ERP项目咨询与实施报告
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ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。 ERP顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、 管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲 裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引 导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关 键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业 业务完全跟着软件走，而应该相互协调，走最高效快 捷的道路。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能 的，他只是引路者。 其主要职责是：
由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方 式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽-大众，仅捷达车的品种就 有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会 导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切性，为了 提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引 进了SAP的R/3--一整套完整的ERP系统来对企业进行管理，为企业管理 方式的探索走出了一条新路子。 3.3.总体目标
一汽-大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第 一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元 人民币组建的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一 直名列前茅，占有较大的市场份额。一汽-大众汽车有限公司 采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高 尔夫、开迪、奥迪系列轿车。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车 已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客 户。
从1991年成立以来，一汽-大众汽车有限公司1997年8月正 式通过国家验收。2004年12月7日，一汽-大众公司轿车二厂正 式建成投产。经过不断发展，一汽-大众公司现已形成日产 1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件 的出口。
一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切 性，为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车 整车行业中率先引进了SAP的R/3--一整套完整的ERP系统来对 企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。国 家对外经济贸易部确认一汽-大众为“技术先进企业”，国家 统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”，国家机 械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步工作中做出重大 贡献者”一等奖。
3.2.项目背景 随着改革开放的不断深化，我国的产品市场形势发生了显著的变
化，计划经济体制下的一套管理模式已无法适应市场经济的要求，企业 正面临着国内外剧烈竞争的大市场，客户对产品需求越来越趋于多样 化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，小批量柔性生产势在必 行，产品的生命周期日趋缩短，要求交货期亦变得越来越短。在要求准 时交货的同时，客户还要求高技术、高质量和低价格的产品。这些要求 对传统的管理方式提出了严峻的挑战。 目前，我国宏观经济环境正 日趋完善，企业的兴衰存亡将主要取决于企业自身的竞争能力。因此， 革新企业管理制度和方法，采用新型的管理手段，已成为我国广大企业 的当务之急。
（二）SAP R/3简介 SAP R/3是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成 的企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，简 称：ERP）软件，其功能涵盖企业的财务。后勤（工程设计、 采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理等各个方 面。由德国SAP公司所研创，2005年此软件的更名为mySAP ERP。R 指的是实时realtime, 而3表示组成R/3系统的三层. SAP R/3的前身SAP R/2服务大型计算设备的使用. 最早发明于 1973年的RF程序,也称为SAP R/1现在用于计算机支持的会计核 算技术。 SAP R/3具有功能性、集成化、灵活性、开放性等特点， 包括R/3 PP生产计划系统、R/3 SD销售与分销、R/3 MM物料管 理、R/3 FI 财务会计、R/3 CO 管理会计、R/3 AM 财产管
一汽大众公司ERP项目咨询与实施报告 目录
1、 序言 2、 主体内容 3、 咨询与实施报告主体内容概要 3.1.合作双方简介 3.2.项目背景 3.3.总体目标 3.4.调研计划 3.5.项目组织介绍 3.6.ERP软件简介 3.7.应用企业业务流程（组织机构、业务流程描述、存在问题） 3.8.管理解决方案（含业务流程重组） 3.9.ERP提供解决方案（含二次开发方案） 3.10.项目实施计划 3.11.项目投入情况 3.12.项目验收情况（或说明） 4、 附加说明
一汽-大众集团广泛收集第一手资料、单据、报表。尽量收 集企业现状的资料，对所有单位、部门、所有实务做全面调 研。
通过调查ERP 人员配备情况，知道各部门ERP 人手是否充 足。了解网络布线状况，确认现有配置能否满足ERP 终端需 求，如果配置不达标，须立即解决。了解各部门员工业务能 力、接受新知识能力、电脑基础、ERP 基础、部门员工在企业 中的整体形象及地位等。了解企业文化、部门风气。企业文化 虽然表面上对ERP 项目没有直接联系，但却直接决定ERP 项目 的进度、质量甚至成败。另外，还要知道各部门、企业的难 点、重点及愿景各部门、企业的困惑、管理重点 及期望ERP 能帮助解决问题及程度。 3.5. 项目组织介绍
理、R/3 HR 人事管理等模块。 作为全球领先商务软件供应商，SAP 致力于提供可帮助客
户加快业务创新步伐的产品和服务。现今，来自 120 多个国 家的客户正在运行 SAP 解决方案，从满足中小型企业需求的 专用解决方案，到为全球跨国企业提供的套件产品，产品和服 务种类包罗万有。目前，SAP 在超过 50 个国家拥有销售与开 发地点，为企业创造了全新的价值，其优点惠及了整个行业和 经济。
一个系统工程，在中国近十几年的历程中，既有非常多的成功典范，也
有不少的失败案例。怎样有效地实施ERP．促进企业管理，是众多企 业越来越迫切需要解决的问题。
经济全球化以及信息化得到发展，企业对ERP 这类企业战
略规划工具的依
赖也越来越大。不过，如何去实施ERP 也是企业比较庞大的一
件工程，这其中种
种细节应如何把握，实施前的准备工作，及实施后如何测评其
项目进行有效管理 （3）ERP项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP 思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的 指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问; 帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明 确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问 工作;带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用 户、指导部门正确使用系统开展业务。
作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当 今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集 成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流 统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现 企业经济效益的最大化。
在ERP逐渐成熟并迎来普及时代的今天，ERP作为一种面向供应链 管理的现代企业管理思想和方法。ERP得到了大多数企业的认可，应用 ERP的企业逐步增多，但企业ERP的实施并不是一帆风顺的。ERP作为
采用先进的ERP管理模式和管理工具，企业可以从制度上规范公 司业务的各个环节，改善企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库 存量降低、生产计划安排合理，均衡了生产，稳定质量，跟踪市场更加 灵敏，提高企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更 高的声誉，整体运营水平大大地提高。
具体表现在以下几个方面：第一，采购管理方面，能准确、高质 量地实现物料采购，大大缩短采购周期。第二，库存管理方面，因采购 的准确和及时，使库存量大大地降低。第三，生产管理方面，在一汽大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部
核。
5、 对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更
来自百度文库
等。
在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行
有效控制和实施推进
（5）ERP各部门组员的职责
1. 日常ERP单据及基础数据的录入工作。
2. 日常数据的审核工作。
3. 向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问
一、序言
信息社会日益发达，新的观念不断被人们接受，过去企业 在信息化时，对所提供的服务总是不能认同其价值。但现在绝 大部分的企业已经能够了解，并且肯定ERP的价值。在新的形 势下，企业要生存、要发展，就必须以主动的姿态参加全球市 场竞争并赢得竞争。要赢得竞争，就要全面提高管理水平， ERP因此而受到青睐。
对企业的内部甚
至外部的资源进行优化配置，提高利用效率。本文将以实例来
一一说明。
二、主体内容 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思 想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是 从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系 统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出 了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统 集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模 式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的 要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企 业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 伴随着市场的需求，ERP系统管理软件如雨后春笋般推向市 场，正因如此企业在购选ERP系统同时面临着多种选择。根据 这一情况诸多ERP系统厂商跟ERP网站进行合作。通过ERP网站 根据不同企业不同需求的模式推广给企业应用。大众汽车有限 公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，对企业所拥有的 人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优 化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动， 提高企业的核心竞争力，取得了很好的经济效益。
本文主要介绍大众集团实施SAP的R/3系统的案例分 析，通过对双方简介、项目背景、总体目标、项目组织等的介 绍，我们可以从中得到实施ERP的注意事项和优点，使我们对 ERP系统有进一步的认识，以更好地实施ERP。
三、咨询与实施报告主体内容概要
3.1. 合作双方简介 (一) 一汽-大众汽车有限公司简介
1、 对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计 划，控制好实施进度，分配好实施任务，并进行 有效的跟踪和反馈。
2、 对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作
指导并合理有效安排、监督和考核企业内部培
训。
3、 同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多
问题，针对软件本身的问题及时反馈并解决。
4、 对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考
门，并分解到工位。第四，质量控制方面，质量管理信息的采集与处 理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，能较好地实现全面质量管理。 最后，财务管理方面，实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪能使 成本核算实现自动化，财会部门的职能和工作重点也能发生重大的转 变。
总之，大众集团实施SAP R/3后，不仅要能够提高管理能力，还要 取得更好的效益，在竞争中胜出。 3.4. 调研计划
双方项目经理根据项目初步的要求和任务、周期等 确定项目组织、成员等，SAP R/3项目经理协调并组建项 目实施小组，选拔相关的人员，并提交相应的人员审批 （实施经理、项目总监或总部相关部门）。然后，项目 经理与企业高层进行首次沟通并明确项目小组成员职 责。 （1） ERP系统管理员的职责 ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作 用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责 是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限 （2）ERP系统项目副组长的职责 全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP
在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指 定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些 人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼 职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太 多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组 长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能 力。 （4）项目负责人及实施顾问的职责
由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方 式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽-大众，仅捷达车的品种就 有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会 导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切性，为了 提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引 进了SAP的R/3--一整套完整的ERP系统来对企业进行管理，为企业管理 方式的探索走出了一条新路子。 3.3.总体目标
一汽-大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第 一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元 人民币组建的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一 直名列前茅，占有较大的市场份额。一汽-大众汽车有限公司 采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高 尔夫、开迪、奥迪系列轿车。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车 已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客 户。
从1991年成立以来，一汽-大众汽车有限公司1997年8月正 式通过国家验收。2004年12月7日，一汽-大众公司轿车二厂正 式建成投产。经过不断发展，一汽-大众公司现已形成日产 1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件 的出口。
一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切 性，为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车 整车行业中率先引进了SAP的R/3--一整套完整的ERP系统来对 企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。国 家对外经济贸易部确认一汽-大众为“技术先进企业”，国家 统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”，国家机 械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步工作中做出重大 贡献者”一等奖。
3.2.项目背景 随着改革开放的不断深化，我国的产品市场形势发生了显著的变
化，计划经济体制下的一套管理模式已无法适应市场经济的要求，企业 正面临着国内外剧烈竞争的大市场，客户对产品需求越来越趋于多样 化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，小批量柔性生产势在必 行，产品的生命周期日趋缩短，要求交货期亦变得越来越短。在要求准 时交货的同时，客户还要求高技术、高质量和低价格的产品。这些要求 对传统的管理方式提出了严峻的挑战。 目前，我国宏观经济环境正 日趋完善，企业的兴衰存亡将主要取决于企业自身的竞争能力。因此， 革新企业管理制度和方法，采用新型的管理手段，已成为我国广大企业 的当务之急。
（二）SAP R/3简介 SAP R/3是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成 的企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，简 称：ERP）软件，其功能涵盖企业的财务。后勤（工程设计、 采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理等各个方 面。由德国SAP公司所研创，2005年此软件的更名为mySAP ERP。R 指的是实时realtime, 而3表示组成R/3系统的三层. SAP R/3的前身SAP R/2服务大型计算设备的使用. 最早发明于 1973年的RF程序,也称为SAP R/1现在用于计算机支持的会计核 算技术。 SAP R/3具有功能性、集成化、灵活性、开放性等特点， 包括R/3 PP生产计划系统、R/3 SD销售与分销、R/3 MM物料管 理、R/3 FI 财务会计、R/3 CO 管理会计、R/3 AM 财产管
一汽大众公司ERP项目咨询与实施报告 目录
1、 序言 2、 主体内容 3、 咨询与实施报告主体内容概要 3.1.合作双方简介 3.2.项目背景 3.3.总体目标 3.4.调研计划 3.5.项目组织介绍 3.6.ERP软件简介 3.7.应用企业业务流程（组织机构、业务流程描述、存在问题） 3.8.管理解决方案（含业务流程重组） 3.9.ERP提供解决方案（含二次开发方案） 3.10.项目实施计划 3.11.项目投入情况 3.12.项目验收情况（或说明） 4、 附加说明
一汽-大众集团广泛收集第一手资料、单据、报表。尽量收 集企业现状的资料，对所有单位、部门、所有实务做全面调 研。
通过调查ERP 人员配备情况，知道各部门ERP 人手是否充 足。了解网络布线状况，确认现有配置能否满足ERP 终端需 求，如果配置不达标，须立即解决。了解各部门员工业务能 力、接受新知识能力、电脑基础、ERP 基础、部门员工在企业 中的整体形象及地位等。了解企业文化、部门风气。企业文化 虽然表面上对ERP 项目没有直接联系，但却直接决定ERP 项目 的进度、质量甚至成败。另外，还要知道各部门、企业的难 点、重点及愿景各部门、企业的困惑、管理重点 及期望ERP 能帮助解决问题及程度。 3.5. 项目组织介绍
理、R/3 HR 人事管理等模块。 作为全球领先商务软件供应商，SAP 致力于提供可帮助客
户加快业务创新步伐的产品和服务。现今，来自 120 多个国 家的客户正在运行 SAP 解决方案，从满足中小型企业需求的 专用解决方案，到为全球跨国企业提供的套件产品，产品和服 务种类包罗万有。目前，SAP 在超过 50 个国家拥有销售与开 发地点，为企业创造了全新的价值，其优点惠及了整个行业和 经济。
一个系统工程，在中国近十几年的历程中，既有非常多的成功典范，也
有不少的失败案例。怎样有效地实施ERP．促进企业管理，是众多企 业越来越迫切需要解决的问题。
经济全球化以及信息化得到发展，企业对ERP 这类企业战
略规划工具的依
赖也越来越大。不过，如何去实施ERP 也是企业比较庞大的一
件工程，这其中种
种细节应如何把握，实施前的准备工作，及实施后如何测评其
项目进行有效管理 （3）ERP项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP 思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的 指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问; 帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明 确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问 工作;带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用 户、指导部门正确使用系统开展业务。
作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当 今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集 成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流 统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现 企业经济效益的最大化。
在ERP逐渐成熟并迎来普及时代的今天，ERP作为一种面向供应链 管理的现代企业管理思想和方法。ERP得到了大多数企业的认可，应用 ERP的企业逐步增多，但企业ERP的实施并不是一帆风顺的。ERP作为
采用先进的ERP管理模式和管理工具，企业可以从制度上规范公 司业务的各个环节，改善企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库 存量降低、生产计划安排合理，均衡了生产，稳定质量，跟踪市场更加 灵敏，提高企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更 高的声誉，整体运营水平大大地提高。
具体表现在以下几个方面：第一，采购管理方面，能准确、高质 量地实现物料采购，大大缩短采购周期。第二，库存管理方面，因采购 的准确和及时，使库存量大大地降低。第三，生产管理方面，在一汽大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部
核。
5、 对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更
来自百度文库
等。
在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行
有效控制和实施推进
（5）ERP各部门组员的职责
1. 日常ERP单据及基础数据的录入工作。
2. 日常数据的审核工作。
3. 向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问
一、序言
信息社会日益发达，新的观念不断被人们接受，过去企业 在信息化时，对所提供的服务总是不能认同其价值。但现在绝 大部分的企业已经能够了解，并且肯定ERP的价值。在新的形 势下，企业要生存、要发展，就必须以主动的姿态参加全球市 场竞争并赢得竞争。要赢得竞争，就要全面提高管理水平， ERP因此而受到青睐。
对企业的内部甚
至外部的资源进行优化配置，提高利用效率。本文将以实例来
一一说明。
二、主体内容 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思 想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是 从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系 统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出 了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统 集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模 式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的 要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企 业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 伴随着市场的需求，ERP系统管理软件如雨后春笋般推向市 场，正因如此企业在购选ERP系统同时面临着多种选择。根据 这一情况诸多ERP系统厂商跟ERP网站进行合作。通过ERP网站 根据不同企业不同需求的模式推广给企业应用。大众汽车有限 公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，对企业所拥有的 人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优 化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动， 提高企业的核心竞争力，取得了很好的经济效益。
本文主要介绍大众集团实施SAP的R/3系统的案例分 析，通过对双方简介、项目背景、总体目标、项目组织等的介 绍，我们可以从中得到实施ERP的注意事项和优点，使我们对 ERP系统有进一步的认识，以更好地实施ERP。
三、咨询与实施报告主体内容概要
3.1. 合作双方简介 (一) 一汽-大众汽车有限公司简介
1、 对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计 划，控制好实施进度，分配好实施任务，并进行 有效的跟踪和反馈。
2、 对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作
指导并合理有效安排、监督和考核企业内部培
训。
3、 同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多
问题，针对软件本身的问题及时反馈并解决。
4、 对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考
门，并分解到工位。第四，质量控制方面，质量管理信息的采集与处 理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，能较好地实现全面质量管理。 最后，财务管理方面，实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪能使 成本核算实现自动化，财会部门的职能和工作重点也能发生重大的转 变。
总之，大众集团实施SAP R/3后，不仅要能够提高管理能力，还要 取得更好的效益，在竞争中胜出。 3.4. 调研计划
双方项目经理根据项目初步的要求和任务、周期等 确定项目组织、成员等，SAP R/3项目经理协调并组建项 目实施小组，选拔相关的人员，并提交相应的人员审批 （实施经理、项目总监或总部相关部门）。然后，项目 经理与企业高层进行首次沟通并明确项目小组成员职 责。 （1） ERP系统管理员的职责 ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作 用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责 是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限 （2）ERP系统项目副组长的职责 全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP
在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指 定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些 人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼 职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太 多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组 长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能 力。 （4）项目负责人及实施顾问的职责