在刚开始走出本国市场时，采用的都是这一战略。
第二种战略是“聚合” （Aggregation），即建立区域公司或者全球公司，以获得规模经济。
采取这种战略的公司对产品或者服务实行标准化，并把开发和生产流程集中在一起。
第三种战略叫“套利”（Arbitrage），即利用国家或者区域市场之间的差异来谋取最大利益。
常见的做法是把供应链的各个环节部署在不同的地方。
例如，把客服中心设在印度，把生产工厂建在中国，把零售店开在西欧。
管理者第一次听到3A框架，最普遍的反应是“我们三管齐下”，但其实不可能那么简单。
由于这三种战略之间存在着一些明显的矛盾，管理者必须先弄清自己公司的真实需要，据此来选择战略并确定它们的优先次序，
管理资料
《用“3A三角形”管理全球差异》(https://www.)。
公司的需要有变，重点战略也就得做相应的调整。
例如，IBM在大部分时间内采取的是适应战略，在每个目标国家里建立“迷你IBM”来服务海外市场，到20世纪八九十年代，它又在
众多“迷你IBM”上增加了一个组织层次--区域公司，希望加强各国之间的业务协调，从而获得更大的规模经济。
最近，它又开始注重利用各国之间的差异，例如大幅增加在印度的雇员人数，以便利用印度的低劳动力成本。
公司损益表上的费用项目，为判断每一种战略对公司的重要性提供了粗略但现成的依据。
广告支出高的公司，可能必须适应当地市场。
研发投入大的公司，可能要通过聚合来提高规模经济，因为许多研发费用都属于固定成本。
对于劳动密集型的公司，套利可能尤为重要，因为各国之间的劳动力成本差别很大。
一般来说，公司要想建立竞争优势，应该集中在一个或两个A上。
运用双A战略的公司，应该处理好两者之间的矛盾。
例如，宝洁公司最初奉行的是适应战略。
1999年，新任CEO迪克·雅格按照“适应－聚合”的双A战略对公司进行重组：由全球业务单元承担最终的赢利责任，与此同时成立区域性市场开发组织，为各业务单元承担销售和市场工作。
结果，许多领域都变得混乱不堪。
而雅格的继任者雷富礼较好地平衡了适应和聚合这两种战略，给不同业务单元和不同市场之间的差异留出了一定的空间。
譬如，分销渠道截然不同的医药部门就没有采取市场开发组织这个结构，而在市场开发难度较大的新兴市场上，赢利责任仍然落在该国市场负责人的肩上。
在协调好两种战略之间的关系之后，宝洁就成功多了。
任何一家公司，如果想让3个A同时挑大梁，那么它的经营环境就必须满足下述条件：适应、聚合和套利这三种战略之间的冲突很微弱，或者这种冲突能够被巨大的规模经济或结构优势所压制；或者竞争对手在某些方面受到了限制。
作者还以飞利浦医疗为例，阐释了如何用3A三角形制定一个有助于企业获得全球竞争优势的战略，并在文章的最后对全球整合提出了一些具体而有益的忠告。