流程重组与案例分析(ppt 123页)3
企业并购重组基本程序及案例分析
企业并购重组基本程序及案例分析目录一、企业并购重组的理论逻辑体系二、企业并购重组的基本程序三、企业合并的税务处理四、企业并购重组的案例分析一、企业并购重组的理论逻辑体系企业并购重组的概念:企业并购一般是指企业的兼并和收购。
并购VS重组重组的定义:“指企业在日常经营活动以外发生的法律结构或经济结构重大改变的交易”【思考】A公司看好B公司的发展，想要兼并B公司，如何实现？【思考】并购重组中为什么会有特殊性税务处理？并购重组中的关键术语：【思考】A公司以持有B公司5%的股权作为支付对价，是否属于股权支付？根据2010年4号公告的规定：59号文所称控股企业，是指由本企业直接持有股份的企业。
什么是承担债务的形式？例如：A公司吸收合并B公司，B公司的资产为200万元，负债100万元，即净资产为100万元。
A公司支付给B公司股东100万元，并承担合并企业100万元的债务。
这里承担100万元的债务不属于非股权支付额，因为A企业收购的就是100万元的净资产。
反之，如果A公司以80万的自己股票+承担B公司母公司其他债务20万元+100万元承担自身债务的方式支付对价，则只有20万元属于非股权支付额。
再比如：收购资产组合（资产+负债），这里的负债也不作为非股权支付。
只有另行承担债务，才是非股权支付。
并购重组中的主导方：重组确定主导方的目的：1．协调各方，全部选择一般性税务处理，还是全部选择特殊性税务处理。
2．牵头准备资料3．如果重组方案需要税务机关确认的，牵头层报省级税务机关。
备案方式：（1）自行备案（2）申请确认（重大重组事项）主导方确认的原则：1．重组中实现所得，需要缴税的一方。
2．存续企业或者资产较大的企业。
并购重组中的重组日：合理的商业目的：企业重组业务适用特殊性税务处理的，申报时，应从以下方面逐条说明企业重组具有合理的商业目的。
合理商业目的备案，实际是分析企业重组业务法律形式与商业目的，在重组背景大框架下互相之间的关系。
企业流程重组的案例
企业流程重组的案例一、企业流程重组的概念与重要性。
1.1 企业流程重组呢，就是企业对自己的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。
这可不是小打小闹的调整，而是一种脱胎换骨的变革。
就好比一个人要彻底改变自己的生活习惯一样，是从骨子里开始变。
为啥要这么做呢？因为企业发展到一定阶段，原有的流程可能就像一件不合身的旧衣服，束缚着企业的发展。
1.2 在当今竞争激烈的市场环境下，企业流程重组就像给企业注入一针强心剂。
不进行重组，企业就可能在竞争的浪潮中被拍死在沙滩上。
这就如同逆水行舟，不进则退。
二、企业流程重组的成功案例分析。
2.1 福特汽车公司的案例就非常典型。
以前福特公司的财务部门，报销流程那叫一个复杂繁琐。
员工报销个差旅费，得填一大堆表格，经过层层审批，就像过五关斩六将一样。
财务部门也是忙得晕头转向，还经常出错。
后来福特公司进行了流程重组，简化了报销流程。
员工只需要在网上提交简单的信息，审批流程也大大缩短。
这一下可不得了，财务部门的工作效率大幅提高，员工也不用为报销的事儿头疼了。
2.2 再看看IBM公司。
IBM曾经面临着机构臃肿、业务流程拖沓的问题。
他们就大刀阔斧地进行企业流程重组。
把一些重复的部门合并，重新规划业务流程。
比如说他们在客户服务方面，建立了一站式的服务流程。
以前客户要解决一个问题，可能得找好几个部门，现在只要找一个对口的服务团队就可以了。
这就像把一盘散沙捏成了一个拳头，力量集中起来了。
客户满意度提高了，IBM的业务也蒸蒸日上。
2.3 海尔集团也是企业流程重组的典范。
海尔推行了“人单合一”的模式。
这个模式打破了传统的组织架构，让员工直接面对市场和用户需求。
以前是企业安排任务给员工，现在是员工根据用户需求来创造价值。
这就好比让士兵直接听到战场上的枪炮声，然后自主决策怎么打仗。
海尔通过这种流程重组，激发了员工的积极性和创造力，在市场上站稳了脚跟。
三、企业流程重组的注意事项。
3.1 企业进行流程重组的时候，可不能盲目跟风。
企业并购重组及案例分析ppt课件
“造老百姓买得起的 汽车”，“像卖白菜 那样卖汽车”。
“造最安全、最环保 、最节能的好车，让 吉利汽车走遍全世界 ！”
33
2019
案例
从1927年沃尔沃生产出第一部汽车开始，瑞典 的沃尔沃轿车已逐步发展成世界知名的豪华汽 车品牌。 1999年美国福特汽车公司以64.5亿美元收购， 沃尔沃成为其全资子公司。 2008年福特公司挂牌转让沃尔沃轿车公司股权， 报价60多亿美元。 4月吉利集团首次向福特提交以38亿美元收购沃 尔沃的建议书。
2019 35
战略分析：SWOT分析
优势S
巨大市场 低廉成本 充裕资金 机会O 高端品牌 安全技术 全球网络 专业人才
2019
劣势W
品牌低端 技术落后 市场占有率低 威胁T 高额债务 巨大亏损 跨国整合
36
案例
2009年12月23日，福特与吉利集团就出售沃尔沃轿车 项目达成框架协议。 2010年3月28日吉利与福特签署股权收购协议，以18亿 美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中16亿美元以现 金方式支付，2亿美元以票据方式支付。 美国、欧盟通过了对吉利收购沃尔沃轿车项目的反垄 断审查。7月26日，中国商务部也正式批复核准了收购 项目。 2010年8月2日吉利集团支付了13亿美元现金并开具了2 亿美元的票据，完成了资产交割。最终交易价格是根 据收购协议针对养老金义务和运营资本等因素做出了 调整。
2019 14
案例
2010年国航出资6.82亿元增资深圳航空，持股 比例由原先25%增至51%，全程物流持股49%。 深圳航空拥有各种类型的客货机99架，经营国 内国际航线135条，6800余名员工。年运输旅客 1756万人次，货运5.25亿吨公里。 国航收购深圳航空可以完善双方的国内、国际 航线网络，巩固双方在珠三角地区的市场地位 ，发挥协同效应进一步提升国航和深圳航空的 竞争力。
企业流程重组案例
企业流程重组案例企业流程重组案例某公司是一家专注于网络销售的电商企业，由于公司规模的不断扩大，流程的瓶颈也开始逐渐显现。
为了提高工作效率，降低成本，提升客户满意度，公司决定进行流程重组。
首先，公司将人力资源部门的招聘流程进行了调整。
原来的招聘流程繁琐，导致招聘周期过长。
为了解决这一问题，公司决定采用线上招聘平台，通过平台进行招聘信息发布和筛选。
同时，公司还引入了智能招聘系统，根据工作岗位的要求，自动筛选符合条件的简历。
这样，不仅节省了人力资源部门的时间和精力，也加快了招聘进程。
其次，公司将客户退换货流程进行了优化。
原来的退换货流程复杂繁琐，导致客户体验不佳，影响了客户的满意度。
为了改善这一问题，公司建立了一套简化的退换货流程。
客户只需要在网站上填写退换货申请，并邮寄商品回公司即可。
公司在收到商品后，经过检验确认后，可以选择退款或者为客户重新发货。
这样一来，不仅减少了客户的等待时间，也提高了客户的满意度。
再次，公司对订单管理流程进行了调整。
原来的订单管理流程存在着很多环节，导致订单处理速度较慢。
为了解决这一问题，公司引入了ERP系统，整合了各个部门的业务流程，并实现了信息的快速共享。
订单从客户下单到发货，每个环节都可以通过系统进行跟踪和管理，大大提高了订单处理的效率和准确性。
最后，公司对物流配送流程进行了改革。
原来的物流配送流程繁琐，导致货物运输速度慢，成本高。
为了解决这一问题，公司跟多家物流服务商建立了合作关系，并引入了物流管理系统。
通过该系统，可以实时跟踪货物的位置和状态，随时调整配送路线和方式。
这样一来，不仅提高了物流配送的速度，也降低了物流成本。
通过对企业流程的重组和优化，公司取得了显著的成效。
招聘周期缩短了50%，客户满意度提高了30%，订单处理速度提高了40%，物流配送效率提高了50%。
同时，公司也节省了大量的人力和物力资源，降低了运营成本，提高了企业的竞争力。
综上所述，企业流程重组对于提高工作效率，降低成本，提升客户满意度具有重要的意义。
业务流程重组的案例
业务流程重组的案例一、业务流程重组的概念理解。
1.1 业务流程重组啊，就像是给企业来一场大手术。
企业就像一个人，有时候运营久了，各个环节就像身体的器官一样，开始有点运转不灵了。
这时候业务流程重组就登场了，它可不是小打小闹，而是从根本上重新思考和设计企业的业务流程，目的就是让企业能像充满活力的年轻人一样，健步如飞地发展。
1.2 打个比方吧，这就好比是重新规划家里的布局。
以前可能东西乱放，找个东西得翻箱倒柜半天，现在重新规划后，各个东西都有它的专属位置，找起来方便多了。
企业的业务流程重组也是这个理儿，让各个环节的工作都井井有条。
二、实际案例分析。
2.1 咱就说福特汽车的例子吧。
以前福特汽车的应付账款部门工作那叫一个繁琐复杂。
采购部门下订单，收到货物后，得把相关文件送到应付账款部门，然后他们要核对各种数据，整个流程冗长又容易出错。
就像一个老掉牙的机器，嘎吱嘎吱响还效率低下。
2.2 后来福特汽车进行了业务流程重组。
他们建立了一个新的流程，采购部门下订单的时候，就把订单信息输入到一个在线数据库里。
货物到的时候呢，收货部门直接在数据库里核对订单，要是信息匹配，就自动给供应商付款。
这一下可不得了，以前应付账款部门得好几百人，经过这么一重组，人数大幅减少，效率还大大提高了。
这就好比是把一辆破自行车换成了一辆崭新的跑车，速度和性能都提升了好几个档次。
2.3 再说说IBM信贷公司的情况。
以前他们给客户提供融资服务的时候，流程那叫一个拖沓。
销售人员把客户的融资申请提交上去，然后就像皮球一样在各个部门之间踢来踢去，信用审核、定价、拟定合同等环节各自为政，客户等得心急火燎，IBM 信贷公司的业务发展也受到了限制。
这就像一群人各自忙各自的，没有一个统一的方向，一盘散沙似的。
三、总结与启示。
3.1 从这些案例可以看出来，业务流程重组是企业发展的一剂强心针。
它能打破企业内部的那些陈规陋习，让企业甩掉包袱，轻装上阵。
企业不能总是守着老一套的流程，那就是固步自封，要敢于变革，敢于创新。
柯达流程重组
领导者要考虑到参与流程的员工的态度，他们得制订相应的薪酬或者其它激 励机制，从而使员工的劳动积极性增加。
针对不同部门的职能，合理规划薪酬和工作制度，避免应工作量分布不均挫 伤员工积极性。
在进行部分重组的过程中要充分考虑到此项重组方案在未来是否能持续发展， 及时调整或制定变动方案。
要从整个公司的宏观角度看问题，避免因局部重组导致其他公司运营因素受 影响。
特点
1、重组的范围窄 2、重组涉及面小 3、重组流程方式 简单 4、实施阻力小
结果
1、力度小，工作 干劲容易随时间减 弱
2、效率不如系统 化重组高
3、持久性难以保 证
结论
局部流程重组只能带来短暂的效果，系统重组才 是必要的。
流程重组与案例分析张
实施与执行
组织资源，协调各方利益，确保新流 程顺利实施，并对实施过程中出现的 问题进行调整优化。
04
评估与反馈
对新流程的效果进行评估，收集员工 意见和建议，持续改进和优化流程。
02 流程重组方法论
价值链分析
总结词
识别核心价值活动，提高竞争优势
详细描述
价值链分析是一种系统的方法，用于识别组织内部和外部的关键活动，以确定哪些活动对组织的核心 竞争力有贡献。通过价值链分析，组织可以确定其竞争优势，并专注于提高这些活动的效率。
变革管理策略
通过有效的沟通、培训和激励措施，提高员 工对变革的认知和接受度，确保变革顺利推 进。
技术与系统支持不足
技术落后
01
现有技术和系统可能无法满足新流程的需求，导致流程执行效
率低下。
系统集成问题
02
不同部门间的信息系统可能存在兼容性问题，影响流程的顺畅
运行。
技术与系统升级
03
投资于先进的技术和系统，加强系统集成和数据共享，提升流
03 流程重组案例分析
案例一：某制造企业生产流程重组
总结词
生产效率提升
详细描述
某制造企业通过对生产流程进行重组，优化了生产线的布局和工艺流程，提高 了生产效率，减少了生产成本，从而实现了企业的可持续发展。
案例二：某金融机构业务流程优化
总结词
客户满意度提升
详细描述
某金融机构通过对业务流程进行优化，简化了客户办理业务的流程和时间，提高 了服务质量，从而提升了客户满意度，增加了企业的市场份额。
智能流程管理
借助人工智能技术，实现 流程的智能化管理，包括 流程自动化、流程监控和 流程优化等方面。
业务流程自动化与智能化
组织变革与流程再造及操作实例PPT课件
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
• 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
1.产品研发流程
2.研发知识管理流 程
1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流 程 1.制造加工流程 2.原材料采购流程 3.配送流程
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:
经营 策略
竞争优势
核心工作流程
关键绩效指标(KPI)
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
第五章流程设计与流程重组.ppt
运作流程ￜ选择与评价
生产流程的分类：
• 按产品进行的生产流程； • 按加工路线进行的生产流程； • 按项目进行的生产流程；
运作流程ￜ选择与评价
产品-生产流程矩阵：
• 海斯与惠尔莱特提出：生产工艺创造价值，但这 些产品只有通过市场进入流通渠道才能实现其价 值，因此，生产工艺的组织必须与其产出的产品 和服务的市场需求相适应，什么样的市场需求特 征，就应该配置什么样的生产工艺结构。产量要 求就是市场需求的具体表现。
生产运作过程ￜ组织要求
合理组织生产过程的基本要求，是使生产过程能经 常保持较高的：
• 连续性 • 平行性 • 比例性 • 节奏性（均衡性） • 适应性
生产运作过程ￜ组织要求
• 连续性：指产品生产过程的各个阶段、各个工序 的活动是衔接的，物料处于不停的运动中，且流 程尽可能短。
程、实施要点和方法； • 了解业务流程重组的成果。
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。 他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员 20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司， 其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也 多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
福特北美汽车公司付款重组后的新流程
采购部
发送采购订单电子数据
供应商
采购订单
启示： •IT支持 •业务集成
验收部
收货确认
货物
应付帐款 部门
电子付款
发票
中央数据库
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化 了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容 ，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确 ，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
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汉普管理咨询公司
100% 100% 120%
31
流程小组人员的特性
团队合作 项目管理能力
创造力 权威
利害关系牵连 专业技能
8% 22% 22% 39%
0% 20% 40% 60%
83% 97%
80% 100% 120%
汉普管理咨询公司
32
管理层的工作量分配图
投入时间比例
100% 80% 60% 40% 20% 0% 筹建项目小组 选择再造流程 流程再造
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42
二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
汉普管理咨询公司
43
第二阶段：流程识别
业务流程划分
汉普管理咨询公司
44
第二阶段：流程识别
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
客户流程 Operational Processes
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46
第二阶段：流程识别
流程的描述符号：行为决策图
实体 外部实体
业务活动
输入/输出 （文件、报表、报告等）
判断、检验、抉择
活动顺序、逻辑关系等
结束
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47
第二阶段：流程识别
岗位 业务流程描述方式
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4
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时间 48
第二阶段：流程识别
10
一、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑
战
引发了一场风靡全球的
企业“业务流程重组”革命
Business Process
Reengineering——“BPR” 汉普管理咨询公司
11
一、BPR概念的提出
BPR 理论的基础
优异的流程运营需要有优异的流程管理。
企业的成功来自于优异的流程运营；
16%
规则转变
16%
竞争压力
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
注：可以有多个选项。
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24
第一阶段:重组准备
勾画远景（Vision ）
– 我们的事业是什么？ – 我们的目标是什么？ – 顾客是谁？ – 工作对象是什么？ – 工作方式应该怎样？
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58
第三阶段：流程重新设计
流程改进的目标
•理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；
•确定流程改进后的指标；
•判断改进后对整体是否产生显著 效果并对效果进行衡量；
•判断改进的先后顺序。
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第三阶段：流程重新设计
汉普管理咨询公司
7
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出挑 战
科层制组织层次过多引起沟通
成本剧增。随着企业规模扩大
而延长信息沟通渠道、增加信
息传递时间，不仅可能导致延
误时机和决策失误，更不利于
对市场变化快速反应；
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8
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
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12
一、BPR概念的提出
定义
“业务流程重组就是对企业的业 务流程（Process)进行根本性 （Fundamental)再思考和彻底性 （Radical）再设计，从而获得在 成本、质量、服务和速度等方面 业绩的戏剧性（Dramatic）改善”
“科层制” 组织“横向”流程
流程没有统一控制，缺乏协调，
不可避免会形成管理真空地带，
不利于快速反应客户需求，也
不利于提高客户满意度；
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一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
“科层制” 管理易产生利益本 位主义和利益分散主义，不利 于提高企业市场竞争力。
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保障流程 Enabling Processes
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第二阶段：流程识别
企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新
财务核算与管理
人力资源管理
差
计算机信息系统
产品工程化开发
额
采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务
供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户
商
体系 体系
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一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
“科层制”管理是按职能”分
工管理”，组织对外结触点不
只一处，易导致“客户”的不
满意。
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6
一、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出 挑战
无效劳动（或工作环节）增多， 组织运转效率低下，不利于快 速反应市场；
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各业务流程的优先级分布
流程划分
高 A级流程
B级流程 C级流程
获取客 户
客户转 移
本地市 场
获取定 单
调查及处理索赔 人力资源开发
D级流程
低 低
流程效率（当前状态）
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高
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并行重组的流程个数
5：5% 4：13%
>5：9%
1：22%
3：20%
2：31%
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二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
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第三阶段：流程重新设计
关键：理顺与优化
• 全面：理顺所有流程 • 问题：部分流程拢乱全局 • 优化：重新设计关键流程
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57
第三阶段：流程重新设计
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？ • 问题出在流程内部还是流程 之间关系上？ • 管理流程与经营流程是否协 调一致？
汉普管理咨询公司
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重组准备工作总结
制定项目计划与IT发展规划
– 项目计划应具有可操作性 – 项目计划应具有阶段性 – 各阶段应有明确目标 – 项目计划应不干扰正常业务 – 近期与远期的衔接
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重组准备工作总结
制定IT技术方案
– 技术方案的可行性与先进性 – 技术方案的可扩展性 – 技术方案的性能价格比 – 技术方案与应用模式的匹配
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18
一、BPR概念的提出
BPR 如何付诸实现？
医生如何看病？
方法
先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
技术
针灸；食补；化疗；
工具
中草药；听诊器
BPR 25种； 72种； 102种
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二、汉普BPR 实施步骤
重组准备 流程识别 流程设计
重构组织 技术方案
转换
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第一阶段:重组准备
取得管理层的支持
– 并非都是高层发起 – 重组规模与范围决定
需要支持的管理
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第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
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BPR项目的组织力量
执行委员会
规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导，指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果
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BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资
源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相
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第一阶段:重组准备
重组时机选择
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实施BPR的时机选择
通过BPR获得
战略优势的
可能冒管理风险
风险区 冲击区
高
象限I：力保生存 象限II：立即行动
●立即准备
●快速启动 BPR
重组 需求
●管好风险 ●高度承诺
●在能力上投资 ●按计划实施
可能性高
应该尽快 启动BPR
危机区
象限III：三思慎行 象限IV：再造优势
关者沟通
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BPR项目的组织力量
经营管理层
提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作
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30
流程小组的人员构成
客户 2%
信息技术人员
16%
外部顾问
内部专家
普通员工
部门领导
0% 20%
注：可以有多个选项。
47% 54% 54%
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合 •避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
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第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
•业务流程 •岗位职责 •存在问题
• 桥梁：企业方项目组成员 • 把关：咨询顾问
汉普管理咨询公司
●关注持续改进
●创造新范式
维系区
●宣教活动
●关注业务个案