流程重组与案例分析(ppt 123页)3

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一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
“科层制”管理是按职能”分
工管理”，组织对外结触点不
只一处，易导致“客户”的不
满意。
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一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
无效劳动（或工作环节）增多， 组织运转效率低下，不利于快 速反应市场；
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合 •避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
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第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
•业务流程 •岗位职责 •存在问题
• 桥梁：企业方项目组成员 • 把关：咨询顾问
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60%
80%
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重组准备工作总结
组织BPR与ERP应用中高层培训
– 建立危机意识 – 遍及新的管理理念 – 勾画公司远景 – 取得普遍理解与支持 – 形成共同工作语言
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重组准备工作总结
建立项目组
– 建立项目领导小组 – 建立项目工作小组
选定工作组组长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训
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第三阶段：流程重新设计
流程改进的目标
•理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；
•确定流程改进后的指标；
•判断改进后对整体是否产生显著 效果并对效果进行衡量；
•判断改进的先后顺序。
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第三阶段：流程重新设计
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二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
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第二阶段：流程识别
业务流程划分
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第二阶段：流程识别
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
客户流程 Operational Processes
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一、BPR概念的提出
四个核心内容
根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 流程（Process）
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BPR关注的是什么？
1、业务活动发生的方式－－流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为：
关者沟通
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BPR项目的组织力量
经营管理层
提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作
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流程小组的人员构成
客户 2%
信息技术人员
16%
外部顾问
内部专家
普通员工
部门领导
0% 20%
注：可以有多个选项。
47% 54% 54%
BPR&ERP应用研讨班
业务流程重组
实施方法与案例分析
汉普咨询 张后启 博士
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本讲索引
BPR概念的提出 BPR的实施步骤 实施BPR后的企业管理 BPR的几个案例 BPR的十大误区 BPR的成功要点 汉普提出的管理模式重组
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一、BPR概念的提出
在过去两个多世纪的 工业经济时代，企业 依据“劳动分工”原 理建立了“科层制” 管理模式
保障流程 Enabling Processes
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第二阶段：流程识别
企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新
财务核算与管理
人力资源管理
差
计算机信息系统
产品工程化开发
额
采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务
供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户
商
体系 体系
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二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
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第三阶段：流程重新设计
关键：理顺与优化
• 全面：理顺所有流程 • 问题：部分流程拢乱全局 • 优化：重新设计关键流程
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第三阶段：流程重新设计
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？ • 问题出在流程内部还是流程 之间关系上？ • 管理流程与经营流程是否协 调一致？
40% 60% 80%
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100% 100% 120%
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流程小组人员的特性
团队合作 项目管理能力
创造力 权威
利害关系牵连 专业技能
8% 22% 22% 39%
0% 20% 40% 60%
83% 97%
80% 100% 120%
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管理层的工作量分配图
投入时间比例
100% 80% 60% 40% 20% 0% 筹建项目小组 选择再造流程 流程再造
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一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出挑 战
科层制组织层次过多引起沟通
成本剧增。随着企业规模扩大
而延长信息沟通渠道、增加信
息传递时间，不仅可能导致延
误时机和决策失误，更不利于
对市场变化快速反应；
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一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
●关注持续改进
●创造新范式
维系区
●宣教活动
●关注业务个案
低
●扩展能力应用
低 准备程度
高 形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式
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第一阶段:重组准备
建立危机意识
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BPR的触发因素
削减成本
7%
客户满意度低
7%
企业兼并
7%
管理层变更
9%
丧失市场份额
9%
标杆瞄准
14%
重大市场机遇
31% 34%
63% 66%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
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第一阶段:重组准备
开展必要的培训
– 普及概念与思想 – 取得大多数关注 – 增强成功信心
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第一阶段:重组准备
沟通远景和目标、改进的 必要性和改进计划
– 对变革有说服力的解释
– 公司目前处境及为什么 变革
– 我们应该变成什么样子
– 从组织及员工的角度看 BPR的好处
– 哪些人会受到影响
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沟通渠道
视频发布 向客户邮寄信
个人沟通 专题论坛 答疑例会 经理会议 公司新闻简报
0%
注：可以有多个选项。
13% 20%
20%
40% 50% 53% 63% 70%
40%
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
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一、BPR概念的提出
定义
“业务流程重组就是对企业的业 务流程（Process)进行根本性 （Fundamental)再思考和彻底性 （Radical）再设计，从而获得在 成本、质量、服务和速度等方面 业绩的戏剧性（Dramatic）改善”
汉普管Hale Waihona Puke Baidu咨询公司
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一、BPR概念的提出
“科层制”管理的优点 •集中专家力量，取得分工效益 •易引入专门领域最新思想 •专业化发展，易促进专门领域最佳运作 •是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
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一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
“科层制”导致管理层次重叠， 冗员过多，不仅管理费用过大， 而且“组织”以“老板”为导 向，难以实现以客户为导向；
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第一阶段:重组准备
重组时机选择
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实施BPR的时机选择
通过BPR获得
战略优势的
可能冒管理风险
风险区 冲击区
高
象限I：力保生存 象限II：立即行动
●立即准备
●快速启动 BPR
重组 需求
●管好风险 ●高度承诺
●在能力上投资 ●按计划实施
可能性高
应该尽快 启动BPR
危机区
象限III：三思慎行 象限IV：再造优势
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各业务流程的优先级分布
流程划分
高 A级流程
B级流程 C级流程
获取客 户
客户转 移
本地市 场
获取定 单
调查及处理索赔 人力资源开发
D级流程
低 低
流程效率（当前状态）
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高
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并行重组的流程个数
5：5% 4：13%
>5：9%
1：22%
3：20%
2：31%
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规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导，指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果
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BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资
源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相
16%
规则转变
16%
竞争压力
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
注：可以有多个选项。
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第一阶段:重组准备
勾画远景（Vision ）
– 我们的事业是什么？ – 我们的目标是什么？ – 顾客是谁？ – 工作对象是什么？ – 工作方式应该怎样？
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实施
执行委员会 运营管理层
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BPR项目的组织力量
顾问
提供再造小组的工作框架 提供相关工具和技巧的“实
时”培训 引导团队成员的思维突破历
史的局限 推动项目加速前进
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顾问在BPR项目中出现的频率与作用
信息技术战略
6%
转型管理/培训
信息技术实施
项目管理
管理战略
● 增值性 ● 非增值性
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业务流程
考察流程的两个角度：规模和范围
流程的范围指穿越的经营部门或职 能科室等组织单位数量，可窄可宽；
流程的规模取决于它的内容，可简 单可复杂，可包括若干活动或步骤。
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一、BPR概念的提出
BPR 的关键思想
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
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一、BPR概念的提出
BPR 如何付诸实现？
医生如何看病？
方法
先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
技术
针灸；食补；化疗；
工具
中草药；听诊器
BPR 25种； 72种； 102种
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二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
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一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑
战
引发了一场风靡全球的
企业“业务流程重组”革命
Business Process
Reengineering——“BPR” 汉普管理咨询公司
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一、BPR概念的提出
BPR 理论的基础
优异的流程运营需要有优异的流程管理。
企业的成功来自于优异的流程运营；
目标
绩效产生 戏剧性改善
组织管理
IT技术
改造对象
流程
主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
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一、BPR概念的提出
BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾
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重组准备工作总结
制定项目计划与IT发展规划
– 项目计划应具有可操作性 – 项目计划应具有阶段性 – 各阶段应有明确目标 – 项目计划应不干扰正常业务 – 近期与远期的衔接
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重组准备工作总结
制定IT技术方案
– 技术方案的可行性与先进性 – 技术方案的可扩展性 – 技术方案的性能价格比 – 技术方案与应用模式的匹配
“科层制” 组织“横向”流程
流程没有统一控制，缺乏协调，
不可避免会形成管理真空地带，
不利于快速反应客户需求，也
不利于提高客户满意度；
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一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
“科层制” 管理易产生利益本 位主义和利益分散主义，不利 于提高企业市场竞争力。
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第二阶段：流程识别
找出流程的结果和联系
流程1
流程2 流程3
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第二阶段：流程识别
分析并量化度量现有流程
• 各活动的工作时间
•各活动间的通过时间
•任务转手次数
•计算机系统数
•存在的问题
•增值评价和成本评估
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第二阶段：流程识别
对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程
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第一阶段:重组准备
取得管理层的支持
– 并非都是高层发起 – 重组规模与范围决定
需要支持的管理
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第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
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BPR项目的组织力量
执行委员会
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第二阶段：流程识别
流程的描述符号：行为决策图
实体 外部实体
业务活动
输入/输出 （文件、报表、报告等）
判断、检验、抉择
活动顺序、逻辑关系等
结束
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第二阶段：流程识别
岗位 业务流程描述方式
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4
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时间 48
第二阶段：流程识别