战略管理(讲义第四讲)
【战略管理】第四讲外交政策及外交决策一、外交战略(一)外交战略的定义1、
• 3、决策权力的层次——以美国为例：
• 权力的内层：总统（工作人员、顾问）、 政治任命官员、国会、行政官员。
• 权力的第二层：利益集团、报界和电视 • 权力的外层：公众舆论、选民
• 4、心理学和决策： • ①敌人意象 • ②退化意象 • ③殖民意象 • ④帝国主义意象 • ⑤盟友意象
• 5．决策过程： • （1）发现问题： • （2）确定目标： • （3）拟定方案：“ • （4）进行选择： • （5）实施与修正：
• 外交战略对于外交行为体的外交活动具有 普遍的指导意义，外交策略是专门为某项 具体的外交活动而制定的行动方案；
• 外交战略使用范围包括外交的方方面面， 相对稳定，外交策略适用于某一具体活动 并且随时可以根据情况加以调整；外交策 略从属于外交战略。
• （二）外交策略的特征： • 1、计谋性： • 2、相沿性： • 3、机密性： • 4、灵活性： • 5、互动性： • 6、利益性：
• 6、危机决策： • 何为危机，包括三个要素： • 决策单位首要目标受到威胁、 • 做出反应时间有限、 • 出人意料或者破坏性大。
• 在危机决策中，国际体系结构影响明显 （两级优于多级）；核技术也大大改变 了战争的成本与收益的差距。
• 五、新中国外交政策 • （一）新中国外交政策的基本立场： • 1、坚持独立自主： • 2、开展全方位外交： • 地域的全球化，而且联系的多样化。 • 是坚持独立自主的必然要求。 • 国内经济建设的需要； • 鲜明特点：不结盟、不依附、不拉帮、
不分亲疏；
• （二）新中国外交政策的主要目标 • 1、维护世界和平： • 2、建立国际新秩序： • （三）新中国外交政策的基本任务 • 1、争取祖国统一： • 2、促进经济建设：
cpa战略讲义
第一章战略与战略管理考情分析第一章战略与战略管理是对战略管理相关背景知识的介绍，概念性东西比重较大，内容难度不大。
从考试题型来看，主要是以选择题为主。
根据大纲要求，本章内容分为四个部分：企业战略的基本内容、企业的使命与目标、企业战略的发展途径、战略管理概述。
本章基本内容框架如下图所示。
主要考点（难点或重点）・企业战略（战略5P 定义、战略层次、战略要素、战略测试） ・战略目标（SMART 原则）•战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）第一节企业战略（CorporateStrategy ）本节主要内容简介: •战略的定义企业战略的5P 定义 企业战略层次 战略的要素 战略测试 使命的要素企业使命与目标使命的陈述 战略目标 理，性方法公司战略制订Y战略管理概述.、I.1一]、! 战略与震3盘战略管理痔点战略管理流程・战略的5P定义•战略的结构层次•战略的关键要素•战略测试一、战略的定义（熟悉）“战略”（strategy）一词来源于军事领域，含义是“将军指挥军队的艺术”，在古代西方和我国都有相关论述。
Q【相关链接】：公司战略的不同定义•公司战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，活动程序和资源分配的优先级；•战略的主旨在于限定企业的竞争范围；•公司战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应；•由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。
•一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。
•它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。
战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。
其核心是以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，以此实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境。
第四讲组织与环境关系
（三）环境的构成
1. 外部环境 存在组织之外，能够影响组织运转的一切因素，组 织的外部环境是一种不断变化的动态环境。 （1）一般环境(或宏观环境) (政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N) （2）特殊环境(或微观环境) (顾客、现有竞争者、潜在竞争者、供应商、替代者、 政府及公众群体) 2. 内部环境 （1）内部物质环境 （2）内部文化环境
简化的系统模型
反馈
输入
人 材料 资金 信息
转换 技术 管理 结构
输出
产品/服务 利润/损失 雇员成长 顾客满意
封闭系统 vs. 开放系统
外部环境 开放系统 封闭系统 系统与外部环境 之间没有交换 系统是确定的
系统与外部环境之间 是相互作用的 系统的结构是变化的 系统不是确定的
一、环境
（一）环境的界定 组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运用资 源有影响的一系列因素和条件的组合。 ——Gareth R. Jones（琼斯） 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
某一地区或国家的经济环境经济结构国民消费水平需求结构资源获得方式可获得的资源及其成本高需求品种数量和价格承受力组织业绩物资资源状况价格水平人均可支配收入3社会文化环境s社会环境1社会秩序2社会中的权力与结构3人们的生活方式4人口状况人口规模素质结构人口政策5工作方式文化环境1哲学2宗教3语言4文学艺术一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量也决定着市场上的消费者偏好
那种认为组织被政治、法律和社会环境制约的观 点只是部分正确。我们认为组织并不仅是受到所处环 境的制约，而且，法律、合法性和政治产品都在一定 程度上反应了组织为了生存、成长、确定性等利益而 改变环境的行动的结果。与其把环境看作是一个组织 必须去适应的给定条件，倒不如更现实地认为，环境 是(组织)适应环境和改变环境的一系列过程的结果。 ——Pfeffer & Salancik （普费尔与萨兰奇克）
企业战略管理蓝图
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
• 多元化的全球市场不断产生 新的机会
• 市场和行业变得越来越国际 化
通向成功的新要素 包括:
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
21世纪的竞争格局
一个国家的竞争力 是其国内所有公司 在全球经济中的战 略竞争力的总和 国家和地区竞争力排名
Cisco AOL Dell EMC CMGI Solectron JDS Uniphase Tellabs Clear Channel Communications Best Buy Maxim Integrated Veritas Software Charles Schwab Microsoft Sun Microsystems Safeguard Scientifics Qlogic Yahoo Qualcomm Applied Materials
企业战略管理MBA讲义
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用
北大14秋季《战略管理》作业答案
作业ID： 81626名词解释题1.产品评价法（教材第3章，视频第三讲）对产品质量、价格等多方面的评价2.竞争优势（教材第6章，视频第五讲）指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。
3.核心能力（教材第1章，视频第一讲）指公司的主要能力，即是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
4.快速反应战略（教材第6章，视频第五讲）起源于20世纪80年代中期。
它是在“满足顾客的需求，更有效地服务于顾客”这一理念的基础上建立起来的。
它的目标就是“在合适的时间内，为消费者提供合适数量、合适价格的合适商品”。
5.战略联盟（教材第8章，视频第七讲）两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动6.简述战略管理的构成要素。
（教材第1章，视频第一讲）战略管理的四种构成要素分别是产品与市场范围，增长向量，竞争优势和协同作用。
产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。
7.简述企业的战略管理层次。
（教材第1章，视频第一讲）企业战略管理层次可分为公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。
①公司级战略决定企业应做什么业务和如何发展这些业务。
侧重点包括：企业使命的确定，战略事业单位的划分及战略事业的发展规划，关键战略事业单位的战略目标。
②业务级战略决定怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势。
侧重点包括：如何贯彻企业使命，业务发展的机会与威胁分析，业务发展的内战条件分析，业务发展的总体目标和要求，确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
③职能级战略决定怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图。
侧重点包括：如何贯彻事业发展的总体目标，职能目标的论证及其细分化，确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要的战略措施，战略实施中的风险分析和应变能力分析。
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
北大纵横-战略管理培训讲义125页PPT
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
01.04.2021
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
陷阱
在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略
之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
01.04.2021
19
预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
01.04.2021
21
南京大学商学院--战略管理讲义新版
海尔多元化的特点
针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式； 一是内部发展，主要依靠企业自身 的经营资源进入新行业；二是外部 并购，通过合并收购其它企业进人 新行业；三是以合资合作为主的战 略联盟，通过与其它企业建立合资 合作等形式的战略联盟进入新行业。 海尔集团进入新行业的方式是综合 运用这三种方式的。
空调 白色家电——制冷家电、洗衣
机、微波沪、热水器等 全部家电——白色家电、黑色
家电 进军知识产业
2/27/2020
海尔多元化的特点
以质量带管理 以服务促销售 稳扎稳打 步步为营 不打无把握之仗 进入方式多样化 不鸣则已 一鸣惊人
2/27/2020
多元化经营成功的基本法则
海尔应该注意
企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场 造成巨大的影响。
海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更 没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服 务供给来使自己真正与同行拉开较大的差距。
作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率 方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的 平衡。
2/27/2020
2/27/2020
海尔发展战略的三阶段
名牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略
2/27/2020
海尔的管理特色
三高原则 无形盘有形 专吃“休克鱼” 国际星级一条龙服务 三分天下 两分在外
2/27/2020
海尔：中国企业多元 化经营的成功典型
单一产品——电冰箱 制冷家电——电冰箱、电冰柜、
2/27/2020
管理风格
海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚 力，增加职工的责任感。
真正达到自主管理，数字是次要的。 海尔的管理风格吸收了日本特色的团队
密集型成长战略--注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义2
【战略描述】：新产品和现有市场
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。
原因：?充分利用企业对市场的了解；?保持相对于竞争对手的领先地位；?从现有产品组合的不足中寻求新的机会；?使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。
【适用条件】
（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
● 企业以现有业务为基础进入相关产业
● 有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济）
● 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等
● 风险比非相关多元化稍低一些
企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降
3.多元化成长战略——新产品和新市场
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。主要原因为：
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；
②拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；
③获得新的利润增长点。
战略类型
战略描述
适用条件
例子
相关多元化战略
（Related Diversification）
同心多元化
（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
【例子】
商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。
（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
企业战略管理内部环境分析 3、4、5节讲义
第三节企业核心能力分析一、企业核心能力概念及判断标准（一）概念及内涵本质上：核心能力就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。
将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的根系统，它能使树干粗壮，果实累累。
（二）判断标准1、有价值的能力：核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。
如，本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而本田的经销网络并非是它的核心能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供的诸如省油，低噪音，易加速等对顾客来说特别有价值的功能。
2、独特的能力:现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
不是整个行业所普遍掌握的。
，如发动机一直是本田公司的核心能力，而不是福特公司的核心能力，这种能力是企业自身不断学习，创造和提高，竞争对手无法简单模仿。
3、难于模仿的能力：不被其他企业轻易建立模仿的能力。
体现历史；体现模糊性；体现社会负责性。
4、不可替代的能力:不具备战略对等资源的能力综合运用这四项标准的具体组合来判断企业的竞争结果和业绩评价二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或者企业虽没有主营业务，但在该业务领域中的竞争能力很弱，也谈不上有核心能力。
（二）核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
当今企业间的核心能力竞争主要体现在四个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；整合核心能力之争；扩大核心产品份额之争；扩大最终产品的份额之争。
第三层次的竞争主要体现为许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至对手出售核心产品。
如IBM 公司把零组件出售给任何人无论敌友，从而提高销售额。
(三)核心能力分析的方法核心能力具有动态性，必须不断保护和发展自己的核心能力。
第四讲 竞争优势的战略分析
四种竞争优势
• • • • 1.成本和质量方面的竞争优势 2. 企业拥有的特殊资产和专门知识、时间 3.设置进入障碍阻止竞争对手进入 4.实力优势，借助更多的资源或者更大的投 入在市场上挤垮竞争对手。
• 市场进入障碍是指在完全垄断条件下，新 的企业要想进入某一行业十分困难，存在 许多进入障碍。主要表现为四种：一是企 业控制了产品的基本原料的来源；二是企 业拥有专利权；三是现有企业规模经济性 显著，规模较大；四是政府特许。它的存 在，对于建立公平合理的市场机制具有很 大的阻碍作用。
• 理解三 • 相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势 资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品 和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互 作用形成优于对手的核心竞争力。 • 优势资源包括：社会资源、人力资源、自然 资源、财力资源等，如石油、矿产。 • 运作模式包括：管理、商业模式、创新力等， 如阿里巴巴开创性商业模式 • 产品和服务包括：高价值、优势价格、独特 性等，如茅台，麦肯锡咨询。
• 波特认为企业的竞争优势有两种：成本优势和差 异化。 • 波特提出了获得成本优势的两个基本途径：控制 成本驱动因素（在总成本中占有重大比例的价值 活动中的方面获得优势）；改变价值链的结构 （采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、 分销或销售产品）。 • 差异化是将产品或公司提供的服务差别化，树立 起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差 异化可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的 独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方 面的独特性。
四、竞争优势的保持
• 竞争优势丧失的种类： • 1.由于时间的推移，企业原有的竞争优势被 对方模仿； • 2.行业环境的动态变化导致原有竞争优势不 复存在； • 3.企业成长之后引起的大企业病，使得企业 失去企业家精神。 • 中国制造丧失竞争优势？ /story/001036483
经典的战略管理讲义
第一章 绪论一、战略管理的基本问题及其演进1．战略与企业战略管理的基本问题·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。
军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。
《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。
将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。
·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。
在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。
其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；（2）帕累托租（Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。
·“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务定位问题；（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。
战略管理概论讲义
制定战 略展望 与业务 使命
设置目标 体系（财 务目标与 战略目标）
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措 施
必要时进 行修改
必要时进 行修改
必要时进行 变革/改善
必要时进行 变革/改善
必要时开始 新的循环
战略管理概论讲义
6
制定战略：为公司建立持久竞争优势的 策略规划
2、行业环境最主要的经济特征
3、竞争分析—— FIVE FORCES 分析
4、行业变革驱动因素分析
5、主要竞争厂商的竞争地位/战略群体定位分析
6、竞争对手战略分析
7、关键成功因素 —— KSF
8、行业的前景和总体吸引力
战略管理概论讲义
10
外部环境分析 ——PEST分析
分析主体
战略管理概论讲义
说明：PEST的各个 方面既分别作 用于分析主体， 同时又起综合 作用；另外它 们之间也存在 相互作用关系.
战略管理概论讲义
18
内部环境分析
1、目前战略业绩指标
业绩指标
1997
1998
1999
2000
市场份额
销售增长率
净利润率
权益投资回报率
其它
2、SWOT 分析
3、VALUE CHAIN 分析
制定战 略展望 与业务 使命
设置目标 体系（财 务目标与 战略目标）
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措 施
必要时进 行修改
必要时进 行修改
必要时进行 变革/改善
必要时进行 变革/改善