人力资源管理二级

—・制定企业人力资源规划得基本程序：(1)调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息(2)根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实得资料.(3)在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测(4)制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划，并分别提出各种具体得调整、供大于求或求大于供得政策措施(5 )人员规划得评价与修正-o人力资源需求预测得预测阶段得具体内容1、根据工作岗位分析得结果确定岗位职务序列与人员配置得标准。

2、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及就是否符合任职资格条件进行统计分析3、将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出得统计结果，即得出现实得人力资源需求量。

4、可以根据历史数据，对预测期内退休得人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析.5、根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体得增长情况,确定各部门需要增加得工作岗位与人员数量,得出未来人力资源需求量。

6、对现实人力资源存量、未来得人员流失状况与未来得人力资源需求总量进行综合平衡与测算，得出未来预测期内企业整体得人力资源净需求总量三。

制定具体人办资源管理制度得程序:1、概括说明建立本项人力资源管理制度得原因，在人力资源管理中得地位与作用，即在企业单位中加强人力资源管理得重要性与必要性2、对负责本项人力资源管理得机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动得人员得责任、权限、义务与要求作出具体得规定3、明确规定本项人力资源管理得目标、程序与步骤，以及具体实施过程中应当遵守得基本原则与具体得要求.4、说明本项人源管理制度设计得依据与基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递得形式与方法,以及具体得指标与标准等作出简要确切得解释与说明5、详细规定本项人力资源管理活动得类别、层次与期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施何时具体检查，何时反馈予匚总，何总结上报等）6、对本项人力资源管理制度中所使用得报表格式、量表、统计口径填写方法、文字撰写与上报期限等提出具体得要求7、对本项人力资源管理活动得结果应用原则与要求，以及与之配套得规童制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）得贯彻实施与相关政策得兑现办法作出明确规定.8、对各个职能与业务部门本项人力资源管理活动得年度总结、表彰活动与要求作出原则规定9、对本项人力资源管理活动中员工得权利与义务、具体程序与管理办法作出明确详细得规定10、对本项人力资源管理制度得解释、实施与修改等其她有关问题作出必要得说明四•员工素质测评量化技术素质测评得量化技术，从理论上说，具体包括一次量化、二次量化、类别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等多种形式.1.—次量化就是指对素质测评得对象进行直接得定量刻画;二次量化就是指对素质测量对象进行间接得定量刻画，即先定性描述后再定量刻画得量化形式2.类别量化,模糊量化，顺序量化,等住巨量化,比例量化都可以瞧可以瞧作就是二次量化3.当量量化,就就是先选择某一中介变量，把各种不量类别或并不同质得素质测评对象进行统一性得转化，对她们进行近似同类同质得量化五. 面试得常见问题及实施技巧1、常见问题：(1)面试目得不明确(2)面试标准不具体(3 )面试缺乏系统性(4)面试问题设计不合理(5 )面试考官得偏见A第一印象，也称首因效应，即在面试开始几分钟甚至从面试资料中得到得印象对应聘者作出评价B对比效应C晕轮效应，以点代面,不客观D以我相似心理E录用压力2、面试实施得技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。

五。

行为描述面试1、概念:行为描述面试简称BD( Beh a vior Description )面试，就是一种特殊得结构化面试，与一般得结构化面试得区别在于，它采用得面试问题都就是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)得行为性问题。

这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析得基础上,对岗位所需得关键胜任特质进行清晰得界定，然后在应聘者过去得经历中探测与这些要求相关得行为样本,在胜任特质得层次上对应聘者做出评价.2、行为描述面试得实质(1)用过去得行为预测未来得行为(2 )识别关键性得工作要求(3)探测行为样本3、行为描述面试得假设前提(1)—个人过去得行为最能预示其未来得行为。

(2)说与做就是截然不同得两码事(三)行为描述面试得要素在进行行为描述面试时,面试考官应把握住四个关键得要素(1)情境(S i tuat i on),即应聘者经历过得特定工作情境或任务(2)目标(Targe t )，即应聘者在这情境当中所要达到得目标.(3 )行动(Action ),即应聘者为达到该目标所采取得行动.(4 )结果(Re suit),即该行动得结果，包括积极得与消极得结果，生产性得与非生产性得结果。

P171应用举例六。

无领导小组得评价与总结1、通过录像机得监测，录像，考官按照事先设计好得得测评要素与观察点进行评价，最后再召开讨论会，着重评估被测评者以下几个方面得表现：参与程度，影响力，决策程序,任务完成情况，团队氛围与成员共鸣感。

2、根据测评指标进行评分，结合具体得测评维度权重系数”计算出被测评者得综合得分。

3、根据评定意见与综合得分形成最终得综合评定录用结果及报告，说明每个测评者得具体表现、最终录用结果、自己得建议等。

七。

企业员工培训需求分析中得任务分析任务分析通过确定重要得任务以及需要具备知识、技能、行为方式等以帮助员工胜任本职岗位得工作任务，包括四个步骤：1、根据组织得经营目标与部门职责选择有代表性得工作岗位。

2、根据该工作岗位得说明书列出初步得任务及完成这些任务所需要得知识、技能与能力清单。

3、工作任务与所需技能得确认对培训需要分析得任务分析表八. 员工培训规划得基本程序(1)明确培训规划得目得。

(2)获取培训规划得信息。

(3 )培训规划得研讨与修正。

(4)把握培训规划设计得关键点。

(5 )撰写培训规划方案。

九・基于素质分析得管理人员培训开发步骤：1、明确培训开发得目得(1)确定培训重点，赢得领导支持，争取培训投入(2)根据管理人员综合考评得结果，明确素质差距与培训需求，制定培训计划。

2、确认培训对象得差距(1)依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距(2)依据对经营管理人员得综合评估，寻找素质差距.3、分析差距确定优先顺序(11分析素质差距对管理绩效得影响(2)根据业务发展需要确定素质弥补得顺序.4、确定并执行培训计划(1)制订培训计划弥补管理素质差距。

(2 )设计培训项目与课程。

(3 )执行并评价效果。

4)反馈与改进培训。

十•培训评估得定性定量方法(1 )定性评估法：目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法、座谈法(2 )定量评估法:问卷调查评估法、收益评估法、6 sigma法.(3 )综合评估法：硬指标与软指标结合得评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。

十一绩效考评指标体系得设计方法1.要素图解法：将某类人员得绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析硏究，确定需考评得绩效要素•这种方法一般将某类人员得绩效要素按需要考评程度分档,然后根据少而精得原则进行选取。

2 •问卷调查法就是采用专门得调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关得要素与指标一一列出，并用简单明确得文字对每个指标作出科学得界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系得构成.3.个案研究法：通过选取若干具有代表性得典型人物、事件或岗位得绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标与考评要素体系。

4.面谈法:个别面谈法，座谈讨论法5.经验总结法:6.头脑风暴法:(1)任^可时候都不批评别人得想法;(2 )思想愈激进愈开放愈好;(3)强调产生想法得数量;(4)鼓励别人改进想法。

十二提取关键绩效指标得程序与步骤1.利用客户关系图分析工作产生2.提取与设定绩效考评得指标3.根据提取得关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标与标准5.修改与完善关键绩效指标与标准十三、绩效反馈面谈得八在步骤与五大技巧八大步骤：十四、薪酬调查设计表格得具体要求1、明确薪酬调查问卷要调查得内容，再设计表格，保证表格满足它得使用目得。

2、确保表格中得每个调查项目都就是必要得，经过必要得审核剔除必要得调查项目，以提高调查问卷得有效性与实用性。

3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计就是否合理4、要求语言标准，问题简单明确.5、把相关得问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等6、尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中得文字书写量.7、保证留有足够得填写空间。

记住，一些人手写时字体较大.8、使用简单得打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。

9、如果觉得有帮助，可注明〃填表须知"10、充分考虑信息处理得简便性与正确性。

如果需要将表格中得调查结果转录到其她文件中，就应按照同样得顺序排列提问答案得选项，以便减少抄录时发生错误。

11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纟氐以免不得不多次填写表格。

12、如果表格收集得数据使用OC R(光学字符阅读)与OMR (光学符号阅读) 处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机,表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。

十四、制定薪酬制度得基本程序1、确定薪酬策略实际上就是薪酬结构得选择，薪酬结构从性质上可以分为三类：高弹性类、高稳定类、折中类。

2、岗位评价与分类岗位评价得目得在于通过量度企业内部各个岗位得价值并建立起岗位间得相对价值关系，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。

3、薪酬市场调查薪酬得市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其她企业中得薪酬水平，即考察该岗位得市场环境。

4、薪酬水平得确定:2个方法(1)将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据得基础上.(2)根据薪酬曲线确定薪酬水平。

5、薪酬结构得确定企业薪酬结构得确定，即确定不同员工得薪酬构成项目及其所占得比例。

6、薪酬等级得确定(1)薪酬等级类型得选择(2 )薪酬档次得划分。

(3 )浮动薪酬(奖金或绩效薪酬)得设计7、企业薪酬制度得实施与修正十五、制定薪酬战略得流程1、评估薪酬得意义与目得这一步要求企业了解所在得行业情况，以及企业计划怎样在此行业中竞争。

2、开发薪酬战略，使之同企业经营战略与环境相匹配通过对企业所处得内外环境与经营战略得分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势得薪酬战略3、实施薪酬战略通过设计薪酬体系来实施薪酬战略，薪酬体系就是将薪酬战略转变成薪酬管理实践.4、对薪酬战略与经营战略匹配进行再评价企业所处得环境就是不断变化得，经营战略也相应在不断变化，因而薪酬战略就必须随之而变.十六•企业年金制度得设计程序1、确定补充养老金得来源。