探讨现代茶叶企业发展战略管理要点

探讨现代茶叶企业发展战略管理要点一个茶叶企业能否顺利发展，做大做强，根据笔者对厦门聚祥春实业有限公司等茶企近十年的体会：茶企必须认真实施“产权清析，职责明确，政企分开，管理科学”的现代企业管理制度，坚持茶企发展战略管理，进行茶企全过程和全方位的管理。

抓好“茶企发展战略、茶企领军人能力、茶企核心能力、茶企组织结构、茶企文化”等五大核心管理内容，确保茶企服务民生，有序发展，做大做强。

一、确定茶企发展战略：茶叶产业是可持续性发展的优势特色产业，是关系茶叶生产加工者、茶叶营销者与茶叶消费者三者群众间利益的民生产业。

茶企首先必须根据其特点，对茶企的发展有一个明确的长期整体谋划：确定茶企发展方向与发展目的，抓住茶企使命的确定、目标的建立、发展内容、发展方针、发展原则、发展思路和茶企竞争手段与人才培养、科技创新等茶叶企业发展战略的制定等等。

当前，为适应市场经济的快速发展，首要关键要认真实施“战略联盟”的发展战略，坚持以整合资源，采取组织“虚拟企业集团”的形式，以“资智资本”为中心，“自我管理”为核心，联合相关茶叶专业合作社和茶叶企业，组建“互利共赢”的茶叶企业集团联合体，创新企业激励约束机制，抓住“组建茶团队、培训茶人才、铸造茶品牌，弘扬茶文化、创新茶科技、强化茶管理，建设茶基地、深化茶加工、开柘茶市场、繁营茶经济、发展茶产业”的系统内容，坚持“规模化、专业化、标准化、科学化、规范化”等五化标准，走“集团十公司十农户”的“技农工商集团化、产供加销一条龙”茶叶产业化经营之路，做好“优势互补、资源共享,内增实力、外树形象，合作共赢、抢占市场”，减少竞争者，参与市场竞争，把茶企做大做强。

二、提高茶企领军人能力：茶企是在企业领军人的带领下进入市场，茶企经营绩效的优劣，取决于“企业领军人智力”资本质量及其应用能力，茶企领军人的行为选择、对茶企的绩效和发展有着至关重要的作用，茶企经营领域与方向的选择或调整，主要是企业领军人的事，茶企领军人的行为不仅影响着员工行为能否转变成对茶企有效的贡献,而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择，荼企办的好坏，关键在于提高茶企领军人物的领导能力：一要提高领军人自身技术、管理、营销业务能力，力争成为有文化、懂技术、会管理、善经营、讲文明的通才；二要提高自身的信用和信誉水平，成为企业员工典范；三要提高公关、维护与加强关系网络建设的力度，做到有力、有利、有理、有节；四茶企领军人要通过激励、约束制度的改善, 善于发挥一班人的作用，以对员工的行为能够实施有效的激励、约束和控制。

五要注重引导员工谋求社会价值、调动员工爱岗敬业的责任感和极积性，使员工明确自己的“职、责、权、义、利”，塑造企业整体形象，分工合作，各司其职。

三、强化茶企核心能力：茶企竞争核心取决于茶企控制的资源状况，要想创造出持续竞争优势，一个茶企的资源必须具备其“价值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性”等四大特点，一要注重“资源、市场、资本、人才”的“三加一”四要素的优化组合；二要注重拥有并保护茶企独有的品牌、专利等无形资产；三要注重培养茶企自身有文化、讲文明的科技、管理、营销等“永久牌”人才；四要注重完善茶企自身茶叶品牌与品名的关系，克服茶叶“有名无姓或有姓无名”的弊端，以确保品牌茶叶品种开发系列化；五要注重茶叶级别标准与其稳定性，取信于民，占领市场。

四、完善茶叶企业组织建设：茶企建设是指企业内部所有组织结构系统的总和,包括企业决策治理结构、执行组织结构、业务流程等三个方面的基本关系，它决定茶企的运行效率：1、茶企治理决策结构：即是茶企决策权力机构，应体现茶企决策水平。

即决策的先进性、统筹性、合理性、科学性。

要完善董事会等组织、坚持董事会会议制度，要做到有决策、有安排、有行动，有督办、有检查、有结果、有总结。

2、茶企执行组织结构：其是企业决策执行的载体,决定着茶企决策执行的及时性和有效性。

要完善茶企管委会领导下的部(科)、室等管理服务组织及其指导下的专业化加工厂、茶叶营销公司与科技、物质等配套服务公司组织。

3、完善茶企业务流程：要制定茶企系统内的信息流、人员流、资金流、物质流和控制流等的流动规程,将企业的各个部分连接成一个有机的整体, 使茶企系统呈现出动态的特性, 用规章制度规程管人管事，确保流动规程的通畅性，正常运行实施, 以综合体现茶企结构关系的合理性。

五、弘杨茶企文化：茶企文化对茶企经营业绩以及战略发展的影响，其核心应围绕“爱心”两字，主要体现在导向功能、协调功能及激励功能三个基本功能上。

1、茶企文化的导向功能：是指用共同接受的价值观念引导着茶企员工，茶企战略管理者要作出符合社会效益、生态效益与茶企本身经济效益有效结合的决策、统筹兼顾可持续性发展决策，并在组织实施过程中，能自觉地表现出符合茶企利益的日常行为；2、茶企文化的协调功能：指在相同的价值观和行为准则的引导下，茶企各层次和部门员工选择的行为不仅是符合茶企的短期、长期效益，而且必然是相互协调可行的。

3、茶企文化的激励功能：指员工在日常经营活动中，能自觉地根据行企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

茶企文化的三大功能影响着茶企员工、特别是影响着茶企高层管理者的行为选择，从而影响着茶企战略调整方向的选择及其组织实施。

一要坚持科学发展观，发挥自主创新能力，加强物质文化建设，围绕组建茶团队、培养茶人才、铸造茶品牌三大核心；坚持开发茶基地、深化茶加工、开柘茶市场等三大基础建设强舰；抓好弘杨茶文化、革新茶科技、强化管理等三大措施护行；夯实茶企战略管理的基础，为茶企战略管理提供有效的手段；二要塑造茶企领导者的行为规范，提高企业战略管理水平，培育企业模范人物，发挥其在战略管理中的表率作用，构建员工的行为规范，形成实施战略管理的巨大合力；三要培育、创新制度文化，为企业战略管理提供制度保证。

上述五大核心内容中，茶企发发展战略位居企业的顶端，寓意产生向上发展的张力；茶企领军人能力、茶企核心能力、茶企组织结构和茶企文化，位于茶企底部的四个支柱，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。

因此，其五者必须互相适应和相互促进、缺一不可。

一个茶叶企业，无论其存在多少困难和问题，在前进中遇有多大困难，都可归属为上述五大方面，坚持科学发展观，在把握其相互联系的基础上，去探索主要问题及其关系，最终会求得解决问题的方式，把茶企做大做强，以其凝集力发挥龙头公司、企业集团的带动作用和集群效应。

（华中科技大学管理学院，湖北武汉430074）“品牌”源于一种区别性标识，但随着时间的推移及经济的高速发展，品牌的内涵已发生了重大变化。

现代品牌已不再是一种简单的区别性标识，而是特定企业文化、理念及其价值观的反映，是企业极其宝贵的无形资产，具有强烈的竞争能力。

在现代市场竞争中，品牌正以其独特的魅力影响着广大消费者的消费行为，左右着企业间的竞争。

因此，实施品牌经营战略是我国广大企业迎接世界经济一体化所带来的机遇与挑战，与狼共舞，培育企业核心竞争力的客观要求。

一、品牌经营的基本战略类型（一）单一品牌经营单一品牌经营战略就是指企业在其所生产经营的产品上冠以一个相同的品牌名称，企业用同一品牌传递企业统一的经营理念，进行市场竞争。

这种战略模式的突出优势在于能有效地将企业有限的财力集中于单一品牌的塑造上，它的产品、传播和其他的所有行动都对品牌声望贡献良多，因此可以产生强大的品牌杠杆力，有利于消费者迅速认识新产品和对新产品产生信任感，也有利于企业准确地传递企业理念，塑造优美企业形象，壮大企业声势，培植企业的核心竞争能力。

在实践中，单一品牌经营战略有两种行之有效的操作方式：一是采用企业名称作为品牌，二是另创一个与企业品牌相关联的产品品牌。

就两种操作方式而言，前者更有利于企业的形象塑造，更有利于企业竞争优势的创造，如我国著名企业海尔就是采取这一操作方式。

他们将企业的所有产品都冠以“海尔”这一品牌，从而使“真诚到永远”的企业理念迅速传向四面八方。

但企业要从单一品牌经营模式中获益，品牌需在市场上要有一定的信誉，所有产品都应具有高的质量水平，否则会影响品牌声誉，严重的会导致整个企业的落败。

（二）多品牌经营多品牌经营战略是企业发展到一定水平，积聚了相当实力的情况下，为开辟新的市场经常采用的一种运作模式。

是指企业在共同的经营理念指导下，通过市场细分和市场定位，赋予不同细分市场的产品不同的品牌，并依一定的目标确立合理的品牌结构，进行合理的品牌组合，以便企业规范有序地参与市场竞争的品牌经营模式。

P&G公司、Coca Cola 公司等就是成功实施多品牌经营战略的典型代表。

在世界一流企业中，索尼、三菱等企业一直奉行单一品牌打天下，其余的企业则较多地选择了多品牌经营模式，力求运用多个品牌，建立自己的品牌“王国”。

从而能有效地形成一道坚不可摧的品牌屏障，加大潜在进入者的进入障碍，增大替代品生产经营者的竞争压力，进而保持住企业在市场竞争中的主导地位。

一般来说，多品牌经营战略模式可以选择独立产品品牌组合、分类品牌组合和母子品牌组合三种不同的操作方式。

（1）独立产品品牌组合方式。

这种方式要求企业在进行市场细分的基础上，赋予不同市场定位的每一种产品各自独立的品牌。

最大限度地形成品牌的差异化和个性化，进而占领特定的细分市场。

（2）分类品牌组合方式。

即企业在对自己所经营的产品按照某一特征进行分类的基础上，分别给各类产品赋予不同的品牌，即向广大消费者给予一个具有相同能力水平或性质的产品群以一个单独的名称和承诺。

这样的组合方式，能有效地防范企业单一品牌经营模式因其覆盖的产品过多而可能导致的品牌定位模糊，弱化其竞争能力的缺点；还能有效地克服独立品牌组合因品牌过多而可能出现的宣传传播成本高，难于管理，难于形成合力的不足。

日本松下电器公司正是沿着这一思路，将其生产经营的产品分为音像制品、家用电器、立体音响等几大类，并分别冠以“Panasonic、National、Technics”品牌驰骋天下，造就了松下这一世界级的知名企业。

（3）母子品牌组合方式。

也称为主副品牌，即首先对各产品进行直接命名（子品牌或副品牌），说明产品的功能、价值和购买对象，再给所有产品冠以一个共同品牌（母品牌或主品牌）。

其中，子品牌又可以采取上述二种组合方式，母品牌则通常是企业品牌。

一般而言，母品牌与子品牌是相互影响、相互促进的，最终吸引一个特定的细分市场。

雀巢公司就是这种方式的典型代表：公司的母品牌“雀巢”（Nestle）为其全部产品向广大消费者提供信誉、质量的保证，增强了子品牌及其产品的竞争力；公司的子品牌（如Maggi、Nescafe、Kit Cat、After Eight等）则为母品牌从口味、感觉等方面向消费者提供特殊的价值和体验，丰富并提升母品牌的形象，从而使雀巢公司名扬天下。