创新观念是再造企业文化的首要任务

创新观念是再造企业文化的首要任务

近年来，某公司从创新观念入手，实施企业文化再造，使公司完全地从落后的传统适应氛围中解脱出来，企业几（本文来自博锐邓正红专栏）十年积淀下来的旧观念旧思想逐步扭转过来，全体职员思想集中于“居危思进、超越自我”，行为体现在“本色做人、出色做事”，公司整体状态与通过改革建立的新体制新机制同声合拍、和谐共振。

一、再造企业文化的首要任务是观念的更新和调整

企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生产氛围的总和（本文来自博锐邓正红专栏）。再造企业文化的首要任务确实是要适应企业所处内外环境变化的需要，不断更新观念，以此带动思维方式、行为方式的调整。

以往，该公司机构人员多，社会负担重，成本费用高，劳动生产率低下，核心业务不突出，主业不精干，许多职员固步自封、

不思进取、按部就班。这种状况难以适应企业改革进展的新形势。造成这些弊病的缘故有历史的因素，比如传统的打算经济体制形成的思维定势和行为适应，“等、靠、要”思维，大手大脚乱花钞票的思想比较典型；还有地域的因素，该公司是由原来几家具有独立法人的企业整（本文来自博锐邓正红专栏）合而成的，原来的这几家企业地理位置不同，文化氛围不同，使公司以往的企业文化具有明显的分散性特征。这种分散性的、滞后的文化在一定程度上制约了企业的生存和进展，因此公司从战略的高度提出了要再造企业文化。

如何再造企业文化？分析深层次的缘故，观念、适应、思维定势的阻碍根深蒂固。公司把更新观念，并以此推动思维方式和工作方式的转变作为再造企业文化的首要任务。2003年新的领导班子组成，提出了“五个立足于”的思维理念，即立足于企业是市场竞争的主体来考虑问题，自立自强；立足于跨越生死线、闯过存亡关来考虑问题，增强危机感、紧迫感；立足于超常规来考虑问题，卧薪尝胆，背水一战（本文来自博锐邓正红专栏）；立足于长远和全局来考虑问题，高瞻远瞩，深谋远虑；立足于全心全意依靠职工群众办企业来考虑问题，充分发挥职工群众的聪慧才智和制造力。提出了“四个最”的工作理念，即最紧迫的是

效益，最关键的是改革，最全然的是进展，最重要的是稳定。提出了“两个营造三个提升”的经营治理理念，即营造技术创新优势，营造治理机制优势，提升技术创新的能力和水平，提升市场营销的能力和水平，提升各项专业治理的能力和水平。同时明确了“治理上向严细靠拢，制度上向科学、先进靠拢，企业文化向适应市场经济体制方向靠拢”的目标。该公司有着30多年的历史，曾经亏损多年，这些先进的治企理念是对该公司长期的扭亏脱困工作的精神提炼，也是推进公司各项改革的思想保障。

随着扭亏脱困工作和各项改革深入推进，公司以思维理念、工作理念和经营治理理念为基础，逐渐形成了与当前形势和进展前景相适应的、切合企业实际、具有自身特色的文化，并凸现出企业文化主题“危机•标杆”。从新的企业文化氛围中，他们提炼出了被称为“传家宝”的核心理念——“居危思进，超越自我”。在《企业文化手册》中，他们对核心理念作了如下阐释：居危思进——危机总是与企业如影相随。正视危机，就有化解危机，战胜困难的动力。有危机感，才能时刻保持创业的激情，时刻（本文来自博锐邓正红专栏）保持勇于进取的精神状态，才能变危机为生机，变危机为良机。超越自我——不断地否定自我，才有新的跨越。挑战自我，挑战极限，不断向标杆学习，向标杆

看齐，就能比自己的过去做得更好。

二、通过机制创新来推动观念的更新和调整

企业的经营治理机制与企业文化是一种互动的关系。一方面，“有什么样的文化，就会有什么样的机制”，企业文化是形成和建立机制的思想基础，同时通过制度和机制得到集中体现。另一方面，科学的制度和灵活的机制，直接作用于职员的思维观念和行为方式，在专门大程度上起着价值导向的作用，又能够有力地促进优良企（本文来自博锐邓正红专栏）业文化价值观的形成。因此，假如不把先进的文化理念融贯于创新的经营治理机制之中，假如不通过加强治理，转换机制来促进观念的更新，企业文化的再造将成为无源之水、无本之木。

近几年来，该公司立足自身实际，在机制创新方面进行了积极的尝试和探究，一是理顺公司的治理层次，调整相应的职责和权限。一方面强化公司机关对生产、经营、改革、进展的决策权；对人、财、物的相对集中治理权；对生产、安全、环保、质量、销售等职能的监督治理权。另一方面取消二级单位的工厂制，生产厂和辅助生产厂改为事业部制。二是理清能级，淡化行政级不。公司设立A、B、C三个治理层次。由集团公司直接任命的公司领导班子成员为A治理层；由公司聘任、治理的人员，即工程、经

济、会计副总师，公司机关各部室正副部长，各直属单位班子成员为B治理层；公司各部门主管，室主任及直属单位室主任、车间主任为（本文来自博锐邓正红专栏）C治理层。三是精简两级机关。对机构重叠、职能重复的进行撤并整合，建立统一、精干、高效的治理机构，逐步向一级治理靠拢。四是对财务、审计、工程、保卫、物业等治理实行专业化重组。在财务资产部、审计部下设财务核算中心和审计核算中心，集中治理各直属单位的财务、审计工作；组建工程公司、保安公司，集中治理各直属单位的工程、保卫工作；将各直属单位的物业、绿化、文化娱乐等治理与社区物业治理重组。五是建立竞争机制，对领导干部实行全员竞聘上岗，并推行任前公示制，强化对领导人员的监督、激励和辞职机制。六是引入劳动力市场价位，突出岗位责任和工作绩效，建立以岗位工资为主的差不多工资制度，理顺各类人职员资分配关系。同时，建立特岗特薪制度，提高关键岗位、紧缺人才的工资收入。

该公司依据劳动力市场价位提高业务骨干、紧缺人才的工资收入，建立以岗位工资为主的差不多工资制度。2003年底，公司平稳推进分配制度改革，实现了职工收入能高能低机制的突

破。2004年，为进一步开发、使用好人力资源，公司面向一线评选专门人才，实行特人特薪。他们认定的“专门人才”，是指在科研、生产等要紧岗位起关键作用的专业技术人员和高级技术工人，以及急需引进的专业人才，要紧包括：在科研开发、技术创新、技术改造等工作中起核心作用的学科技术带头人或技术骨干；掌握公司重大技术秘密，对提升公司产品市场竞争能力有重大阻碍的专业人才；在生产技术工作中，解决要紧生产装置重大生产、技术疑难或重大事故隐患的专业人才；在公司要紧业务领域取得专利，对提高公司经济效益有显著作用的专利发明者；对提升（本文来自博锐邓正红专栏）产品质量、大幅度降低生产成本起关键作用的专业人才；身怀绝技，能化解关键技术难题的高级技术工人。特薪是在差不多工资制度基础上增设的专门人才补贴，标准暂定为每月500元、1000元和1500元三个档次，特不突出的可执行每月3000元、5000元或8000元的标准。专门人才执行特薪的期限一般为一年。这批享受“特薪”的“特人”中，扎根一线班组，身怀绝技的一般职工占了相当大的比重。57名专门人才是从该公司10个基层单位最初上报的163名候选人中评选出来的，他们在不同的工作岗位为企业作出了突出贡献。职工们讲，这些专门人才“含金量”高，令人信服。