项目管理技术交流基础篇Class2

– 如：70%工作量（EV），30%特殊贡献（PM确定） – 如：完工时，累计CV%<-20%无奖金
阶段
特征
形成阶段 团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正 式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，交流互动较少
震荡阶段 团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法， 冲突开始加强，团队环境可能恶化成破坏性的
• 对WBS的校验和分析，识别出工作机会和技能要求； • 依据WBS获得OBS和人员岗位、职责；
– Step2：编制人员配备和管理计划；
• 设计整个团队技能、绩效模型和管理计划
– 技能要求、报告关系 – 团队开发、建设的规划（如培训、绩效升级梯度） – 团队绩效管理要求和计划
• 人员配备计划
– 人员招募、资源日历（人员占用、遣散计划） – 安全与合规性
• 工具与技术
– 目标服务总线与阵前动员
• 预分派动员
– 工作机会的优先选择权
• 内部启动会
– 介绍项目目标、当前运行情况 – 介绍WBS、工作计划、阐述工作机会、培训计划 – 团队成员交流对参与当前项目的期望，记录、分析、确认
• 更新资源计划
– 体现目标整合效果，更新OBS、RBS等计划 – 注意保持资源计划的严肃性
• 工作量（人日）= EAC/8[或7.5] • 项目摘要的VAC是否小于0？
– 检讨项目是否可以按预算完成；
• TCPI已经超过1：高于1的效率要求是否可行； • TCPI已经为负数：不用再加班了，必须修改成本基准； • TCPI小于1：检讨是否有瞒报完成度；
– 按人员进行绩效监控：
• 若VAC<0或CV<0，需检讨该员工工作效率；
将要实施的组织级项目管理要求： 1、按周的成本绩效分析； 2、基于WBS的完整项目成本绩效分析；
WBS 项目计划
成本估算、预算 BAC EAC 进度控制
成本控制（EVM）
工作设计 外部招聘 团队成员
项目组织设计 项目组织的规划
人员获得 人员配备
职务分析 内部招聘 项目团队
团队人员的开发 人 人人 员 员员 培 评激 训 估励
按阶段
所有评估均 以范围基准
为依据
混按合W模B式S
估算成本就是设 计项目计划价值
• 工具与技术
– 问题：怎么估算，从何做起
• 以活动为线索：按阶段必须的活动进行估算 • 以成果为线索：按获得全部成果的代价进行估算 • 混合模式：无明显成果的阶段活动+阶段成果
– 要点：
• 范围是否准确、完整
– 对产品范围的内涵理解足够正确； – 产品范围翻译到工作范围时的转译和评估足够准确；
某一阶段处 于主导地位
需求 实现 需求 实现
尊重需要 社会需要
需求 实现
安全需要
需求 实现
生理需要
• 工具与技术
– 马斯洛需求层次理论：激励与需求的变化
毕业生
3年以下
3~5年
5年以上
需求不明；
较大生存压力， 或无压力；
较弱的尊重和 自我实现需求
较大生存压力；
有较强的尊重 需求；
探求自我实现 的方法和路径
责
分包商
任
产品服务提供者 边
界
项目组
责
任 边
最终客户
界
项目组
责
任 边
最终客户
分包商
界
产品服务提供者
• 采购的原因
– 自制或外购的决策参考
• 项目内部暂时无法完成的工作内容
– 如：电子出版物、业务咨询服务 – 如：特定领域有影响力的产品，操作系统、数据库
资源 技术决策 管理要求
成本 人员个性
• 在项目任务的时间选择、排序和安排方面存在不一致意见 • 项目参与者在活动的顺序上观点不同 • 资源不足，资源能力未达到要求，资源分配不平衡 • 技术倾向性不一致，对技术决策的不同意见 • 管理要求不恰当、未明确、执行不全面或不公正 • 对成本估算和投入利益、意见不一致 • 员工个性过强，人际关系矛盾，心理投射
– 奖励与需求不符，如：对TM给与“全勤奖” » 掌握成员期望，有效激励
– 将团队成就归功到个人，如PM自己或者TM等少数 – 因为高级管理层不合理要求而惩罚团队成员 – 奖励或者惩罚过时
绩效评估
项目绩效 团队绩效
绩效预测 变更申请 风险管理
冲突管理
培训 消除绩效限制
解决问题
进度 优先级
– 工作计划，Review制定的假设依赖条件、重要考量； – 讨论出现问题或者延迟后如何处理； – 某成员碰到的重大困难、疑惑、建议； – 把项目碰到的困难拿出来讨论，不要只告诉结果； – 最大限度的通报信息；
• 工具与技术
– 奖惩措施
• 奖惩措施的禁忌
– 不能奖励只有少数人能做到的，如：The Best » 要奖励大多数人通过努力能做到的 » 对遵守团队约定给与及时的肯定
察成员工作习惯，示范各项管理要求、实施培训；
震荡阶段
劝诫违规行为，处理冲突，倡导开放和合作的团 队氛围，强调岗位职责和协作要求；
规范阶段 主要检讨工作绩效和质量，尝试提高效率的措施
成熟阶段 绩效评估、信息通报、维持工作方法稳定 解散阶段 检讨和兑现承诺、回顾各项目标、计划执行情况
• 工具与技术
– 项目管理不仅是管计划，更重要的是管人
团队建设 团 冲问 队 突题 精 协解 神 调决
共同的目标；互补的角色； 共同的行为规范、规则、工作计划； 良好的协作； 如果你的Team不具备上述特征…
PM的
李四的
目标
目标
团队
目标 张三的
目标
项目目标
TA的 目标
部门经理 目标
其他干系 人的目标
• 制定人力资源规划的工作内容
– Step1：做什么决定要什么样的人
– 必须增强对人需求的理解深度
• 马斯洛需求层次理论
富裕
自我 实现
个人能力的最大发挥
小康
尊重需要 实力、胜任、信赖、社会地位 社会需要 友情、爱情、归属感
温饱
安全需要 生理需要
生命安全、疾病、事业、财产 人的动物性，本能需要
• 工具与技术
– 马斯洛需求层次理论：激励与需求的变化
需求 实现
自我 实现
低层次需求满 足较好，激励 效果已经不明 显；
社会需求也得 到较大满足， 人际交流能力 和需求较固定；
基本找到适合 自己的方向；
待遇较好，基 本进入小康水 平，对尊重和 自我实现的需 求非常强烈； 适合使用困难 任务、较高创 造性工作机会 进行激励
• 工具与技术
– 知识型员工的管理
• 必须设计工作机会，从中找到激励员工的素材； • 发现和尊重员工不同层次需求：目标服务总线； • 激励和尊重员工的创造性
启动
•项目优先级 •管理程序 •进度
规划
•项目优先级 •进度 •管理程序
执行
•进度 •技术和执行 •资源
收尾
•进度 •个性冲突 •资源
项目各个阶段的主要冲突
解决问题 妥协 调和 撤退 强制
• 找到问题的原因，并解决问题，彻底消除矛盾 • 冲突双方相互让步，达成妥协 • 暂时无法解决问题，限制情况进一步恶化，推迟矛盾爆发时间 • 回避问题，调离矛盾双方其中一方 • 暴力解决，以管理要求或个人威信强制平息冲突
» 关注成本消耗是否取得预期成果，即挣值 » 关注项目计划中成本的变化趋势和成本变更管理；
成本管理就 是效率管理
尚未发生延期的情况时： 部分任务延期后：
CV=0 EAC=BAC
部分任务延期后EVM指标评估：
CV<0 EAC<>BAC
• 单个项目的绩效分析命题
– 项目的完工成本是否在可接受范围（EAC）
项目管理技术交流基础篇 Class2
• 估算成本
– 输入
• 范围基准
– 范围说明书 – WBS、WBS字典
• 进度计划、人力资源计划、风险登记册
• 组织资产、事业环境因素
– 工具与技术
• 类比（比较其他类似项目） • 三点估算
–输出
–活动成本估算 –估算依据
• 储备和质量成本（COQ）
规范阶段 团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作 习惯和行为，团队成员开始相互信任
成熟阶段 团队是一个组织有序的工作单位，团队成员之间相互依靠， 平稳高效地解决问题
解散阶段 团队完成所有工作，团队成员离开项目
阶段
特征
干预强度
高调确立工作规范，但不宜使用惩戒措施，积极 形成阶段 发现团队中存在问题；多组织集体交流活动，观
• 人力资源计划关于客户的问题讨论
– 客户团队对项目的影响
• 业务代表（需求访谈对象） • 客户方项目经理 • 客户方接口人和项目参与者（IT、业务）
– 与沟通管理计划相呼应的客户团队管理计划
• 客户要做的事纳入WBS和工作计划； • 客户团队成员的角色、职责、资源可用时间； • 制定与确认客户方的OBS、RBS； • 客户对工作计划的确认与承诺
• 事业环境因素
– 以客户对WBS和成本估算的认可度来衡量“标准人日”
• 工具与技术
– 问题：成本预算的影响
• 组织约定：成本预算须由承建部门提供或认可
– 过于保守的估计可能丧失业务机会； – 过于乐观的估计可能损害应有的质量水平（为什么有最低）
• 特例场景分析：
– 部门对项目效益的判断：是否成本优先； – 需求开发完成后成本估算超过合同约定；
» 不能一错再错：细致评估，专家分析，升级问题； » 寻求变通办法：约束范围，降低等级，转嫁风险； » 遵循职业道德，获得组织和客户的认可；
将要实施的组织级项目管理要求： 1、按WBS展开的成本估算和预算；