QRQC质量问题的快速反应培训讲学
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QRQC教程原始版-快速反应质量控制
11
零缺陷
不要接 受不合 格品
不要 制造 不合 格品
不要提供不 合格品
12
FTA原因树分析
对问题的原因树分析 发生
因素 控制点 标准 实际数据
判断 标准 质量
决定
问题为什么 材料 会发生
基于sangenshugi 的原则来检查真实 数据
O O X X 将真实数据及测量
方法
值与标准进行对比
人员
确认标准（技术说 明、公差数据）
36
在生产线开展APU QRQC
APU 1 PPM Data A PPM Data B Pbm 1 Pbm 2 问题 Pbm 3
说明APU QRQC 流程
Line 1: OK PPM Data A
Line 2 : OK PPM Data A
PPM Data B
PPM Data B Line 4 : NOK PPM Data A
存在的形式：产品、工艺
齿合 产品POKA-YOKE
密封胶检查 工艺POKA-YOKE
28
QRQC与PDCA
QRQC通过分配任务给指定的人来支持QRQC 快速反应PDCA与分析PDCA必须通过工厂
QRQC的确认。
29
QCDM
质量
Q 成本 C M
人力
30
D
效率
5W+2H
发生了什么 为什么是个问题 什么时候发生的 谁发现的 哪里发现的 怎么发现的 多少
客户零缺陷。
23
工位对 应缺陷 描述
AQM 质量自控矩阵图
各工位
自控区
域
工位描
述 未自控 区域
24 Proprié téValeo - Reproduction interdite
零缺陷
不要接 受不合 格品
不要 制造 不合 格品
不要提供不 合格品
12
FTA原因树分析
对问题的原因树分析 发生
因素 控制点 标准 实际数据
判断 标准 质量
决定
问题为什么 材料 会发生
基于sangenshugi 的原则来检查真实 数据
O O X X 将真实数据及测量
方法
值与标准进行对比
人员
确认标准（技术说 明、公差数据）
36
在生产线开展APU QRQC
APU 1 PPM Data A PPM Data B Pbm 1 Pbm 2 问题 Pbm 3
说明APU QRQC 流程
Line 1: OK PPM Data A
Line 2 : OK PPM Data A
PPM Data B
PPM Data B Line 4 : NOK PPM Data A
存在的形式：产品、工艺
齿合 产品POKA-YOKE
密封胶检查 工艺POKA-YOKE
28
QRQC与PDCA
QRQC通过分配任务给指定的人来支持QRQC 快速反应PDCA与分析PDCA必须通过工厂
QRQC的确认。
29
QCDM
质量
Q 成本 C M
人力
30
D
效率
5W+2H
发生了什么 为什么是个问题 什么时候发生的 谁发现的 哪里发现的 怎么发现的 多少
客户零缺陷。
23
工位对 应缺陷 描述
AQM 质量自控矩阵图
各工位
自控区
域
工位描
述 未自控 区域
24 Proprié téValeo - Reproduction interdite
QRQC快速反应质量控制管理培训资料
QRQC快速反应质量控制管理培训资料QRQC（Quick Response Quality Control）是快速反应质量控制的缩写，是一种快速反应质量问题并采取有效措施解决的管理方法。
下面是一份QRQC快速反应质量控制管理培训资料，内容如下：第一部分：QRQC基本概念和原理（300字）1.QRQC的定义：QRQC是一种快速反应质量控制方法，通过迅速发现、定位和解决质量问题，以实现及时交付高质量产品。
2.QRQC的原理：QRQC是基于以下原理：准确的问题识别、紧急的问题解决和广泛的员工参与。
3.QRQC的核心要素：QRQC的核心要素包括：快速反应、团队合作、问题分析、根本原因追溯和持续改进。
第二部分：QRQC实施步骤（400字）1.第一步：问题确认和描述。
团队成员应该集中精力确定问题的本质，并以简洁明了的方式对问题进行描述。
2.第二步：快速根本原因分析。
利用鱼骨图、五为一法等工具快速找出问题的根本原因，并确保团队对问题原因的一致认识。
4.第四步：对策效果确认。
执行纠正行动并进行效果验证，确保问题已经得到解决或得到明显改善。
5.第五步：对策标准化和持续改进。
通过制定和标准化解决方案，确保问题不再发生，并将解决方案纳入常规工作流程，实现持续改进。
第三部分：培养QRQC团队的关键要素（300字）1.团队合作意识：要培养团队成员的合作意识和责任感，让每个成员明确自己在整个过程中的角色和权责，以提高团队的协同效率。
2.快速问题解决能力：培养团队成员快速识别和解决问题的能力，强调及时反馈、快速决策和紧急行动。
3.基本分析工具的使用：培训团队成员运用常用问题分析工具，如鱼骨图、5W1H等，以帮助快速找出根本原因。
4.持续改进文化：培养团队成员对问题的持续改进意识，注重归因分析、学习型组织建设等方面的能力提升。
第四部分：QRQC案例分析与讨论（200字）在培训中，可以引入一些实际的QRQC案例，通过讨论和分析，加深学员对QRQC方法的理解。
qrqc快速反应质量控制培训教材
Valeo’的声音
反应
重复发生的事 故
深度分析
分析
(Strategy) Management Skill
(Structure) Quality Control and System
(System) Post Mortem Analysis
March 2004
QRQC
16
FTA
(Factors Tree Analysis 原因树分 析)
What happened ? What is root cause ? What are C/M ? What are expectations Resp When
分析
停线分析
生产线QRQC立即采取行动解决问题
March 2004
21
生产线上如何做QRQC?
谁参加? : - 主管和小组组长 - 与相关的操作工和有关职能的人
• • •
March 2004
4
QRQC 介绍
为什么Valeo 要求供应商参与?
• •
Valeo为促进在全球范围的工厂正在开展的文化变革提供了 许多方法和资源 这种变革是按自上而下的培训计划来进行的 ----从最高管理 层到所有的员工
•
在这个方面, 被当成合作伙伴的供应商是我们生产链上的重 要环节，理当包含其中
March 2004
10
QRQC Introduction
. . .实施 “Genjitsu” 是指现实,而不是理想化 . “Genba” 是指到生产第一线去发现问题产生的根源。 “Genbutsu” , 参考不好的零件，和不合格品的处理方法 我们最先要做的是“红箱子”管理，那就是说把焦点集 中 在缺陷零件或废品发现其产生的根本原因并且了解做 了什么工作和没做什么工作。我们必须利用不合格品的 分析来学会如何提高和达到全面质量管理。 我只有两个方法: 我的眼睛和腿. 这些就是全部我需要看 、判断、考虑和决定的. 这就是“SanGenShugi”的基础. . .
QRQC培训课件(PPT 56页)
行动计划看板
Line QRQC 用于迅速解决问题
2008.11
32
在生产线开展QRQC
参与者： -生产主管、班长、检验员、操作工、
事件？： -处理红盒子中的问题
时间？： -当生产线上发现问题时，停止生产后 -在5分钟会议上，每个操作工要了解他们今天将要做什么
怎么做？： -在生产附近，使用一个简单的纸看板（快速反应行动计划看板） ：问题是什么？根本原因是什么？行动措施是什么？目标是什么？负责人？日期？
2008.11
10
QRQC缩写语解释
FTA 5 why
OJT 5S
AQM POKA-
YOKE PDCA QCDM 5W+2H
原因树分析 确认验证是否为根本原因 工作中培训 整理、整顿、清扫、清洁、素养 质量自控矩阵 防差错系统 计划、实施、检查、标准化 质量、成本、效率、人力 了解问题的现状
2008.11
2008.11
33
在生产线开展QRQC
质量自控矩阵图
QUICK RESPONSE ACTION PLAN What happened? What is root cause? What are C/M? What expectations Resp When
在生产线附近使用一 个简单的纸看板，由 团队带头人或管理人 员和操作工填写（手
2008.11
29
QCDM
质量
Q
成本 C
D 效率
M 人力
.11
30
5W+2H
发生了什么 为什么是个问题 什么时候发生的 谁发现的 哪里发现的 怎么发现的 多少
2008.11
31
Line QRQC 流程
Line QRQC 用于迅速解决问题
2008.11
32
在生产线开展QRQC
参与者： -生产主管、班长、检验员、操作工、
事件？： -处理红盒子中的问题
时间？： -当生产线上发现问题时，停止生产后 -在5分钟会议上，每个操作工要了解他们今天将要做什么
怎么做？： -在生产附近，使用一个简单的纸看板（快速反应行动计划看板） ：问题是什么？根本原因是什么？行动措施是什么？目标是什么？负责人？日期？
2008.11
10
QRQC缩写语解释
FTA 5 why
OJT 5S
AQM POKA-
YOKE PDCA QCDM 5W+2H
原因树分析 确认验证是否为根本原因 工作中培训 整理、整顿、清扫、清洁、素养 质量自控矩阵 防差错系统 计划、实施、检查、标准化 质量、成本、效率、人力 了解问题的现状
2008.11
2008.11
33
在生产线开展QRQC
质量自控矩阵图
QUICK RESPONSE ACTION PLAN What happened? What is root cause? What are C/M? What expectations Resp When
在生产线附近使用一 个简单的纸看板，由 团队带头人或管理人 员和操作工填写（手
2008.11
29
QCDM
质量
Q
成本 C
D 效率
M 人力
.11
30
5W+2H
发生了什么 为什么是个问题 什么时候发生的 谁发现的 哪里发现的 怎么发现的 多少
2008.11
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Line QRQC 流程
QRQC快速反应质量控制(Valeo)-02.7
操作者也不记得细节了.
1/July/2002
WHY QRQC?为什么QRQC？
SITE PAQ/PAQ地点 改进质量系统
这些行动是好的, 但是…
修改质量手册以适应ISO TS 标准
SQA/系统质量保证
每月与最差供应商回顾 执行情况报告自动地送出
WHAT IS THE RELATIONSHIP关联是什么?
QRQC
QRQC in Angers VLS QRQC in Hamilton VCC
Plant Level 24 hours Complete involvement Assignment - Commitment Achievement - Congratulation 1/July/2002
1/July/2002
Q STANDS FOR QUICK! : Status W25
300 4500
Claims of the week (number)
250 200 150
3000 2500 2000
100 50
1500 1000 500
0
W 10 W 11 W 12 W 13 W 14 W 15 W 16 W 17 W 20 W 21 W 22 W 23 W 24 W 18 +1 9 W 25 W 1 W 2 W 3 W 4 W 5 W 6 W 7 W 8 W 9
回顾昨天的行动的效果 APU经理验证这天中3个最重要的 问题并发放/认可指派表
APU间经验共享
新的客户抱怨 最多5个复杂问题的定期回顾 (挑选那些日常QRQC未解决的问题 ) 星期一: 回顾第一个, 星期二: 回顾 第二个 …
在车间介绍
QRQC TRAINING
QRQC TRAINING 快速反应质量控制培训
JEAN-MARIE LEGA
12/11/2004
DIVISION QUALITY DIRECTOR 分部质量部长
内容 CONTENT
1. 理解 理解QRQC UNDERSTANDING QRQC 2. 怎样做 怎样做QRQC HOW TO DO QRQC 3. 应用举例 APPLICATION EXAMPLES
2
September 10
Property of Valeo - Reproduction prohibited
快速反应质量控制
Quick Response Quality Control
QRQC
UNDERSTANDING QRQC 理解QRQC 理解
SAN GEN SHUGI San是 “3”–Gen 是“真的 或“实际的 Shugi 是 “观念 。 真的”或 实际的 实际的”, 观念"。 是 真的 观念 SAN MEANS “3”, GEN MENAS “REAL” OR “ACTUAL”, SHUGI MEANS “IDEOLOGY”. SAN GEN SHUGI 理解真正的含义 UNDERSTAND WHAT IS BEHIND 1.真实的地方 真实的地方(GEMBA) 真实的地方在哪里？ 真实的地方在哪里？ 真实的地方 REAL PLACE (GEMBA) WHERE IS GEMBA? 2.真实的零件 真实的零件(GENBUTSU) 什么是真实的零件？ 什么是真实的零件？ 真实的零件 REAL PARTS (GENBUTSU) WHAT IS GENBUTSU? 3.真实的数据 真实的数据(GEN-JITSU) 什么是真实的数据？ 什么是真实的数据？ 真实的数据 REALITY (GEN-JITSU) WHAT IS GENJITSU?
JEAN-MARIE LEGA
12/11/2004
DIVISION QUALITY DIRECTOR 分部质量部长
内容 CONTENT
1. 理解 理解QRQC UNDERSTANDING QRQC 2. 怎样做 怎样做QRQC HOW TO DO QRQC 3. 应用举例 APPLICATION EXAMPLES
2
September 10
Property of Valeo - Reproduction prohibited
快速反应质量控制
Quick Response Quality Control
QRQC
UNDERSTANDING QRQC 理解QRQC 理解
SAN GEN SHUGI San是 “3”–Gen 是“真的 或“实际的 Shugi 是 “观念 。 真的”或 实际的 实际的”, 观念"。 是 真的 观念 SAN MEANS “3”, GEN MENAS “REAL” OR “ACTUAL”, SHUGI MEANS “IDEOLOGY”. SAN GEN SHUGI 理解真正的含义 UNDERSTAND WHAT IS BEHIND 1.真实的地方 真实的地方(GEMBA) 真实的地方在哪里？ 真实的地方在哪里？ 真实的地方 REAL PLACE (GEMBA) WHERE IS GEMBA? 2.真实的零件 真实的零件(GENBUTSU) 什么是真实的零件？ 什么是真实的零件？ 真实的零件 REAL PARTS (GENBUTSU) WHAT IS GENBUTSU? 3.真实的数据 真实的数据(GEN-JITSU) 什么是真实的数据？ 什么是真实的数据？ 真实的数据 REALITY (GEN-JITSU) WHAT IS GENJITSU?
QRQC培训课件
了解问题。 ➢ 真实的数据:用自己的眼睛去观察事实
在现场观察，并且询问操作工。不要靠想象，不要依赖于别人的汇报。用事实和数据说话 ➢ 快速发应:对于缺陷要快速发应，立即保护你的顾客
对待问题要快速反应。尽快到达现场，并根据实际情况分析真实的零件，你将会得到更多的线索，更可能的去找出根本 原因。
尽快保护你的顾客，首先要做的就是围堵。其次要找出根本原因并验证，采取纠正措施。 ➢ 逻辑思维：最后，结论应该简单明了
如果检查有效，并且有了切实的改进，那QRQC上的问题就可以关闭了
9
2.1生产线QRQC
生产线QRQC的强制要求
首要条件
每天跟踪业绩 QRQC板靠近工位，并且有缺陷样件 停线的反应规则
班次中
根据反应规则停线 在问题产生时现场分析问题 跟踪以前的QRQC上的问题 每天QRQC回顾
班末
向下一班次传达最近的问题
责任人 班长
班长
班长
班长/操作工 操作工同班长 班长 车间主任
班长
10
2.1生产线QRQC
➢ 注释和提示 ➢ 首先查看业绩。是否都达标了？如果不是，是否启动了QRQC？产生缺陷时支持部门是否 给予及时的支持？ ➢ 是否立即系统地保护顾客？ ➢ 是否根据优先顺序回顾问题？ ➢ 是否所有的班次都跟踪未解决的问题？ ➢ 汇报人是否用数据说话，手上有零件，而不是靠想象？ ➢ 不要讨论技术上的问题 ➢ 是否首先审核标准？（标准工作、首件合格、一人多岗） ➢ 操作工是否知道问题？他们参加分析了吗？他们是否知道采取的行动？ ➢ 行动期限是否合适？ ➢ 问题是否很快关闭，并且有切实的永久性的改进？ ➢ 问题是否上升到了生产车间级别？ ➢ 生产线今天有提高吗？
是我们每天要跟踪相应指标的原因。当未达标时至少要启动QRQC。 ➢ 生产线QRQC板必须靠近设备和操作工，要有缺陷样件。可能的情况下要展示
在现场观察，并且询问操作工。不要靠想象，不要依赖于别人的汇报。用事实和数据说话 ➢ 快速发应:对于缺陷要快速发应，立即保护你的顾客
对待问题要快速反应。尽快到达现场，并根据实际情况分析真实的零件，你将会得到更多的线索，更可能的去找出根本 原因。
尽快保护你的顾客，首先要做的就是围堵。其次要找出根本原因并验证，采取纠正措施。 ➢ 逻辑思维：最后，结论应该简单明了
如果检查有效，并且有了切实的改进，那QRQC上的问题就可以关闭了
9
2.1生产线QRQC
生产线QRQC的强制要求
首要条件
每天跟踪业绩 QRQC板靠近工位，并且有缺陷样件 停线的反应规则
班次中
根据反应规则停线 在问题产生时现场分析问题 跟踪以前的QRQC上的问题 每天QRQC回顾
班末
向下一班次传达最近的问题
责任人 班长
班长
班长
班长/操作工 操作工同班长 班长 车间主任
班长
10
2.1生产线QRQC
➢ 注释和提示 ➢ 首先查看业绩。是否都达标了？如果不是，是否启动了QRQC？产生缺陷时支持部门是否 给予及时的支持？ ➢ 是否立即系统地保护顾客？ ➢ 是否根据优先顺序回顾问题？ ➢ 是否所有的班次都跟踪未解决的问题？ ➢ 汇报人是否用数据说话，手上有零件，而不是靠想象？ ➢ 不要讨论技术上的问题 ➢ 是否首先审核标准？（标准工作、首件合格、一人多岗） ➢ 操作工是否知道问题？他们参加分析了吗？他们是否知道采取的行动？ ➢ 行动期限是否合适？ ➢ 问题是否很快关闭，并且有切实的永久性的改进？ ➢ 问题是否上升到了生产车间级别？ ➢ 生产线今天有提高吗？
是我们每天要跟踪相应指标的原因。当未达标时至少要启动QRQC。 ➢ 生产线QRQC板必须靠近设备和操作工，要有缺陷样件。可能的情况下要展示
QRQC质量问题的快速反应培训讲学
8 D n °: W h e re w a s it d e te cte d / c r e a te d ? H o w w a s it d e te c te d / c r e a te d ?
D 1 . W h e n a n d h o w m a n y ? + T a rg e t D 7 . N C p a rts fo llo w -u p (o n e m o n th m in i)
的主要原因是什么?
符合标准要求
Prevent recurence 防止再现
1. Drifts from existing standards 偏离标准
Measure performances 业绩考评 Capitalize know-how 经验标准化
2. Inexistent /
not well defined standards 不存在标准或者标准不合适
D a te la tio n s h ip b e tw e e n a c tio n s c a rrie d o u t a n d in d ic a to r
D 2 . R is k s o n s im ila r p r o d u c ts o r p r o c e s s e s
Action Plan 行动计划
O = O K , X = N O K , = d o u b t V = V e r ify
W hy?
VW hy?VW hy?VW hy?
V
W hy?
V
FICS Analysis "What is the standard ?“ FICS分析“标准是什么？”
16
FICS : Factor Investigation and Compliance to Standard
QRQC_培训_中文.pptx
• 7、Although the world is full of suffering, it is full also of the overcoming of it.----Hellen Keller, American writer虽然世界多苦难，但是苦难总是能战胜的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二 〇二〇年八月五日
有助于: 避免再犯同样的错误 经验学习
关键词: 你昨天改善了什么?
I
严重度
生产 供应商
项目 安全 物流 保修期 部门
QRQC管理会议– 总结
使用如下工具
快速反应 + 分析 PDCA
内部PDCA 或 快速反应 + 分析 PDCA
白板
寻找问题根源:
FTA 和 5 个为什么 FTA 和 5 个为什么 5 个为什么
I
• 1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
• •
T H E E N D 8、For man is man and master of his fate.----Tennyson人就是人，是自己命运的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday, August 5, 2020
快速-反应-品质-控制(QRQC活动)
R C目标：实现绝对优先的品质自2008年8月第一件QRQC展开以来，截止到现在2016年8月总共展开件数9069件，平均每天3件2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年NA第一块QRQC会议板N第二块QRQC会议板N第三块QRQC会议板2012-7-9NAMS第四块QRQC会议板（目前最新）●QRQC是什么？●QRQC的目的是什么？●QRQC相关●怎么开展QRQC？●QRQC注意事项公司各部门在讨论QRQC之前●召集相关部门（快速集合）●让我们了解真实的现状和不足●让我们带着自我责任的态度解析问题2. QRQC职责分担4.ＱＲＱＣ活动流程BaS023马达进角检查进角检查测定不良定子1PCS马达10073021007301马达起火、回转异常Where?Where?人：班长再检查也NG 设备：信号尾线交换NG 2、3号机检查NG波形扭矩检查PL 水平时NG PL 抬起时OK 负荷检查NG手动测抵抗PL 水平时NG PL 抬起时OK 音检查NG 方法：有按标准作业10年08月1日8：10-1号进角1、后工程能检出该不良，流出可能无，流水线生产开始，条形码记录10外圈铜线在定子内侧进角测定不能BKT 组件匝间定子整形铜线伤整形前配线错误卷线形状异常为什么 为什么分析FTA 分析法2号卷线、3号盘头定子匝间没有检出定子抵抗差没有检出BKT 高压没有检出BKT 低压没有检出两个伤在盘头铆合时被分开，马达组立后重新连在一起，马达能检出2、外绝缘物插入后，配线确认是否有外圈铜线在定子内侧，发现保留并联络报告3、线头接板安装前，确认是否有外圈铜线压在定子内侧，有发现保留并联络报告1、2号卷线机卷线程序确认，调整1、外绝缘物插入后配线工程、线头接板安装前追加外观图片揭示1、定子组件高压检查时追加10KG 对线头接板下压力（再现轴组件插入后状态）3、整形前外圈铜线在定子内侧修理指示书追加发现两台均为2号卷线机发现两台均为2号卷线机2、外绝缘物插入、线头接板安装工程标准作业书追加此项目确认制造：郞K 、杨、周 生技：狄 、蒋 生技1课：王C 品证：卢C杨8/1王C 8/1蒋8/2周8/2狄8/12周8/1杨8/1杨8/110：10李丽杨双林材料：交换组立后，BKT 组件NG BKT 组件低压检查OKBKT 组件高压检查NG （匝间NG ）4M 确认What?What?HOW?Why?How many?When?When?Who?Who?不良流出风险判定：有 无2012-7-9。
QRQC质量问题快速反应
QRC质量问题快速反 应
目 录
• 引言 • 质量问题快速反应流程 • 质量问题快速反应工具和技术 • 质量问题快速反应的案例研究 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
随着市场竞争的加剧，质量问题对企业的影响越来越大。为 了快速响应质量问题，提高客户满意度和保持竞争优势，企 业需要建立有效的质量问题快速反应机制。
04
质量问题快速反应的案 例研究
案例一：生产过程中的质量问题快速反应
要点一
总结词
要点二
详细描述
及时发现、迅速解决
在生产过程中，某零件的硬度不符合标准，可能导致产品 性能下降。通过QRC小组的快速响应，立即停止生产线， 找出问题原因，调整工艺参数，确保产品质量。
案例二：售后服务中的质量问题快速反应
QRC（Quality Response Center）是一种质量问题快速反应 机制，通过集中管理、快速响应和有效沟通，确保质量问题得 到及时、准确的处理。
质量问题的定义和分类
质量问题是指产品或服务不符合规定 要求或标准，导致客户不满或投诉的 问题。
质量问题可以根据影响程度和紧急程 度进行分类，如轻微、一般、严重等。 针对不同类型的质量问题，QRC需要 采取不同的处理方式和优先级。
总结词
客户至上、主动服务
详细描述
客户反馈产品在使用过程中出现故障。售后服务团队迅 速响应，远程诊断问题，提供解决方案，同时安排维修 人员上门服务，及时恢复产品正常运行，赢得客户的高 度评价。
案例三：研发过程中的质量问题快速反应
总结词
创新思维、预防为主
详细描述
在研发新型产品的过程中，发现某元件的寿命不符合 预期。研发团队迅速组织专题会议，分析可能的原因 ，调整材料和工艺，提前解决潜在问题，确保产品顺 利上市。
目 录
• 引言 • 质量问题快速反应流程 • 质量问题快速反应工具和技术 • 质量问题快速反应的案例研究 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
随着市场竞争的加剧，质量问题对企业的影响越来越大。为 了快速响应质量问题，提高客户满意度和保持竞争优势，企 业需要建立有效的质量问题快速反应机制。
04
质量问题快速反应的案 例研究
案例一：生产过程中的质量问题快速反应
要点一
总结词
要点二
详细描述
及时发现、迅速解决
在生产过程中，某零件的硬度不符合标准，可能导致产品 性能下降。通过QRC小组的快速响应，立即停止生产线， 找出问题原因，调整工艺参数，确保产品质量。
案例二：售后服务中的质量问题快速反应
QRC（Quality Response Center）是一种质量问题快速反应 机制，通过集中管理、快速响应和有效沟通，确保质量问题得 到及时、准确的处理。
质量问题的定义和分类
质量问题是指产品或服务不符合规定 要求或标准，导致客户不满或投诉的 问题。
质量问题可以根据影响程度和紧急程 度进行分类，如轻微、一般、严重等。 针对不同类型的质量问题，QRC需要 采取不同的处理方式和优先级。
总结词
客户至上、主动服务
详细描述
客户反馈产品在使用过程中出现故障。售后服务团队迅 速响应，远程诊断问题，提供解决方案，同时安排维修 人员上门服务，及时恢复产品正常运行，赢得客户的高 度评价。
案例三：研发过程中的质量问题快速反应
总结词
创新思维、预防为主
详细描述
在研发新型产品的过程中，发现某元件的寿命不符合 预期。研发团队迅速组织专题会议，分析可能的原因 ，调整材料和工艺，提前解决潜在问题，确保产品顺 利上市。
QRQC-培训资料ppt课件
5
QRQC Introduction
在讨论QRQC 之前: 让我们了解我们的现状和不足
让我们改变思路
这 样 我 们 才 能 成 功!
6
QRQC Introduction
公司现状：
1: “质量是我们公司最大的弱点”
2: “我们将按照 San Gen Shugi（三现主义） 来改变我们的文化”
3 : “每个工厂都需要实施 QRQC 和 San Gen Shugi （三现主义） ”
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就 是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并 据此提出和落实符合实际的解决办法。这样做的好
处是不言自明的。
我们最先要做的是“红箱子”管理，那就是说把焦点集 中 在缺陷零件或废品发现其产生的根本原因并且了解做 了什么工作和没做什么工作。我们必须利用不合格品的 分析来学会如何提高和达到全面质量管理。
信息
分配文件
生产车间QRQC在管理现场对在线上没有解决的问题进行分析
在生产车间如何做QRQC ?
谁参加? : - 生产部科长和品管科长 - 生产部长 、 品管部长、副总、总经理 - 主管 - 技术、设备人员 - 其他被要求的 内容 : - 昨天行动的产生的效果的回顾 - 在生产车间最重要的品质问题
W hat is root cause ? W hat are C /M ? W hat are expectations R esp W hen
用一张简单的表格贴在 生产线附近。小组组长或 主管和操作工一起用手
填写
18
在生产车间如何做QRQ ?
发现问题
确认
跟踪 /审核
生产车间
QRQC
QRQC Introduction
在讨论QRQC 之前: 让我们了解我们的现状和不足
让我们改变思路
这 样 我 们 才 能 成 功!
6
QRQC Introduction
公司现状：
1: “质量是我们公司最大的弱点”
2: “我们将按照 San Gen Shugi（三现主义） 来改变我们的文化”
3 : “每个工厂都需要实施 QRQC 和 San Gen Shugi （三现主义） ”
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就 是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并 据此提出和落实符合实际的解决办法。这样做的好
处是不言自明的。
我们最先要做的是“红箱子”管理，那就是说把焦点集 中 在缺陷零件或废品发现其产生的根本原因并且了解做 了什么工作和没做什么工作。我们必须利用不合格品的 分析来学会如何提高和达到全面质量管理。
信息
分配文件
生产车间QRQC在管理现场对在线上没有解决的问题进行分析
在生产车间如何做QRQC ?
谁参加? : - 生产部科长和品管科长 - 生产部长 、 品管部长、副总、总经理 - 主管 - 技术、设备人员 - 其他被要求的 内容 : - 昨天行动的产生的效果的回顾 - 在生产车间最重要的品质问题
W hat is root cause ? W hat are C /M ? W hat are expectations R esp W hen
用一张简单的表格贴在 生产线附近。小组组长或 主管和操作工一起用手
填写
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在生产车间如何做QRQ ?
发现问题
确认
跟踪 /审核
生产车间
QRQC
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Best : visual management
for respect of standards 实施可视化管理是最好的尊重标准
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A daily check-list 日常检查清单
Did I learn something 我学到了什么? Did I teach something 我传授什么给别人了吗? Didy 我祝贺别人了吗
2. A second approach to problem solving 第二个解决问题的方法
• Key points 关键点 • Assess efficiency + speed 评估效率和速度
3. Summary总结
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History 历史
• Invented by Nissan in the 90‘s 90年代由尼桑公司创造
QRQC质量问题的快速反应
1. Requirements for a
performing problem solving 解决问题的必要条件
Brainstorming 头脑风暴
1. What is the Manager's role in problem solving ?
问题解决过程中管理者的作用是什么？
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Speak with data - What is the standard ?
用数据说话－标准是什么？
What are the main
Standards, what for 标准是什么 ?
causes for our quality Train newcomers 新员工培训
problems 我们质量问题 Check work conformity 检查工作是否
的主要原因是什么?
符合标准要求
Prevent recurence 防止再现
1. Drifts from existing standards 偏离标准
Measure performances 业绩考评 Capitalize know-how 经验标准化
2. Inexistent /
not well defined standards 不存在标准或者标准不合适
公司采用
• QRQC is becoming a standard of quality management in the Automotive industry QRQC正在成为汽车行业质量管理的标准
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QRQC in brief QRQC摘要
QRQC IS NOT a new quality tool 不是一个新的质量工具 It is a MANAGEMENT culture 它是一种管理文化
✓ 1. Real-time data collection, processing and dissemination,
✓ 实时的数据收集、处理及分发
✓ 2. Regular reviews (shift, day) at fixed time to share info, clarify responsibilities and launch reactive actions 在固定的时间定期（班、天）回顾并分享信息，明确职责并启动 行动计划
To solve ANY KIND OF ISSUE 可以用来解决任何类型的问题 On the SHOP FLOOR 在车间 With reviews at given time and with given attendance 在固定的时间与固定的人员共同回顾
➢ Behaviors 行为 ➢ Tools 工具 ➢ Organization 组织
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3. Behaviors行动
6 Key Points 6个关键点 Standards 标准 A daily check-list 日常检查清单
The 6 Key Points 6个关键点
1. REAL PLACE真实的地点 Go to the place where it happens
到问题发生的地点去
2. REAL PARTS真实的零件 a bad part vs. a good part, produced
in the same conditions 将在相同生产
条件下生产的坏零件与好零件进行对比
3. REAL DATA真实的数据
Speak with data, compare to standards
3 post-it / person 每个人列出三条
2. What are the key points for an effective problem solving ? 有效解决问题的关键是什么？
3 post-it / person 每个人列出三条
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2. Introduction to QRQC QRQC介绍
用数据说话，与标准对比
4. QUICK RESPONSE快速反应 Respond at defect, do right away
对缺陷做出反应，立即去做
5. LOGICAL THINKING逻辑思维 To find out root cause 找到根本原因
6. ON JOB COACHING在职培训 Train, Monitor, Support, congratulate 培训、监控、支持、祝贺
• Adopted by Valeo in 2002
2002年被法雷奥采用
✓ Target : change company culture, 目标：改变公司文化
✓ Focus on standards 注重标准
• Also adopted by Renault, PSA, Philips…也被雷诺、标致雪铁龙、飞利浦等
2 Examples 两个例子 History 历史 Definition 定义
2 different approaches to tackle an issue 2种不同的方法去解决一个问题
1. A first approach to problem solving 第一个解决问题的方法
• Key points关键点 • Assess efficiency + speed评估效率和速度