清华大学战略管理课程

Body Shop 耐克
迪斯尼 硬石咖啡
微软 法拉利 哈雷—太子 可口可乐
高露洁
斯沃琪
公司理念化品牌 理念化品牌
施乐
阿贾克斯
贝纳通 壳派石油
三菱
菲力浦 佳能
产品
Jet
Dial a Cab
低参与度
Body Shop 护理化妆品
哈雷太子 自由
迪斯尼 家庭价值
化妆品
摩托车
漫画
ＳＡＳ
麦当劳
耐克
商人航空
家庭价值
清华大学战略管理课程
战略管理
主讲人：金占明教授 博士生导师
清华大学经济管理学院 企业战略与政策系 电话：62789877
邮箱:jinzhm@sem.tsinghua.edu.cn
制定企业战略的必要性
80年代以后 60-70年代 40-50年代 20-30年代
战略 营销 销售 生产
一.企业战略的概念
❖ （一）基本结构原理潜 加在 入的 者
新加入者的威胁
供应者
供应者的讨 价还价能力
行业内的竞争者 现有企业间的抗衡
购买者的讨 价还价能力
购买者
代用品或服务的威胁
代用品
决定行业竞争的力量
（二）潜在的进入者分析
分销
规模经济 差异化
资金需求
进入障碍 及其主要
来源
专利和专 有技术
政府 长期合同 首创品牌
❖ 规模经济效应
3
公司的自我认知
市场认知
2
公司所期望 的认知
❖ 内 个部的公司2 形象与外部4 的公司形象1 —对公司
公3司性特征内的部全文化面描绘
外部定位
产品 使命
客户
8
内部精神
管理
观念 形象
组织
外部市场 观念
7
沟通
6
5
品牌精神模型
❖ 品牌地位越稳固，品牌等级就越宽
品牌精神 品牌文化
品牌参高与参与程度 度
视所有的一切 —“让事实说话”
❖ 企业家学派
把战略形成看作预测的过程 狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中
—“带我们见你的头”
❖ 学习学派
把战略形成看作应急的过程 猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习
❖ 认知学派
把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释 猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一
管理障碍 85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍 60% 的 组 wenku.baidu.com没有将 战略和预 算联系起 来
变 革 成 功
变革过程中生产力水平的变化
生 产 变革之前 力 水 平
变革 时间
试验 寻找意义
变革的适应阶段
内化 低估
抗拒
抑郁
转变的开始
被动接受 转变的完成
三.行业结构的变化分析
胜利
航空运输 可口可乐
快餐 ＣＮＮ 美国生活方式
运动用品 硬石咖啡
世界新闻先导
摇滚
可乐
新闻
饮食
A
价值增长的管理—发展模型 产品
产品 我们实际在销售什么产品
B 使命
C
远景
D 公司精神 使命
E
公司精神
使命
体系
VISION
使命 我们生存的基石，我们向市场提供的 价值是什么？
远景 指路的明星。我们的目标是什么？
术
❖ 设计学派战略管理的十大学派
把战略形成看作概念作用的过程 蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的网，
发挥与众不同的才能—“三思而后行”
❖ 计划学派
把战略形成看作正式的过程 松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 —
“及时处理，事半功倍”
❖ 定位学派
把战略形成看作分析的过程 水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠
“当心第一”
❖ 环境学派
把战略形成看作反应的过程 鸵鸟：适应环境，权变 —“要看情况而定”
❖ 结构学派
把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一 个状态的飞跃过程 变色龙：很善于变化 —“任何事情都有个季候”
We are the blind people, and Strategy formation is our elephant.
向上看
向下看
向远处看——以未 来为主导
向后看
向前看
向后看——战略是一种 模式
向前看——在经营活动之 前,有目的有意识地开发
向下看——建立强大而灵活的 态势，适当的定位
向上看——是一种观念
❖ 一个人的个1性由以下一些因素3决定:
自我认知
外部认知
2
期望的认知
❖
一个公司的个性特征取决于以下因素:
1
个幻想世界 —“一旦我相信了就会看到”
❖ 文化学派
把战略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化， 有利于保持稳定，但有时抵制变革 孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅
自己的漂亮，从不改变自己 — “苹果掉下来的地方从不会离树太远”
❖ 权力学派
把战略形成看作协商的过程 狮子：战略的政治性，包括个人和集团
（三）供应者分析
作为对手的供应者
作为合作伙伴的供应者
供应商的管理
（四）、现有竞争者间的抗衡
1、了解竞争对手的职能战略
渠道与 销售
服务
制造
产品 研发
采购 市场
财务管理
2、了解竞争者的个性
公司的投资历史
主要管理者
竞争者的目标
竞争者的战略
理事会
成功和失败的历史
公司所有权
3、产生激烈竞争的因素
退出障碍
公司精神 将组织团结和凝聚在使命和远景周围的 一套价值观 体系 保证精神能够得以有效实施的准则
F
公司精神
使命
承诺与责任
体系
承诺与责任 组织理解使命。愿意并履行使命的保证
G
公司精神
使命
体系
承诺
行动
行动 保证公司在市场中的运作能够想理想的 方向进行
❖ 战略特征的“金三角”
全局性
稳定性
风险性
❖ 战略与策势略的“金三角”时
众多或势均力敌的竞争者
生产能力的 大幅度提高
Text
工业增长缓慢
缺少产品差别化 或缺少转换成本
固定成本或库存成本高
4、进入和退出障碍
退出障碍 进入障碍
低
低 低的稳定的收益
高
高的稳定的收益
高
高的风险大的收益 高的风险大的收益
5、竞争对手选择
协助市场开发
增加竞争优势
扼制进入
改善当前产业结构
“好”竞争对手
二.战略管理过程
环境
文化和利 益相关者 的期望
资源和战 略能力
鉴别各 种方案
评估各 种方案
确定战略
战略分析
战略选择
战略实施
计划和分 配资源
组织结 构设计
管理战 略变革
❖ 战略执行的挑战： 只有10%的
组织成功实 了战略
战略实施的障碍
远景障碍 只 有 5% 的 员工理解 战略
人员障碍 只 有 25% 的人员享 有与战略 相关的激 励
（五）替代分析
不列巅百科全书的沉没(1970-2005)
1990年前后达到销量顶峰
•1990年销售额达到顶峰，十年后，在美国下降了80%以上 •小小的貌不惊人的光盘。一部纸质的不列巅百科全书1500-2200美元，光盘
版的50-70美元
（六） 网络环境下五力和其它结构因素的变化
1. 供应商的议价能力 2. 当前竞争强度