面试官培训PPT课件
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《面试官培训》ppt精品模板分享(带动画)
实战演练经验分享：分享面试官在实战演练中的经验和心得，提高面试官的面试能力
面试经验反思与改进：对面试经验进行反思和改进，提高面试官的面试水平和效率
面试技巧总结：总结面试过程中的技巧和注意事项，帮助面试官更好地评估候选人
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汇报时间：20X-XX-XX
汇报人：
候选人面试表现评价标准
候选人面试表现评价方法
候选人面试表现评价流程
候选人面试表现评价结果应用
候选人综合素质评价
专业技能：候选人是否具备所需的专业技能和知识
沟通能力：候选人是否能够清晰、准确地表达自己的想法和观点
团队合作：候选人是否能够与团队成员有效合作，共同完成任务
领导能力：候选人是否具备领导团队、管理项目的能力
初步评估：根据简历和应聘者的表现进行初步筛选
反馈与总结：对面试过程进行总结和反馈，为今后的招聘工作提供参考和改进方向
综合评估：综合考虑候选人的背景、技能、经验和潜力等因素，确定是否录用
深入评估：通过面试和测试等方式对候选人的能力和潜力进行深入评估
面试后续工作
候选人评估与反馈
面试结果通知与确认
候选人背景调查
录用决策：根据面试结果和其他评价信息，做出录用决策，确定录用人选。
面试官沟通技巧与表达能力提升
06
面试官沟通技巧
建立良好的第一印象：面试官应注重仪表、言谈举止，展现专业、自信的形象。
提问技巧：面试官应掌握有效的提问技巧，引导应聘者展示自己的能力和经验。
反馈与确认：面试官应及时给予应聘者反馈，确认其理解和回答的准确性。
尊重多元文化：面试官要尊重不同文化背景的应聘者，避免文化冲突。
积极倾听：面试官要积极倾听应聘者的回答，展示出对他们的尊重和关注。
面试经验反思与改进：对面试经验进行反思和改进，提高面试官的面试水平和效率
面试技巧总结：总结面试过程中的技巧和注意事项，帮助面试官更好地评估候选人
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汇报时间：20X-XX-XX
汇报人：
候选人面试表现评价标准
候选人面试表现评价方法
候选人面试表现评价流程
候选人面试表现评价结果应用
候选人综合素质评价
专业技能：候选人是否具备所需的专业技能和知识
沟通能力：候选人是否能够清晰、准确地表达自己的想法和观点
团队合作：候选人是否能够与团队成员有效合作，共同完成任务
领导能力：候选人是否具备领导团队、管理项目的能力
初步评估：根据简历和应聘者的表现进行初步筛选
反馈与总结：对面试过程进行总结和反馈，为今后的招聘工作提供参考和改进方向
综合评估：综合考虑候选人的背景、技能、经验和潜力等因素，确定是否录用
深入评估：通过面试和测试等方式对候选人的能力和潜力进行深入评估
面试后续工作
候选人评估与反馈
面试结果通知与确认
候选人背景调查
录用决策：根据面试结果和其他评价信息，做出录用决策，确定录用人选。
面试官沟通技巧与表达能力提升
06
面试官沟通技巧
建立良好的第一印象：面试官应注重仪表、言谈举止，展现专业、自信的形象。
提问技巧：面试官应掌握有效的提问技巧，引导应聘者展示自己的能力和经验。
反馈与确认：面试官应及时给予应聘者反馈，确认其理解和回答的准确性。
尊重多元文化：面试官要尊重不同文化背景的应聘者，避免文化冲突。
积极倾听：面试官要积极倾听应聘者的回答，展示出对他们的尊重和关注。
面试官技能培训教材(共 31张PPT)
当应聘人员为部门主管级以上人员
级）及特殊岗位人员（如技术、财 人部门负责人一同复试。
等）时，由用人部门的主管副总/总
复试可以隔天安排，也可以紧接就
为了尽快抢到人才，我们建议缩短
尽量将初试、复试安排在同一天完
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第二章 面试的误区及原则
• 面试的误区
• 面试的原则
第一节 面试的误区
应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的 询问
8
第三节 面试的类别概述
3. 按面试的进程来分
按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初 两个阶段。
初试
人事或招聘经理进行 面试，主要是对应聘 者的综合素质进行把 关，看是否与公司的 企业文化合拍。
复试
用人部门负责人进行 面试，主要是考察应 聘者的专业知识、专 业技能（含实践经验、 管理能力等）。
结构化面试概述
结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。
结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可
说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计
试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人
信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏
试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗
2
跟着感觉走，不够专业
印象很快就忘记了。
不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后
11
第一节 面试的误区
企业面试官面试技巧培训PPT课件
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5 “像我”的偏见
倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个MBA毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）
6 反弹效应
如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。
7 晕轮效应
又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。
8 以貌取人
《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。
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较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。
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面试概述 面试的误区与原则
第一章 第二章
素质模型及面试问题 第三章
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第一章 面试概述
• 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求
2
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第一节 面试的定义及目的
第一章
面试概述
常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。
人力资源部面试官培训(精选)ppt
02 沟通者
面试官需要与求职者建立良好的沟通，确保双方 信息传递准确无误。
03 决策者
基于面试评估结果，面试官需要做出是否录用求 职者的决策。
面试官的职责描述
制定面试计划和流程
根据招聘需求和公司标准 ，制定相应的面试计划和 流程。
筛选简历
根据招聘要求，筛选出符 合条件的求职者进入面试 环节。
进行面试
行为性问题与情景性问题的设计
行为性问题
旨在了解应聘者过去的行为和表现，通常要求应聘者描述一个具体的事件或经历。例如，“请 谈谈您在以前的工作中处理过的一个困难情况”。
情景性问题
旨在了解应聘者在未来类似情景中的反应和行为，通常提供一个假设的情景，要求应聘者回答 。例如，“请想象一下，如果您遇到一个难以相处的同事，您会如何处理”。
03
面试问题的设计与提问方式
问题设计的原则与要点
针对性
问题应针对应聘岗位的职责和能力要 求，以便了解应聘者是否具备该的逻辑顺序进行设计 ，先易后难，逐步深入，以便评估应
聘者的能力和素质。
明确性
问题应明确、具体，避免含糊不清或 产生歧义，以免影响评估的准确性。
适度性
记录与整理
及时记录应聘者的回 答要点，整理成条理 清晰的评价表，为后 续评估提供依据。
面试结束阶段
01 感谢与道别
感谢应聘者的参与，给予鼓励和祝福，保持良好 的企业形象。
02 面试结果反馈
及时将面试结果反馈给相关部门和应聘者，确保 信息的透明度。
03 面试总结与反思
对面试过程进行总结和反思，不断优化面试流程 和技巧。
面试资料准备
准备好面试相关的资料， 如简历、评价表等，确保 面试过程中的信息记录准 确无误。
面试官需要与求职者建立良好的沟通，确保双方 信息传递准确无误。
03 决策者
基于面试评估结果，面试官需要做出是否录用求 职者的决策。
面试官的职责描述
制定面试计划和流程
根据招聘需求和公司标准 ，制定相应的面试计划和 流程。
筛选简历
根据招聘要求，筛选出符 合条件的求职者进入面试 环节。
进行面试
行为性问题与情景性问题的设计
行为性问题
旨在了解应聘者过去的行为和表现，通常要求应聘者描述一个具体的事件或经历。例如，“请 谈谈您在以前的工作中处理过的一个困难情况”。
情景性问题
旨在了解应聘者在未来类似情景中的反应和行为，通常提供一个假设的情景，要求应聘者回答 。例如，“请想象一下，如果您遇到一个难以相处的同事，您会如何处理”。
03
面试问题的设计与提问方式
问题设计的原则与要点
针对性
问题应针对应聘岗位的职责和能力要 求，以便了解应聘者是否具备该的逻辑顺序进行设计 ，先易后难，逐步深入，以便评估应
聘者的能力和素质。
明确性
问题应明确、具体，避免含糊不清或 产生歧义，以免影响评估的准确性。
适度性
记录与整理
及时记录应聘者的回 答要点，整理成条理 清晰的评价表，为后 续评估提供依据。
面试结束阶段
01 感谢与道别
感谢应聘者的参与，给予鼓励和祝福，保持良好 的企业形象。
02 面试结果反馈
及时将面试结果反馈给相关部门和应聘者，确保 信息的透明度。
03 面试总结与反思
对面试过程进行总结和反思，不断优化面试流程 和技巧。
面试资料准备
准备好面试相关的资料， 如简历、评价表等，确保 面试过程中的信息记录准 确无误。
面试官培训课件ppt课件PPT共24页
比如： 撰写招聘说明； 按流程申请招聘； 提供准确的面试评估； 与其他面试官（包括HR）的面试意见反馈。
四、了解公司的企业文化与规章制度。
面试官应能向应聘者进行简短的公司概况和文化方面的介绍， 使应聘者对本公司有初步的了解，有助于展示公司魅力、吸引人 才加盟。
对于应聘者关心的公司制度，尤其是薪资、福利、员工活动、 激励机制等方面的制度，可以适时告诉对方。
一、深刻理解工作特征和对人才的要求。熟悉招聘岗 位的工作内容，组织关系，工作难点，需要的资源和 支持。
了解该岗位人员必须的技能、知识、经验、背景资 源等等， 除了必须的条件外，具有什么个性特征的 人更适合做好这份工作？为了更好地把握岗位特征 与人才的契合，可对照分析以前从事该岗位人员的 特征：什么样的人曾经在此岗位上做得很优秀？什
六、良好的个人形象。
面试官的形象在一定程度上代表了公司形象。这些形象 包括头发、着装、面谈表情、谈话方式、谈话水平、礼仪修养、 精神面貌等。尤其有些平时上班不在意外部形象的技术负责人， 在面试前要先检查下自己的形象是否得体。
以及面谈场所的安排、面试官层级都代表着对应聘者的 尊重程度和自身形象。
七、良好的表达能力与判断力。
思考：我们现在具备多少面试技巧
1，接待礼仪方面 2，面试情绪控制方面 3，对应试者提问方面 4，随机应变能力方面
要招聘到合适的人才，作为面试官角色的素质 非常重要。如何做好一名优秀的面试官？需要 从以下方面进行修炼：
一、深刻理解工作特征和对人才的要求 二、具备招聘岗位所需的专业技术能力 三、熟悉招聘渠道与流程 四、了解公司的企业文化与规章制度 五、掌握面试的过程与技巧 六、良好的个人形象 七、良好的表达能力与判断力
面试官培训课件ppt课件
四、了解公司的企业文化与规章制度。
面试官应能向应聘者进行简短的公司概况和文化方面的介绍， 使应聘者对本公司有初步的了解，有助于展示公司魅力、吸引人 才加盟。
对于应聘者关心的公司制度，尤其是薪资、福利、员工活动、 激励机制等方面的制度，可以适时告诉对方。
一、深刻理解工作特征和对人才的要求。熟悉招聘岗 位的工作内容，组织关系，工作难点，需要的资源和 支持。
了解该岗位人员必须的技能、知识、经验、背景资 源等等， 除了必须的条件外，具有什么个性特征的 人更适合做好这份工作？为了更好地把握岗位特征 与人才的契合，可对照分析以前从事该岗位人员的 特征：什么样的人曾经在此岗位上做得很优秀？什
六、良好的个人形象。
面试官的形象在一定程度上代表了公司形象。这些形象 包括头发、着装、面谈表情、谈话方式、谈话水平、礼仪修养、 精神面貌等。尤其有些平时上班不在意外部形象的技术负责人， 在面试前要先检查下自己的形象是否得体。
以及面谈场所的安排、面试官层级都代表着对应聘者的 尊重程度和自身形象。
七、良好的表达能力与判断力。
思考：我们现在具备多少面试技巧
1，接待礼仪方面 2，面试情绪控制方面 3，对应试者提问方面 4，随机应变能力方面
要招聘到合适的人才，作为面试官角色的素质 非常重要。如何做好一名优秀的面试官？需要 从以下方面进行修炼：
一、深刻理解工作特征和对人才的要求 二、具备招聘岗位所需的专业技术能力 三、熟悉招聘渠道与流程 四、了解公司的企业文化与规章制度 五、掌握面试的过程与技巧 六、良好的个人形象 七、良好的表达能力与判断力
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职业面试官训练(前程无忧)PPT课件
息。
提问技巧
面试官应掌握有效的提问技巧， 能够引导应聘者充分展示自己的
能力和经验。
敏锐的观察力与判断力
观察细节
预测发展
面试官应具备敏锐的观察力，注意应 聘者的言行举止、面部表情等细节。
面试官应能够根据应聘者的表现和发 展潜力，预测其未来的职业发展前景。
分析判断
面试官应具备分析判断能力，能够从 应聘者的回答中提炼出关键信息，并 做出准确的评估。
面试官应遵循职业道德规 范，保持职业操守，不参 与任何违规行为。
保护应聘者隐私
在面试过程中，面试官应 尊重应聘者的隐私权，不 泄露个人信息和隐私。
维护公平竞争
面试官应确保公平竞争， 不偏袒任何一方，按照统 一的标准和程序进行面试。
公正公平的态度
保持中立
面试官在面试过程中应保持中立， 不受任何外界因素干扰，客观地 评价应聘者。
。
深入提问
针对应聘者的经历和能力进行 深入了解，评估其专业能力和
潜力。
结束面试
总结面试情况，告知下一步安 排，保持友好关系。
Hale Waihona Puke 面试提问技巧行为面试问题
询问应聘者在特定情境下的行为和决策，以 评估其实际能力。
压力面试问题
故意给应聘者制造压力，观察其应对压力的 能力和态度。
案例分析问题
给定一个实际案例，要求应聘者分析并提出 解决方案。
面试官的培训内容与方法
面试技巧培训
01
通过模拟面试、角色扮演等方式，让面试官掌握有效的面试技
巧。
行业知识培训
02
邀请行业专家进行讲座或分享，帮助面试官了解所招聘职位的
行业背景和要求。
沟通与人际交往能力培训
提问技巧
面试官应掌握有效的提问技巧， 能够引导应聘者充分展示自己的
能力和经验。
敏锐的观察力与判断力
观察细节
预测发展
面试官应具备敏锐的观察力，注意应 聘者的言行举止、面部表情等细节。
面试官应能够根据应聘者的表现和发 展潜力，预测其未来的职业发展前景。
分析判断
面试官应具备分析判断能力，能够从 应聘者的回答中提炼出关键信息，并 做出准确的评估。
面试官应遵循职业道德规 范，保持职业操守，不参 与任何违规行为。
保护应聘者隐私
在面试过程中，面试官应 尊重应聘者的隐私权，不 泄露个人信息和隐私。
维护公平竞争
面试官应确保公平竞争， 不偏袒任何一方，按照统 一的标准和程序进行面试。
公正公平的态度
保持中立
面试官在面试过程中应保持中立， 不受任何外界因素干扰，客观地 评价应聘者。
。
深入提问
针对应聘者的经历和能力进行 深入了解，评估其专业能力和
潜力。
结束面试
总结面试情况，告知下一步安 排，保持友好关系。
Hale Waihona Puke 面试提问技巧行为面试问题
询问应聘者在特定情境下的行为和决策，以 评估其实际能力。
压力面试问题
故意给应聘者制造压力，观察其应对压力的 能力和态度。
案例分析问题
给定一个实际案例，要求应聘者分析并提出 解决方案。
面试官的培训内容与方法
面试技巧培训
01
通过模拟面试、角色扮演等方式，让面试官掌握有效的面试技
巧。
行业知识培训
02
邀请行业专家进行讲座或分享，帮助面试官了解所招聘职位的
行业背景和要求。
沟通与人际交往能力培训
《面试官技能训练》课件
面试后的处理
- 总结和评价面试结果 - 向应聘者反馈结果和建议 - 学习和改进面试技巧
面试前的准备工作
职位要求和技能
细化职位要求和所需技能，以明确招聘的目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
面试流程和时间表
制定合理的面试流程和时间安排，以提高面试效率。
面试地点和设备
选择合适的面试地点，并确保提供必要的设备和工 具。
面试流程
1
寒暄和自我介绍
建议
记录面试过程和评估结果，
不断学习和改进自己的面
形成综合的评价报告。
及时向应聘者提供面试结
试技巧，提高招聘质量和
果和发展建议，保持良好
个人发展。
的沟通与关系。
结语
实用的面试技巧和经验
本课程提供实用的面试技巧和经验，使您能更好地 完成面试工作。
提高管理和沟通能力
通过面试工作，您将提高自己的管理和沟通能力。
面试技巧
提问技巧和答题技巧
学会提出开放性和挑战性问题， 并评估自己的回答及表达能力。
追问和引导
善于通过追问引导应聘者深入 回答问题，揭示其潜在能力。
情境复现和角色扮演
设计实际情境和角色扮演，评 估应聘者在不同场景下的应变 能力。
面试后的处理
1 总结和评价面试结果 2 向应聘者反馈结果和 3 学习和改进面试技巧
《面试官技能训练》PPT 课件
# 面试官技能训练 ## 课程目标 本课程旨在帮助面试官提高面试技能，了解面试流程和技巧。
课程大纲
面试前的准备工作
- 定义职位要求和技能 - 制定面试流程和时间表 - 确定面试地点和设备
面试技巧
- 提问技巧和答题技巧 - 追问和引导 - 情境复现和角色扮演
- 总结和评价面试结果 - 向应聘者反馈结果和建议 - 学习和改进面试技巧
面试前的准备工作
职位要求和技能
细化职位要求和所需技能，以明确招聘的目标。
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面试流程和时间表
制定合理的面试流程和时间安排，以提高面试效率。
面试地点和设备
选择合适的面试地点，并确保提供必要的设备和工 具。
面试流程
1
寒暄和自我介绍
建议
记录面试过程和评估结果，
不断学习和改进自己的面
形成综合的评价报告。
及时向应聘者提供面试结
试技巧，提高招聘质量和
果和发展建议，保持良好
个人发展。
的沟通与关系。
结语
实用的面试技巧和经验
本课程提供实用的面试技巧和经验，使您能更好地 完成面试工作。
提高管理和沟通能力
通过面试工作，您将提高自己的管理和沟通能力。
面试技巧
提问技巧和答题技巧
学会提出开放性和挑战性问题， 并评估自己的回答及表达能力。
追问和引导
善于通过追问引导应聘者深入 回答问题，揭示其潜在能力。
情境复现和角色扮演
设计实际情境和角色扮演，评 估应聘者在不同场景下的应变 能力。
面试后的处理
1 总结和评价面试结果 2 向应聘者反馈结果和 3 学习和改进面试技巧
《面试官技能训练》PPT 课件
# 面试官技能训练 ## 课程目标 本课程旨在帮助面试官提高面试技能，了解面试流程和技巧。
课程大纲
面试前的准备工作
- 定义职位要求和技能 - 制定面试流程和时间表 - 确定面试地点和设备
面试技巧
- 提问技巧和答题技巧 - 追问和引导 - 情境复现和角色扮演
面试官培训课件(共34张PPT)
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第17页，共34页。
2
做完整的笔记
五、专业的机构化面试
记录时请注意：
在面试计划上直接做记录
用简短的话把他回答的案例、故事记下来 要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么
不要犹豫不定、左涂右改
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第18页，共34页。
五、专业的结构化面试
3
全神贯注倾听
应避免以下情况：
显得太忙 只挑想听的听
(5) 在你今后的职业生涯中，你会继续 在这个领域工作还是会做一些别的事情？
正确的问法 (1) 请描述一下你是怎样分派任务的，并 举例子说明。
(2) 你认为什么是生活中最大的激励？为 什么这样说？ (3) 你如何评价你的前一任主管？请你举 一些具体的实例来说明。 (4) 你以前是怎样和你的团队进行沟通的？ 请举例说明。 (5) 你的中长期职业发展计划是怎样的？
候选人的压力太大，过 于紧张，不利于充分表 现自己的优点。
适用于招管理、销售、市 场等人员，因为他以后的 工作会遇到这种场景。
13
第13页，共34页。
四、面试选才的方法
1 最优秀的人才不一定是最合适的
2 不同类型岗位需要不同人才类型 3 核心竞争力决定人才类型
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第14页，共34页。
五、专业的结构化面试
评估
测试
准确记录
好的面试
背景调查
收集信息
行为面试
15
第15页，共34页。
1
行为描述面试法
五、专业的结构化面试
16
第16页，共34页。
错误的问法 (1) 你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是 分派给有兴趣完成该任务的人？或者是 随机分配？ (2) 你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？ (3) 你的前任主管是一个严厉的人还是 一个随和的人？ (4) 你的团队沟通能力好不好？
面试官技能培训教材(共31张PPT).ppt
4
第二节 面试的过去与未来
中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19世纪中后期，西方国家借 试制度，并加以完善。
我国古代有名的面试例子
? 公元前 21世纪，尧对舜的面试； ? 周文王对姜子牙的面试； ? 公元前 7世纪，齐桓公对管仲的面 ? 宋太祖对寇准的面试； ? 朱元璋对解缙的面试；
5
第三节 面试的类别概述
1. 按面试的标准化程度来分类
结构化面试
半结构化面试
面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。
面试（ Interview）是一种面试人与求职 互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是 彼此考量和认知的过程。
面试是一种人才测评工具，面试时面试 职者提供 企业的概况、应聘岗位的情况及企 资源政策 等信息，并从求职者那里获取应聘 知识、岗位技能和非智力素质 等信息，以确 能否成为公司的一员，最后，基于双方的相 出聘用的决定。
部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。
6
非结构化面试
对与面试有关的因素 不作任何限定的面试 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试
第三节 面试的类别概述
结构化面试概述
结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。
结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏
第二节 面试的过去与未来
中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19世纪中后期，西方国家借 试制度，并加以完善。
我国古代有名的面试例子
? 公元前 21世纪，尧对舜的面试； ? 周文王对姜子牙的面试； ? 公元前 7世纪，齐桓公对管仲的面 ? 宋太祖对寇准的面试； ? 朱元璋对解缙的面试；
5
第三节 面试的类别概述
1. 按面试的标准化程度来分类
结构化面试
半结构化面试
面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。
面试（ Interview）是一种面试人与求职 互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是 彼此考量和认知的过程。
面试是一种人才测评工具，面试时面试 职者提供 企业的概况、应聘岗位的情况及企 资源政策 等信息，并从求职者那里获取应聘 知识、岗位技能和非智力素质 等信息，以确 能否成为公司的一员，最后，基于双方的相 出聘用的决定。
部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。
6
非结构化面试
对与面试有关的因素 不作任何限定的面试 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试
第三节 面试的类别概述
结构化面试概述
结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。
结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏
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议程
长城物业招聘面试流程优化 长城物业面试官制度 如何有效识别人才 行为事件面试方法介绍
在面试过程中塑造雇主品牌 行为事件面试练习
[MM/DD/YYYY]
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长城物业招聘面试流程优化
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招聘前
选择招聘渠道
• 筛选合作院校 • 筛选其他渠道
招聘准备
• 制定校园招聘流程 • 制定补充招聘流程 • 制定校园招聘行销方案 • 成立校园招聘项目组 • 筛选招聘考官 • 沟通培训
招聘后勤管理
• 校园宣传资料准备 • 校园招聘物料准备 • 出行后勤 • 录用、派遣及后勤 • 其他
公司高层会议： 用人部门：
面试官面试技巧培训
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[MM/DD/YYYY]
ห้องสมุดไป่ตู้
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校园招聘流程重点及建议
• 招聘前准备
招聘渠道选择。根据招聘策略选择合适的院校和专业并与之建立关系。 招聘准备。在准备阶段，需要注意的工作重点较多。前期准备越充分，后期管理越稳健。
面试官技能训练PPT培训课件
04
候选人评估与选择
候选人评估标准
专业知识
评估候选人的专业知识和技能水平， 是否符合职位需求。
工作经验
分析候选人的工作经验和职业背景， 判断其是否具备相关领域的工作经验。
沟通能力
评估候选人的语言表达能力、倾听能 力和与他人沟通的能力。
团队合作
评估候选人在团队中的合作精神和协 作能力，能否与团队成员有效合作。
关注应聘者的答案是否与岗位要求相符合，以及答案中的细节和逻辑。
分析应聘者的非言语表现
注意应聘者的表情、肢体语言和语气等非言语表现，以全面了解应聘 者的能力和素质。
分析应聘者的综合素质
从回答中分析应聘者的沟通能力、团队合作能力、解决问题的能力等 综合素质。
分析应聘者的职业规划和发展潜力
通过回答了解应聘者的职业规划和发展潜力，以判断其是否符合公司 的长期发展需求。
动和沟通。
观察力
面试官应具备敏锐的观察力， 能够从候选人的言谈举止中获
取有效信息。
判断力
面试官应具备准确的判断力， 能够对候选人的表现进行客观
、公正的评价。
0
确定面试目的和要求
设计面试问题
明确面试的目标，了解应聘者的背景和能 力要求，为面试做好充分准备。
根据职位需求和公司文化，设计有针对性 的面试问题，以评估应聘者的能力和潜力 。
与候选人沟通
与候选人进行沟通，了解其诉求和期望的解 决方案。
调查事实
对投诉内容进行调查，了解事情的经过和原 因。
处理与反馈
根据调查结果，采取相应的处理措施，并向 候选人反馈处理结果。
提高面试官评估准确性的方法
01
02
03
04
培训与指导
相关主题
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如何做优秀的面试官
.
1
课前引导
A、请您把马、驴、牛分辨出来？ B、马、驴、牛各有什么特征？ C、马、驴、牛各能做什么？
.
2
课前引导
.
3
课前引导
讨论
现代女性择偶的标准？ 1.要帅 2.要有车子 3.要有漂亮的房子 4.要有很多票子 5.要长得酷 6.又要有安全感
.
4
课前引导
某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，
1、对技术更进一步的考察 2、解答候选者提出的问题（员工
职业发展方向、及部门将来的归划） 3、同时也会侧重于员工综合素质进行考评
.
22
1
面试准备
43
面试过程
.
23
中医诊断：望、闻、问、切 现代面试：问、听、观、评
.
24
问题的基本过程
.
25
1 NO. 引入式问题：渐入佳境
进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共
问你10个问题，请您如实回答”。10个问题问完之后，某甲就
想：终于轮到我发问了，我问一问公司情况吧。结果没等他开
口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，
谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”
某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。
1、主考官面试错在哪? 2、如果你是主考官你会怎样问?
.
5
目录
一、招聘面试的重要性 二、招聘面试的流程 三、面试选才的方法
.
6
一、招聘的重要性
降低 人工成本
.
建设多元化 队伍
7
请注意：
1、面试是否专业会直接影响人才的选择 2、面试是否专业直接影响公司形象
.
8
我们所能做的一切就是把赌注押在 我们所挑选的人的身上
——杰克 ·韦尔奇
.
9
招聘是所有管理活动中最重要的环节之一 ，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能 选对人。
————彼得·德鲁克 现代管理学之父
.
10
二、招聘面试流程
识别岗位空缺：
人员流失 组织架构调整 人员配置不合理 人才储备
弥补岗位空缺：
不招聘：加班、工作 再设计、防止跳槽 招 聘：如何招？
T
Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。
A
Ａ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。
R
Ｒ是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果 怎么样
.
29
才能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
管理 能力
你将如何对付你部门 内难缠的员工
请你谈一谈，你曾遇上的
你善于化解矛 最难缠的下属是怎样的。
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位， 展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职 位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放
.
11
小提示：
员工离职232原则
.
12
招聘面试流程
.
13
招聘面试流程
内部外部
辨认目标
通知目标
.
约见目标
14
招聘分工
人力资源部
用人需求部门
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 参与雇佣决定
辨认招聘需求 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息及面 试评估 直接雇佣决定
.
15
三、面试选才的方法
系列化面 试
好多部门，一起做决定， 容易覆盖不同
一个系列一个系列地往 的层面，不易
下推进。
有偏见。
花费时间较多，同时 可能影响各部门的正 常工作。
要求团队沟通特别好的 职位，适用系列化的面 试方法。
小组面试
一组经理同时面试一个 人，然后由小组决定雇 不雇佣他。
节省时间，不 候选人的压力太大， 容易错过一些 过于紧张，不利于充 关键性的考核。 分表现自己的优点。
盾吗
做了些什么，说了些什么，
你如何解决的？
销售 能力
你认为你能卖出商品 的原因是什么
我们的销售目 请你谈一谈，你曾拿下的
标很高，你能 最大的一个单，多少交易
应付这种挑战 金额，你做了些什么，说
吗
了些什么
适应 性
如果你不得不改变自 己的工作安排以适应 变化中的要求，你将 有何感想
请你描述一种情形，当你
顺序性面 试
由这个部门里职位比较 能早点去除不 低的人来做第一级筛选， 合格的人选， 其顺序为：助理—部门 节省老板的时 经理—副总—老总拍板。 间。
职位比较低的人对这 个职位本身的理解会 有误差，他并不知道 老板真正需要的是什 么样的候选人。
有很多候选人来应聘， 不愁找不到合适的人才 时，可以用顺序性的面 试来节省老板的时间。
验和品德； 几乎可以测评个体的任何素质。
.
18
招聘面试时面试官需将下 列信息传递给应聘人员：
公司主营业务及行业前景 公司目前经营状况及未来规划 公司历史及企业文化 公司办公环境 需求岗位信息及职业发展机会
.
19
顺序性面试
系列化面试
.
小组面试
20
类型
挑选方式
三种常用选才类型比较
优点
缺点
适用场合
.
16
面试？？
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考 官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评 考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
.
17
可以有效避免高分低能者入选； 可以弥补笔试的失误； 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等（笔试中很难观察到）； 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经
一个月内你先 的公司突然要求派你去国
后干四种不同 外分公司接手管理一项新
的工作，你不 的任务时，你会采取什么
会烦吧
样的行动，最终获得你所
希望的结果。
.
30
练习：
.
31
3 NO. 应变式问题：暗藏玄机
.
32
4 NO. 动机式问题：意欲何为
.
33
5 NO. 情境式问题：身临其境
.
34
将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成 信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规 定的时间内写出书面处理意见或决定。求职 者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面 资源，迅速做出判断
.
26
2 NO. 行为式问题：穷追猛打
问题如 在过去3年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的一 件事是什么？
.
27
1
这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要
行为式问题的步骤
以开放式问题为主 只有开放式问题
才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息
2-3个行为式问题
.
28
S Ｓ是Situation，就是情景
适用于招管理、销售、 市场等人员，因为他以 后的工作会遇到这种场 景。
.
21
初试试 复试1 复试2
面试官组成 人部总事门）总+H监R（副 部门经理
考察点
1、综合素质考察（团队合作、性格 特点等）
2、解答候选者提出的问题 3、薪资的询问
1、技术能力 2、与本岗位符合成度 3、其它方面 4、是否复试
部门总监+副总
.
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课前引导
A、请您把马、驴、牛分辨出来？ B、马、驴、牛各有什么特征？ C、马、驴、牛各能做什么？
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课前引导
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课前引导
讨论
现代女性择偶的标准？ 1.要帅 2.要有车子 3.要有漂亮的房子 4.要有很多票子 5.要长得酷 6.又要有安全感
.
4
课前引导
某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，
1、对技术更进一步的考察 2、解答候选者提出的问题（员工
职业发展方向、及部门将来的归划） 3、同时也会侧重于员工综合素质进行考评
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1
面试准备
43
面试过程
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23
中医诊断：望、闻、问、切 现代面试：问、听、观、评
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24
问题的基本过程
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1 NO. 引入式问题：渐入佳境
进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共
问你10个问题，请您如实回答”。10个问题问完之后，某甲就
想：终于轮到我发问了，我问一问公司情况吧。结果没等他开
口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，
谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”
某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。
1、主考官面试错在哪? 2、如果你是主考官你会怎样问?
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目录
一、招聘面试的重要性 二、招聘面试的流程 三、面试选才的方法
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6
一、招聘的重要性
降低 人工成本
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建设多元化 队伍
7
请注意：
1、面试是否专业会直接影响人才的选择 2、面试是否专业直接影响公司形象
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我们所能做的一切就是把赌注押在 我们所挑选的人的身上
——杰克 ·韦尔奇
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招聘是所有管理活动中最重要的环节之一 ，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能 选对人。
————彼得·德鲁克 现代管理学之父
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二、招聘面试流程
识别岗位空缺：
人员流失 组织架构调整 人员配置不合理 人才储备
弥补岗位空缺：
不招聘：加班、工作 再设计、防止跳槽 招 聘：如何招？
T
Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。
A
Ａ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。
R
Ｒ是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果 怎么样
.
29
才能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
管理 能力
你将如何对付你部门 内难缠的员工
请你谈一谈，你曾遇上的
你善于化解矛 最难缠的下属是怎样的。
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位， 展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职 位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放
.
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小提示：
员工离职232原则
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12
招聘面试流程
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招聘面试流程
内部外部
辨认目标
通知目标
.
约见目标
14
招聘分工
人力资源部
用人需求部门
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 参与雇佣决定
辨认招聘需求 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息及面 试评估 直接雇佣决定
.
15
三、面试选才的方法
系列化面 试
好多部门，一起做决定， 容易覆盖不同
一个系列一个系列地往 的层面，不易
下推进。
有偏见。
花费时间较多，同时 可能影响各部门的正 常工作。
要求团队沟通特别好的 职位，适用系列化的面 试方法。
小组面试
一组经理同时面试一个 人，然后由小组决定雇 不雇佣他。
节省时间，不 候选人的压力太大， 容易错过一些 过于紧张，不利于充 关键性的考核。 分表现自己的优点。
盾吗
做了些什么，说了些什么，
你如何解决的？
销售 能力
你认为你能卖出商品 的原因是什么
我们的销售目 请你谈一谈，你曾拿下的
标很高，你能 最大的一个单，多少交易
应付这种挑战 金额，你做了些什么，说
吗
了些什么
适应 性
如果你不得不改变自 己的工作安排以适应 变化中的要求，你将 有何感想
请你描述一种情形，当你
顺序性面 试
由这个部门里职位比较 能早点去除不 低的人来做第一级筛选， 合格的人选， 其顺序为：助理—部门 节省老板的时 经理—副总—老总拍板。 间。
职位比较低的人对这 个职位本身的理解会 有误差，他并不知道 老板真正需要的是什 么样的候选人。
有很多候选人来应聘， 不愁找不到合适的人才 时，可以用顺序性的面 试来节省老板的时间。
验和品德； 几乎可以测评个体的任何素质。
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招聘面试时面试官需将下 列信息传递给应聘人员：
公司主营业务及行业前景 公司目前经营状况及未来规划 公司历史及企业文化 公司办公环境 需求岗位信息及职业发展机会
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顺序性面试
系列化面试
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小组面试
20
类型
挑选方式
三种常用选才类型比较
优点
缺点
适用场合
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面试？？
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考 官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评 考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
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可以有效避免高分低能者入选； 可以弥补笔试的失误； 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等（笔试中很难观察到）； 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经
一个月内你先 的公司突然要求派你去国
后干四种不同 外分公司接手管理一项新
的工作，你不 的任务时，你会采取什么
会烦吧
样的行动，最终获得你所
希望的结果。
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练习：
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31
3 NO. 应变式问题：暗藏玄机
.
32
4 NO. 动机式问题：意欲何为
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33
5 NO. 情境式问题：身临其境
.
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将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成 信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规 定的时间内写出书面处理意见或决定。求职 者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面 资源，迅速做出判断
.
26
2 NO. 行为式问题：穷追猛打
问题如 在过去3年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的一 件事是什么？
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这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要
行为式问题的步骤
以开放式问题为主 只有开放式问题
才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息
2-3个行为式问题
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S Ｓ是Situation，就是情景
适用于招管理、销售、 市场等人员，因为他以 后的工作会遇到这种场 景。
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初试试 复试1 复试2
面试官组成 人部总事门）总+H监R（副 部门经理
考察点
1、综合素质考察（团队合作、性格 特点等）
2、解答候选者提出的问题 3、薪资的询问
1、技术能力 2、与本岗位符合成度 3、其它方面 4、是否复试
部门总监+副总