第一讲、战略管理的过程
企业战略管理(必看经典)
战略分析 SWOT分析 差距分析
SWOT分析：优势（S）、劣 势（W）、外部环境的机会 （O）、外部环境的威胁（T ）
战略选择
如何竞争：基本竞争战略 在什么样市场上提供什么样的产品：产品／市 场战略 发展的方法：发展战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
新兴产业
渗透 退出 保持 市场开发
产品开发
多元化： 前向 后向 跨行业
发展战略
内部发展 并购 合资企业
战略的实施
实施的基本模式：
指挥型
变革型 合作型
文化型
增长型
实施中的组织调整 实施中的资源配置 建立企业文化 创建核心能力
案例分析：联想集团的战略发展
“一院两制”与“开明婆婆” 从“提篮小卖”到“一叶小舟”
战略管理的内涵
企业战略管理的定义：企业在市场经济、竟争激烈环境中，在总 结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展 而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 安索夫认为：战略包括四个要素：产品与市场范围、增长向量、 竟争优势、协同作用。
战略管理的内容
战略管理的要素 战略管理的层次 战略管理过程
利益相关者压力 社会责任
宗旨与目标（Mission and objective） 1、宗旨 2、目的：增长、生存、控制、效率 3、目标：具体的且可计量的 内部分析 1、资源分析 2、价值链分析 3、状态分析 4、比较分析
环境分析 1、不确定性分析 2、环境影响因素 3、竟争环境分析
战略分析 SWOT分析 差距分析 战略选择
企业战略管理
第一讲战略管理导论
战略管理的先学课程
战略管理的学习方法
1第一讲跨国公司战略管理
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企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
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第一讲 跨国公司战略管理
企业战略管理作业(最终版)
第一讲企业战略管理概述1.何谓战略？其包括哪些要点？答：战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
这个概念包括以下几个要点：（1）战略首先指谋划和决策（2）谋划的主体是“组织”，这里的组织是指由人们组成的、具有共同的明确目的的和系统性结构的实体，这个实体可以是一个国家、一个军队，也可以是一个企业、一个院所、一个学校或一个团体等。
（3）战略一般具有三个特性：全局性、长远性、纲领性。
2.何谓企业战略？其包括哪些要点？答：企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
要点为：（1）企业战略就是企业的谋划和决策。
（2）企业战略谋划的主体是企业。
（3）谋划的目的是企业为了适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展。
（4）谋划的核心是具有：全局性、长远性、纲领性3.何谓企业战略管理？试述其要点和意义。
答：企业战略管理是对制定、评估、实施、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、跨功能决策的科学和艺术。
要点：（1）它是一项“综合性的管理工作”（2）它是一个“无止境的管理过程”（3）它是一门高难度的“决策科学和艺术”意义：（1）它是发展社会主义市场经济对企业的必然要求。
（2）是我国企业参与国际竞争的迫切需要。
（3）是办好企业前进的方针。
（4）是激发企业职工动力的无限源泉。
（5）是企业家的首要任务。
4.企业战略的特征有哪些？企业战略管理包括哪几个阶段？答：（1）全局性；（2）纲领性（3）竞争性（4）长远性（5）风险性包括四个阶段：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段、战略控制阶段5.战略包括几个层次？各层次之间的关系是什么？答：一般来讲，在典型的大中企业中，企业战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略（CORPORATE STRATEGY）；经营单位战略（SBU STRATEGY）；职能部门战略（FUNCTIONAL STRATEGY）总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企事业的一切行为的最高行动纲领。
战略管理演示文件
2014-11-17
紧缩
• 紧缩战略是指企业通过减少成本与资产 而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。 有时也被称为转向占领或重组战略。 • 其目的在于加强组织所具有的基本的和 独特的竞争能力 • 破产可以是一种有效的收缩战略形式。
2014-11-17
剥离
• 剥离是指出售企业的分部、分公司或任 何一部分，又称拆离、分拆或资产剥离。 • 目的是在于使组织摆脱那些不营利、需 要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
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一、一体化战略
• • • • 前向一体化 后向一体化 横向一体化 选择一体化战略的准则
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前向一体化
• 前向一体化战略指分销商和零售商的所 有权或加强对他们的控制。 • 实施前向一体化战略的一种有效的方式 是特许经营。 • 案例：可口可乐公司、皮保得公司
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2014-11-17
市场开发
• 市场开发战略是指将现有产品或服务 打入新的地区市场。 • 案例：沃尔玛
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产品开发
• 产品开发战略是通过改进产品或服务而 增加产品销售。 • 案例：快船大西洋公司、通用公司、 IBM公司
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三、多元化战略
• • • • 水平多元化 集成多元化 集中多元化 选择多元化战略的准则
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战略管理的阶段
• 战略制定 • 战略实施 • 战略评价
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二 、战略管理的基本概念
• • • • • • • • •
2014- 内部优势与弱势 长期目标 战略 年度目标 政策 战略管理模型
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任务陈述
企业战略管理的实施过程
企业战略管理（MBA全景教程之一）★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲1.战略性思考2.制定企业远景和使命3.设置企业目标第二讲1.战略的制定2.战略的实施与执行3.战略的监督、评估与纠正第三讲1.关键的外部因素2.行业竞争结构分析的思路3.行业竞争结构分析的工具4.波特行业竞争结构分析——进入者的威胁5.波特行业竞争结构分析——替代品的威胁第四讲1.波特行业竞争结构分析——供方、购方和行业部竞争者2.波士顿矩阵与SWOT分析法3.关键的部因素4.价值的转移第五讲1.企业竞争态势分析2.企业核心竞争能力3.企业的竞争战略第六讲1.竞争战略影响因素与类型2.低成本的战略3.差别化的战略4.重点集中战略5.公司总体战略6.进入战略（一）第七讲1.进入战略（二）2.整合战略3.密集型战略4.防御战略5.多元化战略5.战略制定与实施第八讲1.麦肯锡的7S图2.战略实施的任务3.构造组织的能力4.构造组织的结构（一）第九讲1.构造组织的结构（二）2.组织结构的差别3.组织的文化（一）第十讲1.组织的文化（二）2.全球化3.国际贸易理论4.国际投资理论5.企业进入海外市场的模式第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述[本讲重点]企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不一样的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
MBA课程——战略管理
第一讲 战略管理概述
管理研究方法论： ☆目的导向 ☆环境依赖 ☆方法支持 ☆手段保障
第一讲 战略管理概述
什么是商业理论
商业理论是企业对环境和自身条件的判断 的总和。商业理论决定了一个组织的运作方 式，指导其经营策略的制定，定义该组织存 在和发展的根本目的。
第一讲 战略管理概述
剥离战略的适用准则：
☆企业已采取了收缩战略但没得到改善 ☆为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供
给能力 ☆分公司的失利使公司整体业绩不佳 ☆分公司与其他公司组织不相适宜 ☆企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 ☆反垄断措施已对企业构成威胁
第一讲 战略管理概述
清算战略的适用准则：
☆已采取收缩和剥战略，但均未成功 ☆除清算外和破产外没有其它选择 ☆通过出售企业资产而将损失降至最小
第一讲 战略管理概述
总体战略的类型（续） ：
☆一体化战略 ——前向一体化（forward integration ） ——后向一体化（backward integration ） ——横向一体化（horizontal integration ）
第一讲 战略管理概述
总体战略的类型（续）：
☆多元经营战略 ——集中多元化（concentric diversification ） ——横向多元化（horizontal diversification ） ——混合式多元化（conglomerate diversification ）
战略管理的程序：
a.认定公司现有的任务、目标和战略 b.制定基本任务陈述 c.确定外部机会与威胁 d.构造竞争态势矩阵 e.构造外部因素评价矩阵
第一讲 战略管理概述
战略管理和程序（续）：
战略学——精选推荐
《战略思维方法》序言当企业失败了，当城市落后了，人们很容易总结出各种失败和落后的原因。
但我们最缺乏的是怎样及时地预知这些可能导致失败和落后的原因。
理论家们为我们预备了应有尽有的因果关系，但他们拒绝告诉我们什么时候是我们应该格外关注哪些因果关系的最佳时机。
如果我们多留点心还会发现，那些片段的因果关系都隐含着各不相同的假设前提，可现实从不给我们预备好这些假设前提，更不会同时为我们预备好这些假设前提。
我们不缺乏片段性的管理知识，我们缺乏的是综合运用这些片段性管理知识的知识。
正是后者是管理知识中最艰难的部分。
理论家们往往把这个任务留给了管理的实践者，他们认为这里简直没有可以用语言描述的规律。
大部分企图总结这些知识的人最终也不得不要求学习者通过“修炼”来获取他那难以言传的“感觉”。
众多变量同时变化、快速变化的问题就涉及到战略，这里给含有各种假设前提的片段知识留下的用武之地很有限。
并且同时变化的变量越多、变化速度越快就越是如此。
在本书以前，战略一词没有特定的精确含义，一种方案、一种策略，只要觉得足够重要，通常都会被冠以“战略”。
在本书中，我们给予了“战略”以特定含义：只有按照战略思维方法、过战略思维过程得出的方法、方案等概念系统才被称为战略。
因此理解战略概念必须先理解战略思维方法的概念。
战略思维方法是科学具象思维方法的一个典型的应用。
而真正理解科学具象思维方法又必须从对我们习惯的抽象思维方法和形象思维方法的检讨开始。
在被称作科学的各个领域里，人们已经如此习惯于抽象思维方法；在被称作艺术的各个领域里，人们已经如此习惯于形象思维方法。
抽象思维方法和形象思维方法被当作人类智慧惟有的选择。
当遇到抽象思维方法实在无法解释的问题时就往往把这些问题归到应该由“直觉”、“经验”来解释的领域。
而“直觉”、“经验”实际上是形象思维的又一个称呼。
人们从一种思维方法的习惯转向另一种思维方法的习惯通常需要费不少力气。
我不指望战略思维方法一蹰而成为人们的日常思维习惯，但是当你面对企业管理、城市管理、国家管理、军事管理这类大问题时，必须刻意地以战略思维方法而对之！完整的战略思维方法的理论，还应该包括战略思维技术和战略思维型组织的内容，有志于探索组织改革的人士，还应思考“战略思维型组织”能否作为信息时代构建各种组织的基础和出发点，这包括企业组织、公共组织、军事组织等。
企业战略管理蓝图
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
• 多元化的全球市场不断产生 新的机会
• 市场和行业变得越来越国际 化
通向成功的新要素 包括:
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
21世纪的竞争格局
一个国家的竞争力 是其国内所有公司 在全球经济中的战 略竞争力的总和 国家和地区竞争力排名
Cisco AOL Dell EMC CMGI Solectron JDS Uniphase Tellabs Clear Channel Communications Best Buy Maxim Integrated Veritas Software Charles Schwab Microsoft Sun Microsystems Safeguard Scientifics Qlogic Yahoo Qualcomm Applied Materials
战略管理 复习思考题 经典
战略管理复习思考题第一讲企业战略管理概述1、何谓企业战略？企业战略的层次有哪些？企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
1)、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：确定企业的业务组合。
公司层战略的主要内容：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2).业务层战略的主要内容：确定本业务应该对实现公司层战略做出的贡献；决定本业务的范围；业务的核心活动、基本竞争战略类型；业务内各项职能活动对业务获得成功的作用；该业务内对资源的分配和资源平衡的方式；制定实现业务发展目标的计划；业务内各职能战略之间的协调和平衡3.)职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略(当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
2、企业的战略观念有哪些？1)传统战略观念战略是实现企业目标的过程战略是企业高层管理的职责保持战略过程的正式性和刚性2)、战略权变观念权变观念提出：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略，也可是权变的战略。
3)、战略的控制观念控制观念认为：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4)、战略进化观念战略符合企业的设立目的战略是目标导向的战略反映并引导企业经营的业务特征3、何谓企业战略管理？其特征有哪些？企业战略管理是根据企业所处的外部环境和内部能力确定企业发展方向和目标，并给予实施的动态管理过程。
企业战略管理
Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇
员开始创业历程。 井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个 月时间，写出一份“企业计划书”：
– 建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。 – 从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而 奋斗。 – 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 – 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
以需求为导向而不是以产品为导向
公司 某化妆品公司 某电信公司 某娱乐公司 需求导向 创造魅力与希望 提供信息沟通便利 组织休闲娱乐活动 产品导向 生产女士化妆品 生产程控交换机 提供娱乐场所
表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高 1-2档
公司 某制笔公司 某电影公司 不宜 提供信息传递服务 制作电影 适宜 提供信息记录手段 提供文化娱乐服务
案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大
学。
案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况 人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学” 衡量？
名称 北大 清华 复旦 南大 总数 81/29 49/4 40/12 28/7 哲 经 4 0 2 0 2 1 4 1 法 教 文 史 管 理 9 0 2 0 1 0 0 0 8 1 3 4 3 0 1 1 2 2 0 1 27 7 13 17 工 8 38 1 3 农 医 0 0 0 0 备注
麦当劳公司：……每天……在每一个饭店……为每一个顾客提供100%的顾客满意度。 Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的
素质，同时超越顾客的期望。 获得美国啤酒市场50%的市场份额。 在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。 为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展 和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。 获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的 时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和 现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。 McCormick公司：获得20%的股东权益回报率。 获得每年10%的净销售增长率。 维持每年15%的平均每股收益增长率。 维持总债务对总资产40%或更低的比率。 将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。 有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司 和业务。 处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。
现代管理学理论与实务
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2、目标
组织目标指组织活动最终所要寻求的结果，它是组 织一切活动的出发点和归宿点。 组织一般有整体目标，组织各部门和单位也应有分 目标，由此构成组织的目标体系。
产品品种、产量、质量目标 销售收入目标 利润目标 产品开发目标 成本、财务目标 人力资源选拔、培训目标
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工厂经理
工程 经理
会计 经理
制造 经理
人事 经理
采购 经理
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2、产品型部门化
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在 一起。 在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍， 把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大 类归在同一个部门，称为产品部门化。 优点：有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有 关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于 产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说， 能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。 缺点：各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产 品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关 心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权， 才能使整个企业不分化。
就本质而言，程序和规章旨在约束行为。
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6、规划或计划
规划或计划是目标、政策、程序、规章、任务分配、 所采取的步骤、所用资源以及其他要素的综合体现。
规划或计划一般需要有预算支持。 规划与计划就其性质而然，二者是相同的；但一 般来讲，规划比计划涉及的时间更长、范围更广。 ——通常人们所谓的计划（名词）就是这个意义上 的计划。
课程大纲《战略管理——从战略规划到战略落地执行》
战略管理——从战略规划到战略落地执行课程背景：在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。
基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。
有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。
正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。
基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。
课程收益：◆帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法◆了解战略规划设计及企业战略管理的作用◆掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性◆学会亲自设计自己公司的战略规划方案◆学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程◆掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动课程大纲导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1. 企业战略与企业使命的关系2. 企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
第1讲 战略管理绪论
柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%。 • [2003年]
柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心 向新兴的数字产品转移。 • [2005年] • 柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这位在惠普工作31年技术专 家，被冠为数字CTO称号。 • [2012年]
诺基亚新战略:结盟微软
• 2011年2月11日诺基亚将与微软进行广泛的战略 合作
• 诺基亚新战略的主要内容包括： • 与微软达成广泛的战略合作，建立全新的全球移动生态系
统；Windows Phone将成为诺基亚主要的智能手机平台 ； • 采用全新方式，在新兴市场把握销量和销售价值的增长， 将“下一个十亿用户”与互联网相联； • 集中投资于下一代突破性创新技术； • 新的管理团队和组织架构更专注于速度、成效和责任；
二、企业与价值
战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他 组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是 什么性质的组织。
企业是通过创造价值获取价值的组织。 什么是价值？价值是产品的一种综合属性。产品
所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之 支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的 过程。 价值和竞争，这是理解战略管理理论与实践的两 条主线。
百年老店柯达公司宣布申请破产保护。
柯达路在何方
131岁高龄的柯达，终究未能留住自 己的辉煌一刻。在1月19日，其向法 院递交自愿破产业务重组申请。柯达 董事长兼CEO彭安东(Antonio M. Perez)将此次的申请，定位为柯达在 转型上迈出的“极具意义的一步”。
第一讲 战略管理概论
一、战略管理的学科特征
战略管理是研究组织在对抗性环境中如何 获取成功的一门学问。 现代的战略管理理论产生于人们对企业战 略的研究，但其应用范围已经广及各种非 营利组织。 “战略”一词最早是一个军事概念，战略 管理理论的主要构成却是产业经济学、组 织理论与战略管理实践直接生成的知识。
学科特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学 科，其思想渊源却很悠久 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以 探求成功的原因作为学习和研究的目标 战略管理主要的研究对象是企业，其理论 也适用于非营利组织和个人 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论， 但中层往往是应用者
战略的概念
“战”——战争、战斗 “略”——韬略、策划、计划 “战略” 在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将 军，指指挥军队的科学和艺术。
什么是战略？
孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡
之道，不可不察也。
在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
纲领性
战略对企业各方面的工作 具有指导意义。战略一经 制定，企业上下就要为完 成这个战略而努力。
风险性
现在资源运用于不确定未 来略不能消除风险，也难 以把风险降到最小，冒该 冒之险
企业战 略的特 征
长远性
其长期性表现在三个方 面：一是目标的长期性 ，二是环境的长期性， 三是措施的长期性。
稳定、适应性
（3）改进各项业务的经营业绩
（4）获得各项业务之间的协同效应 1+1> 2 （5）确立投资重点，把资源配臵到最有吸引力的业务单位中
(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。
企业战略的基本含义
明茨伯格 （H .Mintzberg）
战略管理的性质
内外匹配的、主观的概念化过程。
设计学派：战略管理分为战略制定和实施两大部
分。
战略制定是企业的高层管理者在比较机会与威胁、
优势与劣势的过程中，按照扬长避短、趋利避害
的原则进行组合而形成的，即SWOT方法。
28
2、计划学派
计划学派（the Planning School）强调 战略是一个正式的程序化的过程。 注重理性的数量分析方法 战略产生的过程被分解成清晰的步骤，每 个步骤都采用核算清单进行详细的描述，
第一讲 战略管理的性质
1
教学目标
解决问题：了解战略与战略管理的概念，树立战略意识与思想。
总体内容： ⑴战略与战略管理的概念及意义：分清战略与战术的联系与区别，把
握战略与战略管理的内涵。
⑵战略管理的发展历程：介绍战略管理十大学派，把握各学派看问题 的独特视角、核心观点。
⑶战略管理的原则与程序：要求学生掌握战略管理的基本程序和原则，
职能战略：在选定领域的经营；
提出战略构成的四要素
产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协
同作用
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２、70年代－－战略管理的热潮
企业战略管理的研究视野更加开阔，方法更加多样。案例分析
方法、产业经济研究的方法在战略管理研究中的运用（市场结 构－企业行为－经营绩效， SCP）
研究学者与日俱增，各种专著、刊物如雨后春笋般出现。
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4、企业家学派
企业家学派（the Entrepreneurial School）
认为战略是一个企业家对企业未来图景的洞 察过程。 企业靠企业家的个人素质来预见企业未来的 发展，并通过他的价值观、权力和意志来约 束企业的发展。
32
1967年生。1985年~1991年，任温州金城实业公司 驻长沙办事处主任。1991年~1995年，任温州天龙 包机有限公司总经理。1995年至——2005年，任 均瑶集团公司董事长、总裁。