企 业 发 展 战 略
如何让员工更加清晰理解企业的发展战略和经营思路
如何让员工更加清晰理解企业的发展战略和经营思路在企业中，人力资源经理一般是充当教练或辅导者的角色，而对人力资源经理人员的辅导却少有人关注。
因此，如同培养其他部门的经理人员一样，要想人力资源经理成为企业的战略合作伙伴，企业也必须给人力资源经理提供合适的教练人员给予有效的辅导。
一般来说，适合人力资源经理人员的教练应该是企业的高层领导、人力资源部门的负责人和业务部门的管理人员。
企业高层充当教练能够让人力资源经理更加清晰理解企业的发展战略和经营思路；面试投递简历或者发布人才招聘信息厦门人才网官网都是一个不错的选择。
人力资源部门的负责人能够给人力资源提供更多的专业技能和业务上的辅导；而业务部门经理人员给人力资源经理人员提供教练辅导则能让他们了解业务部门的工作内容和业务流程，密切业务部门经理和人力资源经理的关系等等。
那么，为何目标与业绩之间总是存在如此巨大差距？我们认为，这是因为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。
我们的研究表明，平均说来，一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。
假如与客户接触最密切的员工，求职面试靠的不只是努力，在龙岩招聘网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。
以及创造价值的关键流程的操作人员不了解公司战略，他们肯定无法帮助公司有效地执行战略。
不过，这种情况完全可以避免。
过去15年，我们研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司采用了平衡计分卡系统，并利用相关工具向员工更好地宣传战略，指导和监督战略的实施工作。
当然，其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久。
一般来说，以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室(office ofstr ategy manag ement，OSM)，负责监督所有与战略相关的活动。
企业发展策划方案5篇
企业发展策划方案5篇企业发展策划方案1作为xx省唯一一家省属国有控股建筑安装企业，我们对企业的发展前景充满信心。
通过多年的努力，公司业务范围触及全国，已经在热电、造纸、环保、化工等工程建设领域取得了非凡成绩，并获得"xx省地产最知名畅销品牌"称号。
近几年，公司在垃圾焚烧发电、天然气发电、燃汽轮机安装调试等方面积累了成熟的经验，工艺技术实力得到全面提升。
在未来的三至五年，甚至更长时期内，我们的企业发展战略主要在产业发展、市场开拓、项目管理、技术开发、人力资源管理五个方面进行规划。
具体为：一、产业发展战略公司将遵循做强主业、积存实力，积极探索多元化经营道路的产业发展方针。
在现有机电安装工程基础上，继续做强做好热电、造纸设备、环保工程、石油化工等领域的工程安装调试，不断提高公司在垃圾焚烧发电等高新工程建设领域的安装技术实力，探索和发展行业最新技术，始终不渝地争当安装行业的排头兵，为公司的多元化发展积存实力。
多元化产业经营思路，其根本不在于企业规模的扩张，而是为企业生存发展寻求更佳更多的途径。
公司将审时度势，兼顾相关性和稳妥性。
目前，公司对多元化经营发展方向正在作深入探讨和论证，拟涉及桔梗发电厂、龙须草造纸厂的投资建设等。
二、市场开拓战略公司主业的经营，我们将强化品牌经营意识，以过硬的技术和诚信服务塑造优良品牌，以品牌占领市场。
市场开拓不仅要从投资信息、地域上研究行情，更要研究行业内竞争对手的情况。
依托并守住老市场是稳健而保守的策略，开拓新市场、创造新客户是公司未来的战略重任。
公司决定，在继续固守开拓广东、北京、江浙市场的基础上，大力拓展陕、黔、晋等西部市场，并期望与台港及国外投资者建立更广泛联系，争取更多的市场份额。
20xx年为始的三年内，公司市场经营业务将以招投标中心（市场部）为载体，彻底走向市场，实行独立核算，自主经营，招投标中心完全走向实体化，使公司市场开拓工作提高到一个新的水平。
企业战略管理几大战略比较
稳定发展战略 略的风险比较 大体相同的百分 其管理资源，进而很 由于战略的突然改 第二，采用稳定 水平不变）
不是不发展或 小，对处于稳定 数来增长。3.公 快出现低效率的情况 变而引起企业在资 发展战略可能会 、微增长战
不增长，而是 增长中的行业或 司继续以基本相 。4、 企业的力量可 源分配、组织机构 导致管理者墨守 略（竞争水
稳定发展战略、发展战略、防御战略的比较
项目 稳定 发展 战略
发展 战略
防御 战略
不同点
相同点
具体战略形
定义
适用企业范围
特征
原因 1、 管理层不希望承
优点
缺点
式
1.公司满足于它 担较大幅度改变现行
第一，由于企业
一般来说，奉行 故去的效益，继 战略所带来的风险。
只求稳定地发
稳定发展战略的 续寻求与过去相 2、 战略的改变需要
创造以前本身并 容易掩饰其失误和低 新机会，避免企业 量，重宏观发展
不存在的某物或 效率。5、发展快的 组织的老化，使得 而忽视微观改
对某物的需求来 企业容易掩饰其失误 企业充满生机和活 善，使得企业发
改变外部环境并 和低效率。 1、对企业现有的
力。
展不能达到优化
产品/市场领域实
产单一产品 或服务的战 略。2、纵 向一体化战
系；（5）低层 管理者或职能部
防御战略目的 主要适合处于市 源的运用上，采 敏感性，面对危机束 资源，提高经营质 体的供需关系向
门人员的态度；
与发展战略刚 场疲软、通货膨 取严格控制和尽 手无策，被动地采取 量，发挥和增强企 缩小均衡方向发
（6）竞争者行
好相反，是通 胀、产品进去衰 量削减各项费用 防御战略；企业高层 业的优势，在不断 展，影响经济的
企业发展战略ppt课件
一般的说，企业成长是通过创新、变革和强化管 理等手段，积蓄、整合并使资源增值而追求企业 持续发展的过程。
企业成长并非仅仅是规模上的扩张，它包括质与
量两个方面。质的方面指企业结构特征的发展和
创新，量的方面指企业规模的增大。现代企业质
的成长与量的成长是动态地互相促进、互为条件
的。
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企业生命周期理论
在第一层次中的拐点管理是为了实现企业家精神主导的成 长时期向专业化管理成长时期转变，转变过程中，企业必 须认识到这种转变是必须的，然后设计并实施能够实现这 种转变的方案。在企业家精神主导的成长时期公司快速成 长过程中，企业发生本质变化的需要正在出现，此时，企 业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理，管理人 员要改变其技巧和能力，从“实干家”或“手把手”的管 理者向专业管理人员转变。
企业家队伍建设问题 三、管理工作规范化问题
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第五个问题：如何退出企业？
收获的重要性
企业家或投资者采用退出或 出售企业的办法来收回其在 企业的价值的过程。
该过程包括：
收回企业价值（现金价值） 降低风险 为未来做出选择创造机会
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收获的办法 Methods of Harvesting
企业成长战略就是企业通过创新、
变革和强化管理等手段，积蓄、整
合并使资源增值而追求企业持续发
展目标的全盘的、总的模式或计划
。
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第二个问题：如何划分企业成 长阶段？
组织规模 大
演进阶段 变革阶段
小
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
其它可能危机 烦琐公事
程序危机
企业发展战略定位和发展思路
企业发展战略定位和发展思路企业的发展战略定位是企业在市场中所处的位置和角色，是企业在竞争中如何获得竞争优势，实现可持续发展的长远规划。
而发展思路则是企业为实现发展战略定位所采取的具体措施和方法，包括战略调整，产品创新，市场开拓，组织优化等方面的内容。
本文将从两方面进行阐述，包括企业发展战略定位和发展思路的相关内容。
一、企业发展战略定位1.确定市场定位：企业应该清晰地确定自己的市场定位，明确自己的目标客户群体，并根据不同市场需求调整产品定位和服务定位，确保与市场需求保持一致，提供最优质的产品和服务。
2.竞争优势：企业需要分析自身的资源和能力，找出自己的竞争优势，通过不断创新和提升，使其竞争优势逐步增强，从而在市场中脱颖而出，赢得更多的市场份额。
3.品牌建设：企业应该认清自己的品牌定位，树立品牌形象，塑造独特的品牌文化，建立品牌忠诚度，提升品牌信誉度，从而提高消费者对品牌的认同度和忠诚度。
4.市场拓展：企业应该不断探索新的市场机会，开拓新的市场渠道，寻找新的合作伙伴，拓展新的业务领域，提升市场影响力，增加市场份额。
5.战略伙伴关系：企业需要建立稳固的战略伙伴关系，与供应商、客户、合作伙伴等建立互信互利的合作关系，共同推动企业发展，实现共赢。
二、企业发展思路1.产品创新：企业应该不断进行产品创新，提升产品品质和技术含量，满足消费者不断变化的需求，加强产品差异化竞争优势，提升市场竞争力。
2.市场扩张：企业应该积极开拓新的市场空间，寻找新的市场机会，拓展新的市场渠道，扩大市场份额，增加销售额，并为企业发展打下更加坚实的基础。
3.人才培养：企业要注重人才的培养和发展，建立完善的人才培养体系，加强员工培训和学习，提升员工综合素质和职业技能，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
4.管理创新：企业应该建立灵活高效的管理机制，引入先进的管理理念和方法，优化组织结构和流程，提升管理效率和响应速度，打造高效的企业运营体系。
解构企业管理（3）——业务链与企业发展战略
解构企业管理（3）——业务链与企业发展战略业务链是企业的“吸财机器”！是业务链在盈利，是业务链在竞争！是业务链在承载企业的使命和目标！此前有两篇文章。
第一篇文章介绍了业务链的结构，市场营销、产品开发、销售、生产交付四个价值创造过程组成业务链。
公司治理、战略与管控、内控、投资/筹资、人力资源、会计、财务、知识/档案管理、质量管理、资产、信息化、行政事务共同构建这个“管理魔方”。
“管理魔方”从人财物、产供销、责权利三个维度统筹管理，向业务链源源不断提供“思想、力量、规则、保障”，使得业务链健康发展。
如图1图1 业务链运作示意图第二篇文章介绍了业务链自身发展的“新建、扩张、萎缩、调理”四种状态，指出业务链依照“资金链安全、交付链高效、市场群健康”的原则从市场获得财富。
本篇是第三篇，着重论述，业务链管理与企业战略管理之间的内在联系。
公司的战略一般分为三个层次，即公司战略或称公司总体战略、经营单元战略或称之为竞争战略、职能战略。
如图2所示。
图2 公司的战略层次本文就是论述战略各层面与业务链之间的关系。
一、业务链与公司战略公司战略，以战略选择为目的。
从业务链+的角度看，公司战略就是确定业务链的发展方式选择。
公司战略是管理魔方的一部分，为业务链发展提供思想，确定力量的源泉，指引规则，保障落地。
一般认为，公司战略有扩张型战略、稳定型战略、撤退性战略；业务链发展模式有业务链新建、业务链扩张、业务链调理、业务链萎缩4种（参见2017年5月6日”安春雨”《解构企业管理（2）修订版》）。
他们之间是什么一种关系呢？扩张型战略，一般都是处于良好的市场环境，追求产业的高增长率。
对应于业务链模型，就是业务链扩张或新建业务链。
稳定型战略，一般不追求高增长率，精力集中于提高竞争力，对应于业务链模型，就是做业务链调理。
撤退型战略，受市场环境或社会技术的影响，业务的前景预期不好，需要进行关停并转。
对应于业务链模型，就是业务链萎缩。
二、业务链与竞争战略根据迈克尔.波特的竞争理论，公司的竞争战略有三种：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业发展战略规划模板(完整版)ppt课件
原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
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精选ppt课件2021
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
精选ppt课件2021
企业发展战略规划制定及实施 流程
目录
一、战略规划方法
精选ppt课件2021
二、成功的战略规划案例
三、对案例公司战略规划流程的启示
1
战略规划程序的要点与预期效果
精选ppt课件2021
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问 中心战略 ；发现本中心 题 规划部 战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规 战略规划
划
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战略规划所涉及职能的角色和关键责任
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
发展战略性新兴产业心得体会
发展战略性新兴产业心得体会加快培育和发展战略性新兴产业，是抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大举措。
从世界经验来看，战略性新兴产业的培育和发展高度依赖于制造业的发展。
现阶段，我国制造业发展不充分，对战略性新兴产业的支撑能力有限。
加快培育和发展战略性新兴产业，需要兼顾制造业转型升级，实现二者耦合发展。
产业耦合是指性质不同的两类产业之间相互依赖、相互协调、相互促进的关系。
战略性新兴产业与制造业的耦合发展，主要包括生产要素流动、产业结构衔接和产业布局交叉。
生产要素流动表现在制造业为战略性新兴产业的培育和发展提供技术、资本和人才积累，战略性新兴产业中的高新技术向制造业扩散、渗透。
产业结构衔接表现在时空两方面：在时间上，战略性新兴产业与制造业先后承接；在空间上，战略性新兴产业是制造业产业链的有效延伸。
产业布局交叉表现在战略性新兴产业与制造业在区域布局、产品结构等方面存在交叉与融合。
促进战略性新兴产业与制造业耦合发展，需要结合各地资源禀赋、发展水平、产业基础等实际情况，积极探索相应的发展模式。
东部地区可依托原有高技术产业发展战略性新兴产业。
我国高技术产业主要集中在医药制造，航空、航天器及设备制造，电子及通信设备制造，计算机及办公设备制造，医疗仪器设备及仪器仪表制造，信息化学品制造等领域。
中粮集团发展战略
中粮集团的发展战略摘要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopp ing Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
关键字：中粮集团发展战略协同多元化集团化一、中粮集团简介中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称CO FCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
企业发展战略名词解释
企业发展战略名词解释
企业发展战略是指企业根据自身的资源能力、市场环境和竞争对手等因素，制定出的长期发展目标和行动计划。
以下是几个常见的企业发展战略名词解释：
1. 市场拓展战略：企业通过进军新市场、开拓新客户群等方式扩大市场份额，提升销售和盈利能力。
2. 产品差异化战略：企业通过研发创新、品牌塑造等方式，使其产品在市场中与竞争对手形成明显差异，从而提高市场竞争力。
3. 成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本等方式，在同行业内成为价格最低的供应商，以吸引更多客户并获取更高的市场份额。
4. 专注战略：企业专注于某个特定的市场细分领域或产品类型，通过深耕细作而不是广泛经营，来获得竞争优势。
5. 联盟合作战略：企业通过与其他企业建立合作伙伴关系，共同开展市场开发、技术共享、资源整合等活动，以实现互利共赢。
6. 国际化战略：企业通过开展海外市场拓展、境外投资等方式，实现跨国经营，以寻求更大的市场空间和增长机会。
以上仅是一些常见的企业发展战略名词解释，实际上还有很多
其他的战略方式和策略，具体选择何种战略需要根据企业自身情况来决定。
企业发展战略解析
企业发展战略解析企业发展战略是指企业为实现其长期目标和利润最大化而采取的行动计划和决策的总体方向。
这些战略通常由公司高层管理层制定，涉及到包括市场定位、产品策略、市场拓展、竞争策略等多个方面。
本文将对企业发展战略进行详细解析，以帮助企业更好地制定和执行战略，实现持续增长和竞争优势。
一、市场分析与定位企业发展战略的第一步是进行细致的市场分析，了解所处的市场环境和竞争对手。
通过了解市场规模、增长趋势、潜在客户需求等因素，企业可以确定自身在市场中的定位，并制定相应的战略。
市场定位可以从不同的角度进行，比如基于产品特性、消费者群体、价格等因素。
例如，面对一个高度竞争激烈的市场，企业可以选择通过创新和差异化来与竞争对手区分开来。
通过提供独特的产品特性或服务，企业可以吸引更多的客户并获得市场份额。
另外，企业也需要考虑市场的长期趋势和未来发展方向，以便及时调整战略以适应市场变化。
二、产品策略产品策略是企业发展战略的关键组成部分之一。
在制定产品策略时，企业需要考虑产品的设计、定价、包装、推广等多个方面。
其中，产品定价是制定产品策略时的重要考虑因素之一。
价格策略需要根据市场需求、竞争对手定价以及产品成本等因素来确定。
企业可以选择高价定位策略，以突出产品的高品质和高附加值。
另一方面，低价定位策略可以帮助企业快速占领市场份额，吸引更多的消费者。
此外，还可以考虑差异化定价策略，通过提供不同价位的产品来满足不同消费者群体的需求。
三、市场拓展市场拓展是企业发展战略的重要组成部分之一。
企业可以通过市场拓展来寻找新的增长机会，扩大市场份额并降低市场风险。
市场拓展可以通过多种方式进行，如开发新产品、进军新市场、并购合并等。
开发新产品可以帮助企业以创新的方式满足不断变化的消费者需求。
企业可以对现有产品进行改进或者推出全新的产品线以拓展市场。
进军新市场是一种通过扩大地理范围来获得增长的策略。
企业可以选择进军国际市场或者开拓其他尚未涉足的领域。
《企业发展战略研究文献综述3400字》
企业发展战略研究国内外文献综述1.1国内研究现状20世纪80年代以后，中国的企业的管理层从外国企业家身上接触到了非常先进的战略管理理念。
从此，中国的战略管理研究逐渐发展起来。
李婧（2007）通过理论研究和案例研究方法，分析战略整合要素模型，结合协同理论。
结论是共生性并购后公司想要通过战略整合实现战略协同作用。
在战略整合过程中，他们必须紧密结合协同作用，不断提高核心发展力。
刘乐铮（2012）将通过使用价值链模型分析跨国公司整合的价值链。
通过价值链结构这个工具可让我们更好地了解公司参与经济活动的过程。
他主要通过分析中国目前的状况，研究为何中国公司处于价值链的低端部分。
结论是要克服这一低级困境，公司和政府必须共同努力，公司通过提高创新能力，扩大市场影响力和品牌影响力。
林毅夫、陈斌开（2017）认为企业发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的、科学的重大筹划和谋略，是一个企业在市场竞争中占有主动权和谋求大发展、大跨越的关键。
每一个企业都应该根据自身的特点和优势，把未来的生存与发展作为制定战略的出发点和落脚点。
何燕（2017）以YS公司并购SJ公司为例子，从三个方面对合并和收购的整合进行了有效地分析。
结论是只有通过系统的、有效的制度整合、资源整合和文化融合，从能最终保障战略实施的成功。
项保华（2017）认为战略就是抓关键、迎机会、避陷阱，必须认清形势，不同情境有不同的做法。
集团战略的重点在于：开放心态、积极探索、扎根市场、专注创新、淡定取舍、与时俱进。
范志刚、吴晓波（2018）指出联合战略具体又可分为横向联合和纵向联合战略。
横向联合战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过与其他企业建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补资源不足的一种主动性选择，纵向联合战略包括企业进人到产品销售或深加工领域的前向一体化战略和企业进人到原材料供应领域的后向一体化战略。
而中小企业可采用依附型战略，与产品销售领域中的大企业建立紧密的协作关系，定向地给大企业提供产品，通过大企业的发展壮大而获得生存和发展。
企业如何制定战略措施
企业如何制定战略措施企业如何制定战略措施 对于总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从⽽保证战略落地。
离开战略措施，总体战略的实施可⾏性将受到质疑，战略本⾝有可能成为空中楼阁。
那么，企业如何制定战略措施呢?下⽂是⼩编为⼤家整理的相关知识，欢迎⼤家阅读浏览。
战略措施： 总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从⽽保证战略落地。
离开战略措施，总体战略的实施可⾏性将受到质疑，战略本⾝有可能成为空中楼阁。
⼀、组织保证措施 战略决定结构，结构跟随战略。
企业要有效地运营必须将战略与组织相联系。
组织的设计在很⼤程度上是企业的战略意图在组织结构上的反映。
(⼀)组织随战略调整的必要性 战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。
(⼆)组织调整的内容 组织结构的功能在于分⼯和协调，是保证战略实施的必要⼿段。
通过组织结构，企业的⽬标和战略转化成⼀定的体系或制度，融合进企业的⽇常⽣产经营活动中，发挥指导和协调的作⽤，以保证企业战略的完成。
(三)组织与战略匹配的原则 在实施战略过程中的组织结构的匹配是以战略为核⼼，在战略的指导下，对企业的组织及其运⾏体系进⾏系统地规划设计，⼀般要在⼯作需求分析、机构设置、岗位设置、⼯作标准的设定、⼯作规范的建⽴、沟通协调规则的设计、 组织与战略的匹配需要遵循以下原则： 1.分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能⼒和核⼼竞争⼒; 2.对价值链活动(尤其是关键的⽀持性活动，也可能是某些主要活动)进⾏考察，确定哪些需通过外购、哪些需在企业内部完成; 3.在⼀些具有战略关键意义的活动上与供应商密切合作，与渠道联盟的产品提供商，互补产品提供商，甚⾄与竞争对⼿进⾏合作; 4。
在内部运作/开发那些主要的价值链活动和能⼒，使那些具有战略意义的组织单元成为组织中的主要构成单元; 5.决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能⼒地决策的组织层次间寻求平衡; 6.如果⼀种内部的、具有战略意义的活动和能⼒，其涉及的内容不能在⼀名经理的职权范围内完成，就需要建⽴各部门间的联系，获得必要的合作; 7.决定与外部各⽅的关系，并明确建⽴必要的组织联系的责任⼈。
企业发展战略定位和发展思路
企业发展战略定位和发展思路随着时代的发展和竞争的加剧，企业发展战略定位显得格外重要。
在这个快速变化的时代，企业必须清晰地明确自己的定位和发展思路，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续稳定的发展。
一、企业发展战略定位1. 定位目标客户群体企业需要明确目标客户群体，了解他们的需求和喜好，才能有针对性地开展市场推广和产品开发。
通过深入了解目标客户群体，企业可以更好地定位自己的产品和服务，提高市场竞争力。
2. 竞争定位在竞争激烈的市场中，企业需要明确自己的竞争定位，找准自己的优势和劣势，及时调整战略，避免与竞争对手直接竞争，寻找自己的特色和差异化优势，从而获得更多市场份额。
3. 发展定位企业需要明确自己的发展目标和方向，制定明确的发展战略，为未来的发展奠定基础。
根据企业自身资源和实际情况，制定符合企业实际情况的发展目标和计划，努力实现企业长期持续发展。
二、发展思路1. 专注领域企业要立足于某一领域，专注于自己的核心业务，打造自己的专业优势。
通过不断的创新和提升，在所处的领域中获得竞争优势，为企业的发展提供坚实基础。
2. 创新发展创新是企业发展的重要驱动力，企业要不断进行技术创新、产品创新和商业模式创新，提高自身的竞争力。
通过创新，企业可以突破行业壁垒，打破传统思维，开拓新的市场空间。
3. 国际化发展随着全球化的深入发展，企业要积极开展国际化合作与发展，拓展海外市场，提升企业在全球范围内的竞争力。
通过与国外企业合作、参与国际展会和交流活动，吸取国际先进经验和技术，实现企业国际化发展。
4. 社会责任企业的发展必须与社会责任相结合，积极履行社会责任，关爱员工，保护环境，参与公益事业，维护社会和谐。
企业要建立良好的企业形象，树立良好的企业品牌，获得社会的认可与支持。
三、发展战略执行1. 制定实施计划企业在确定了发展战略定位和发展思路之后，需要制定详细的实施计划，明确实施步骤和时间节点，确保战略顺利实施。
对于重要的发展计划，要分阶段地制定，确保每个阶段的计划都可行和具体。
公司发展战略及业务发展策略
公司发展战略及业务发展策略随着市场的竞争日益激烈和行业环境的不断变化，公司需要制定有效的发展战略和业务发展策略，以保持竞争优势和可持续发展。
以下是一个公司可能采取的发展战略和业务发展策略的示例，以帮助实现这一目标。
一、发展战略1.市场扩张市场扩张是指寻找新的市场机会和客户群体，以增加销售额和市场份额。
公司可以通过开发新产品、进入新的地理市场或服务新的客户群体来实现市场扩张。
为了实现这一目标，公司需要进行市场调研，了解新市场的需求和竞争情况，并制定相应的市场推广计划。
2.差异化竞争差异化竞争是指公司通过在产品、服务、品牌或客户体验方面与竞争对手区别开来，从而创造独特的竞争优势。
公司可以通过创新、设计、品质和服务等方面的差异化来吸引客户，并获得更高的市场份额和利润率。
为了实现差异化竞争，公司需要了解客户需求，并制定相应的产品和服务策略。
3.成本领先成本领先是指公司通过降低生产和运营成本，实现更低的销售价格和较高的利润率。
公司可以通过优化供应链、提高生产效率和采用节约成本的技术来降低成本。
为了实现成本领先，公司需要进行成本分析，并制定相应的成本控制和节约计划。
1.产品开发产品开发是指公司开发新产品或改进现有产品，以满足市场需求并提高竞争力。
公司可以通过市场调研、技术研发和产品测试等手段来确定新产品的需求和规格，并制定相应的产品开发计划。
2.市场推广市场推广是指公司通过广告、促销、公关和市场活动等手段来宣传和推广产品或服务，以吸引客户并增加销售额。
公司可以通过制定市场推广计划，并利用不同的渠道、媒体和平台来推广产品或服务。
3.客户关系管理客户关系管理是指公司与客户建立和维护良好的关系，以提高客户满意度和忠诚度。
公司可以通过提供优质的客户服务、定期进行市场调研和客户反馈，并建立客户数据库和忠诚度计划等手段来实现客户关系管理。
4.国际化总之，发展战略和业务发展策略是公司实现长期竞争优势和可持续发展的重要工具。
企业发展的三步战略
企业发展的三步战略
创业阶段是企业从无到有的过程，此时企业需要找到市场机会，并根据市场需求开发出符合消费者需求的产品或服务。
在这个阶段，企业需要制定清晰的战略目标和发展规划，明确企业定位和核心竞争力，并通过市场调研和竞争对手分析等手段获取必要的信息。
企业在这个阶段通常面临资金短缺、市场认可度低、竞争力弱等问题，因此需要注重财务规划和资源整合，以确保企业能够在竞争激烈的市场环境中生存下来。
成长阶段是企业获得市场份额和盈利能力逐渐增强的阶段。
在这个阶段，企业需要加强市场营销，提高产品质量和服务水平，增加研发投入，以增加市场占有率。
同时，企业需要加强组织架构和流程建设，提高内部管理效率，为企业的持续发展奠定坚实基础。
此外，企业还需要关注竞争对手的动态变化，灵活调整战略和产品定位，以抓住市场机遇，避免被竞争对手超越。
成熟阶段是企业市场份额稳定，盈利水平相对稳定的阶段。
在这个阶段，企业需要巩固市场地位，强化品牌形象，提高产品质量和服务水平，以维持市场竞争力。
同时，企业还需注重创新，不断推出新产品或服务，以满足不断变化的消费者需求。
此外，企业还需要积极开展国际化战略，拓展海外市场，以降低对单一市场的依赖。
此外，企业还应注重优化成本管理和资源配置，提高管理效率和经营稳定性。
总之，企业发展的三步战略是创业、成长和成熟阶段，每个阶段都有其特定的战略重点。
企业需要根据自身实际情况，制定相应的战略，以实现长期稳定增长。
企业发展战略总结汇报
企业发展战略总结汇报
近年来，我们公司在经济形势不断变化的大环境下，积极调整发展战略，不断
探索创新，取得了一定的成绩。
以下是我们公司发展战略的总结汇报：
一、市场定位明确。
我们公司在市场定位上坚持以客户需求为导向，不断优化产品结构，提高产品
质量，满足客户多样化的需求。
同时，我们也积极拓展国际市场，寻求更多的发展机遇。
二、技术创新持续推进。
在技术创新方面，我们公司不断加大研发投入，引进国际先进技术，提高产品
的科技含量和竞争力。
我们还注重自主创新，加强与高校、科研院所的合作，不断推出新产品，提升公司的核心竞争力。
三、人才队伍建设成效显著。
我们公司注重人才队伍的建设，加强员工培训，提高员工的综合素质和专业技能。
同时，我们还注重激励机制的建立，吸引和留住优秀人才，为公司的长期发展奠定了坚实的人才基础。
四、品牌建设深入推进。
在品牌建设方面，我们公司注重提升品牌知名度和美誉度，加大市场宣传力度，树立了良好的企业形象和品牌形象。
我们还注重品牌文化的塑造，不断提升品牌的文化内涵和核心竞争力。
五、风险管控有效落实。
在风险管控方面，我们公司建立了完善的风险管理体系，加强内部控制，及时
发现和解决存在的风险问题，确保公司的稳健发展。
综上所述，我们公司在发展战略上取得了一定的成绩，但也要清醒地认识到，面临着诸多挑战和机遇。
我们将继续坚持以市场为导向，以技术创新为动力，以人才为根本，不断完善公司的发展战略，推动公司向着更加广阔的发展前景迈进。
希望在全体员工的共同努力下，公司能够取得更加辉煌的成绩，为公司的长期发展贡献力量。
企业发展方向及经营思路
企业发展方向及经营思路请根据自己的实际情况对本文进行修改：在当前经济全球化、市场竞争日趋激烈的大背景下，作为一名企业决策者，我们需要审时度势，明确企业的发展方向及经营思路。
以下是我对未来企业发展的规划及经营策略。
一、企业发展方向1. 产品创新（1）加大研发投入，提高产品技术含量，以市场需求为导向，开发具有竞争力的新产品。
（2）关注行业动态，紧跟行业发展趋势，把握市场机遇，拓宽产品线。
2. 市场拓展（1）深化国内市场布局，进一步挖掘各级市场潜力，提高市场占有率。
（2）积极开拓国际市场，参与国际竞争，提升企业国际影响力。
3. 产业升级（1）优化产业结构，发展高附加值业务，提升企业盈利能力。
（2）加强产业链上下游合作，实现产业协同，提高企业竞争力。
4. 企业文化建设（1）弘扬企业精神，树立良好的企业形象。
（2）加强员工培训，提升员工素质，提高企业整体执行力。
二、经营思路1. 市场导向以客户需求为核心，持续改进产品和服务，提升客户满意度。
2. 人才战略（1）重视人才引进，完善人才激励机制，激发人才创新活力。
（2）搭建人才成长平台，提升员工职业素养，实现企业与员工共同成长。
3. 精细化管理（1）优化管理流程，提高管理效率。
（2）强化成本控制，降低运营成本。
4. 品牌建设（1）加大品牌宣传力度，提升品牌知名度和美誉度。
（2）树立良好的企业形象，提高企业信誉。
三、发展目标1. 短期目标（1-3年）（1）实现产品线的优化升级，提高市场份额。
（2）拓展国内外市场，提升企业盈利能力。
2. 中长期目标（3-5年）（1）成为行业领军企业，具备较强国际竞争力。
（2）实现产业转型升级，打造国际化企业集团。
四、实施策略1. 制定详细的发展规划，明确各部门职责和任务。
2. 强化组织协调，确保规划的有效实施。
3. 建立健全考核机制，确保目标任务的完成。
4. 加强与行业内外合作伙伴的沟通与合作，共同推动企业的发展。
企业发展计划书(6篇)
企业发展计划书（通用6篇）光阴迅速，一眨眼就过去了，我们的工作又进入新的阶段，为了在工作中有更好的成长，是时候静下心来好好写写计划了。
好的计划是什么样的呢？下面是小编整理的企业发展计划书（通用6篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
企业发展计划书11 范围本标准规定了巨化集团公司标准化工作规划和计划的管理职责、管理内容和方法。
本标准适用于巨化集团公司(以下简称公司)。
2 职责2.1 公司标准化职能部门负责制定本公司标准化工作规划和计划。
2.2 各分、子公司标准化职能部门根据本单位的实际，制定本单位的标准化工作规划和计划。
2.3 标准化工作规划、计划由编制单位的标准化委员会审查，经标准化主管领导批准发布。
3 管理内容3.1 编制依据3.1.1 国家有关的方针政策和法规。
3.1.2 新产品开发规划和计划。
3.1.3 技术改造和技术引进规划和计划。
3.1.4 生产规划和计划。
3.1.5 企业标准体系。
3.2 制定、修订标准项目的规划和计划规划和计划中应列出项目名称、主要内容、工作进度要求、负责起草单位和参加单位。
3.3 采用国际标准和国外先进标准的规划和计划规划和计划包括采用国际标准和国外先进标准的具体项目(标准)以及需要采取的重大技术改造,设备更新和相应的工艺措施等内容。
3.4 标准化科研的规划和计划3.4.1 标准化管理研究项目，即针对企业自身标准化管理所进行的研究。
3.4.2 对制定、修订企业标准需要进行的研究项目。
3.5 实施标准的项目计划实施标准的项目计划内容应包括：实施标准的时间、方式、步骤、负责人员、工作进度和应达到的要求等。
3.6 标准化培训计划标准化培训计划应包括：培训的目的、要求、对象、培训的内容、培训时间、培训资源等内容。
3.7 标准(标准体系)有效性确认计划标准(标准体系)有效性确认计划包括：确认的目的、时间、项目、应达到的要求、确认的单位等。
4 管理方法4.1 标准化工作规划一般5年编制一次，在公司五年发展规划的框架下编制。
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四、公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整
1、法人治理结构的适度调整… 2、内部组织结构的适度调整…
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五、人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系
1、未来可持续发展的人力资源规划…
代经营管理方式的成功完全转轨
企业运作达到以市场为导向，优化产权结构、人员结构、 管理架构，整体提升企业的经营管理水平和资本、资产 运作水平，使企业步入良性发展时期 产品经营战略：夯实主业，拓展产业链，寻求与产业资本市 场对接的新产品开发 市场营销战略：建立现代市场营销理念，搭建适应市场竞争 的现代化工产品营销体系 人力资源战略：建立现代人力资源管理理念，建立人力资源 管理与开发体系，建立有效的激励和约束机制 法人治理结构和组织结构 按照现代企业制度的要求，进一步清理股份公司的产权 关系 适当调整组织结构，达到“决策科学、指挥有力、管理 高效、制衡得当” 资本运营战略 盘活现有资产，进一步适度剥离不良或无效资产，将企 业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上 通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权 结构，以外推内，实现整体战略运作水平的提升
实事求是原则
适度超前原则 公司未来长期目标 争取在未来较长（10年至20年）的时期，成为中国化工 行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业
在基础化工和有机中间体及其展延的下游产品领域，成
为中国行业市场中接近第一梯队的企业或企业集团 公司近期发展目标 在未来3－5年内，摆脱目前发展困境，顺利完成国有企 业从计划经济体制痕迹下的经营管理向市场经济下的现
公司目前处于由企业发展的盛年期进入成熟期的过程，但已有
部分病态呈现，有可能直接转入病态期，此将界定公司企业发 展战略规划调整的起点
成熟期
公司目前所处 的企业生命周 期段
盛年期
病态期
青春期
蹒跚期
学步期 枯竭期 婴儿期
孕育
衰亡 南洋林德企业生命周期曲线模型
由盛年期进入成熟期的公司整体实力处于起伏波动的不稳定 状态，需要进行战略性变革提升，实现第二次创业
优势：几十年的化工行业经验；中西部地区大型综合有 机中间体生产基地之一；企业主要领导人的变革意识和 对全局的把握能力；国企员工固有的奉献精神；相对便 宜和丰富的劳动力资源
弱势：缺少下游产品支持，没能够形成完整的产品链；生 产规模仍然嫌小，能耗较高，没有形成规模经济；市场开 拓能力低，信息反馈迟缓，生产营销体系滞后；产权结构 不尽合理，综合管理水平低；激励机制不到位，缺乏竞争 机制；“国企病”严重，人力资源开发十分不足，体制外
企 业 发 展 战 略
纲 要
目 录
一、公司总体发展战略
1 、公司目前战略态势
… … … … … … … … … … … … … … 2 … … … … … … … … … ……7 … …9
2、发展战略调整的背景与基础条件 3、总体战略方向与目标 …
… … … … … … … … … … … …
二、业务发展战略：主业的加强与扩展
二、业务发展战略：主业的加强与扩展
1、公司行业与市场发展潜力
目前公司主要产品系列基本延续了原河南化工厂的产品线， 未能形成高盈利的价值链，未来的改造方向应在原有基础上 增加对市场潜力看好、获利能力趋强的产品开发，力求业务 组合合理，将金牛产品和问题产品转化为明星产品，摒弃瘦 狗产品，培育企业的核心产品竞争力 问题产品：属于行业潜力非常看好，具有较高的市场增长率， 但目前市场份额较低的业务；明星产品：公司未来的现金牛 业务；现金牛产品：为公司带来大量的利润；瘦狗产品：行 业增长潜力不大，市场份额较小，无大利可图的业务 目前可以考虑的是在苯胺加氢加氯的产品上拓展，长远来看 要着眼于精细化工产品的深度开发 烧碱：是公司主打的基础化工产品，采用的隔膜法生产技术 在国内比较普遍，获利能力较强，但由于市场竞争和生产规 模的限制，致使发展潜力受阻 氯化苯：是公司产业链上的产品，尽管本身的市场趋于饱和， 行业增长率不大，但由于属可以展延的节点产品，因此意义 重大，需要保持一定的产能，稳住市场，同时发展向下延伸 的产品 液氯和硝基氯苯：获利能力不强，属瘦狗产品，如果仅从获 利能力看应考虑退出，但因其为产业链向下延伸的节点产品， 故仍应在一定时期内进行观察 苯胺和盐酸：均属于问题产品，获利能力很强，发展潜力大， 应重点扶持，努力将其转化为明星产品
… … … …… … … … … … 26 … …27
2、人力资源绩效评估系统与薪酬激励系统建设…
……… …
附
录 开普集团公司的变革与创新
一、公司总体发展战略
1、公司目前战略态势
我国多数传统国企所面临的主要问题 战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定 位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱:企业的组织架构不能配合企业战略的实 施，难以整合和提升资源 业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺 乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值 激励机制不足:缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励 机制，人才的成长落后于企业的发展需要 信息技术缺乏:企业的信息系统建设落后，信息技术运 用程度较低，难以为企业提供有效的决策支持 资金管理低效:企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管 理技能容易造成资金运用的低效率
争，重点发展专用中间体和精细化工品
稳定一头、拓展一片：产品拓展走行业联合之路 “稳定一头”：鉴于市场竞争的加剧，首先考虑与供应 商建立牢固的业务伙伴关系，形成业务同盟 “拓展一片”：在现有的产品链上集中主要资源发展优 势产品，将一些市场潜力较好、具有更新换代能力的产 品剥离出来与外联合 公司3—5年的产品战略目标与规模。第一，在行业规模中确 保氯碱全省第一位，全国氯碱综合生产能力最大企业之一， 有机中间体国内同行第三、第四的优势地位；第二，完成计 划内重点技改项目和部分新产品开发项目
三、市场营销战略：构造现代营销体系
1、化工产品市场营销特点
客户：非最终消费 者，中间制造商
影响因素：信誉、价格、 质量、规格、供货期、 信用政策、技术支持
市场竞争：多种形式，尤 其以价格、客户关系、质 量、规格、供货期、信用 政策、技术支持
销售量：多是大批量 销售通道：直销厂商 为主，其中：零售－> 经销商，批量－>中间 制造商
作的环境将不断改善
威胁：中国进入WTO后，国外化工巨头以雄厚的资金、 技术和经验在国内建厂，或收购兼并现有化工企业，达 到迅速抢占中国化工产品市场的目的；国内竞争对手以 多业态、大区域的方式抢占先行者优势；国家政策变化 和当地政府在资源配置上可能的限制（如环保投入）
战略调整的内部条件：公司的战略优势与弱势
公司的企业价值定位：“专业化工，创新生活” 公司产品的目标客户定位 以不同价值的需求区分客户类别 进一步研究客户的真实需求和相应的需求特征 深入分析公司现有产品和未来可延伸的产品与服务 针对公司的不同产品类别，确定对应的目标客户群和主 要客户对象 提高营销效率的最佳做法 集中资源 将足够的时间用于产品营销 在组织结构上予以保证 建立合适的销售激励机制 建立有效的营销体系之首要工作是市场营销组织机构的建立 和专业人员的配备 公司目前的组织结构主要是围绕生产单元而设计配置的， 在未来公司组织结构的调整中应强调以围绕市场营销为 核心来设置职能部门和信息传导流程 应考虑从多方渠道物色专业营销人员，研究市场潜力， 开发销售通路，执行公司营销战略，挖掘潜在客户，及 时向公司决策层反映生产供需信息，向研发和生产部门 提出改进产品结构和质量的建议，与财务决策部门研究 定价策略和销售信用政策，参与应收帐款的管理等
公司的现在
单一的产业经营模式
第二次创 业
战 略 提 升
资本经营
公司的将来 新兴产业 传统产业
资本运作
2、发展战略调整的背景与基础条件
战略调整宏观背景：利好的宏观经济环境 中国未来经济将继续保持持续快速增长 中国经济已经进入到体制转型和结构调整阶段 国家整体经济发展战略有利于中西部地区的场竞争日趋激烈 机会：中国化工业整体上正处于向纵深方向延伸发展阶 段，对基础化工产品的需求处于缓慢 上升态势； 对行 业的潜在进入者来说存在技术和规模上的壁垒；对外合
的历史包袱沉重
战略调整的专业基础：企业发展战略内部环闭关系
场 市
环
境
经营战略
业绩评估
组织架构
业务流程
信息技术
行
境
业
环
3、总体战略方向与目标
调整公司发展战略的意义 提出公司实现长久、稳定、快速发展的基本方向 提高公司资源的利用效率 降低公司的决策风险 调整公司发展战略的原则 平稳、快速发展原则 企业价值最大化原则
1 、公司的行业与市场发展潜力 … 2、产品竞争与业务定位…
… … … … … … … … … … … 12
… … … … … … … … … … … … …… …13
三、市场营销战略：构造现代营销体系
1、化工产品市场营销特点… 2 、公司市场营销运作策略
… … … … … … … … … … … … … … … … … …15
营销通路的建立：可以考虑在郑州设立公司营销总部作为营
销通路的中心，以北京、重庆和南京营销代表处作为区域营 销基点，分别负责华中华西区、华北区、华东区和中西南区 的市场研究、开发、客户关系维护管理和售后服务 以郑州、北京、重庆、南京四点往下延伸，逐步建立起辐射 全国的产品代销点和分销商网络。根据公司不同产品的特点， 营销通路的运作方式应有所区别，如现有基础化工产品可以 继续直接以巩义为基地进行市场营销，而其它由产业链上延 伸性的产品则可以借助上述营销通路的建立来辐射