行业环境分析战略管理-清华大学

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清华管理评论——企业战略管理(MBA)

二、企业内部状况分析
市场营销工作分析财务管理工作分析生产管理工作分析人力资源工作分析研究开发工作分析企业文化分析 ……
企业内部状况分析：寻找企业的优势与劣势
第二节宏观环境分析（PEST分析）
政治——法律因素经济因素技术因素社会文化因素
政治——法律因素
权数
0.20 0.20 0.30 0.30 1.00
本公司竞争对手1
得分加权分得分加权分
2 0.40 3 0.60
2 0.40 1 0.20
3 0.90 3 0.90
3 0.90 3 0.90
2.60
2.60
竞争对手2
得分加权分
1
0.20
4
0.80
1
0.30
2
0.60
1.90
竞争对手状况分析模型
企业环境的唯一性
企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析
外部环境的变化性
企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。
企业外部环境分析的步骤
第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，
判断哪些是机会，哪些是威胁。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
第三节企业战略管理的过程
※ 战略分析——了解组织所处环境和竞争地位
分析组织的目标与目的分析外部环境——发现机会和威胁评估内部环境——识别优势和劣势
※ 战略制定——对可行战略方案进行评价和选择
国家产业政策民商法税法外贸法规政府稳定性对于外来企业的态度等制度

企业战略管理的基本过程

企业战略管理的基本过程1.环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境和内部环境进行全面分析。

外部环境分析包括宏观环境和行业环境分析，宏观环境分析关注政策法规、经济形势、社会文化等因素，行业环境分析关注市场竞争、供应链等因素。

内部环境分析包括组织资源、人力资源、技术能力等方面的分析。

通过环境分析，企业可以了解外部环境的机遇和威胁，以及内部环境的优势和劣势。

2.目标设定：在环境分析的基础上，企业需要制定明确的长期目标。

目标设定要符合企业的愿景和使命，同时考虑到外部环境和内部资源的限制。

目标可以包括市场份额的增长、盈利能力的提高、产品创新等方面。

目标设定需要具备可衡量性和可实现性，同时要与企业的价值观和战略定位相一致。

3.战略选择：战略选择是企业战略管理的核心环节。

在战略选择阶段，企业需要评估多个战略选项，并选择最适合企业长期发展的战略方向。

常用的战略选择工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析等。

在选择战略方向时，企业需要充分考虑市场需求、竞争态势、核心能力等因素，并进行风险评估和机会评估。

4.实施与执行：选定战略后，企业需要进行具体的实施与执行。

这包括制定详细的行动计划、资源配置、组织架构调整等。

实施与执行过程中需要充分考虑管理流程、沟通协调、风险控制等因素。

同时，企业还需要建立对战略实施的监测和评估机制，及时调整战略方向和执行方式。

5.总结与反馈：企业战略管理是一个动态的过程，需要不断总结经验和反馈信息。

企业需要对战略实施的效果进行评估，及时发现问题并进行修正。

同时，企业还需要关注市场和行业变化，及时调整战略和业务模式。

总之，企业战略管理的基本过程包括环境分析、目标设定、战略选择、实施与执行以及总结与反馈。

这个过程是一个连续不断的循环，需要企业全面考虑外部环境和内部资源，确保战略的有效实施和长期发展的可持续性。

《公司战略与风险管理》行业环境分析精讲笔记

2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记第二章战略分析——外部环境第二节行业环境分析一、行业和行业环境所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。

对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。

外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析，从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。

管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点，以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。

二、行业生命周期每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。

大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期(如图2—2所示)。

但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。

在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。

判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。

(一)起步期在起步期，企业的规模可能会非常小。

通常，在生命周期的这个阶段，关于该行业的企业如何发展会有不同的看法。

而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。

在该阶段，市场中会充满各种新发明的产品或服务。

例如，在电视媒体行业的起步阶段，对于其将如何发展，人们有过各种不同的看法。

免费电视节目提供商认为应由广告客户而不是消费者来为运作付费，而付费电视节目提供商的看法则与之相反。

这种多样性反映了能力各异的企业基于不同的看法而进人某行业。

管理层需要采取战略来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。

这个时期的主品设计尚未成熟，行业主品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。

(二)成长期一旦一个行业已经形成并快速地发展，便进入了成长期。

战略管理-一般环境分析和产业环境分析

企业的活动、成本和收益
销售商的活动、成本和收益
用户的价值链
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
植物提取
制浆
灌装
配送
零售
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动
区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动
例：制衣业企业的基本活动
原料：选面料质检选配料确定供应商运输
活动
无餐饮
无订座服务
频繁可靠的起降
15分钟的通道逗留
有限的乘客服务
旅行代理的有限使用
自动检票机
无行李运输
与其它航班无联系
战略主题
标准的737 航班
中等城市或中等机场间的短途飞行
雇员高额补偿
精练高效的地服及人员
弹性的工会契约
高水平的雇员股票
所有权
高水平的飞机利用
低廉的票价
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。
案例：人民捷运公司
价值链售票服务飞机作业机上服务行李托运
人民捷运
机上售票
旧飞机
不供餐饮收费托运
大公司市区售票新飞机免费餐饮免费托运

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。

内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。

二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。

其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。

2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。

了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。

3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。

了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。

4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。

了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。

三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。

以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。

了解宏观环境对企业运营和发展的影响。

2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。

了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。

3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。

根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。

4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。

四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。

内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。

因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。

战略管理——外部环境分析

五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位）的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。
单位产品成本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？

战略管理环境分析

[编辑]
企业外部环境分析
1、宏观环境分析
一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。
政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。
（5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。
企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。
技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。）
2 、微观环境分析
（6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。

清华大学战略管理课程(ppt 46页)

版的50-70美元
（六）网络环境下五力和其它结构因素的变化
1. 供应商的议价能力 2. 当前竞争强度
3. 采购者议价能力 4. 替代产品或服务的威胁
5 .进入壁垒 6 .流通环节大幅度压缩 7.虚拟采购改变供应链管理方式 8 .电子商务增加了虚拟制造的可能性
四.公司文化与竞争能力分析
❖ 一.文化影响战略的形成
发挥与众不同的才能—“三思而后行”
❖ 计划学派
把战略形成看作正式的过程松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 —
“及时处理，事半功倍”
❖ 定位学派
把战略形成看作分析的过程水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠
视所有的一切 —“让事实说话”
❖ 企业家学派
把战略形成看作预测的过程狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中
We are the blind people, and Strategy formation is our elephant.
二.战略管理过程
环境
文化和利益相关者的期望
资源和战略能力
鉴别各种方案
评估各种方案
确定战略
战略分析
战略选择
战略实施
计划和分配资源
组织结构设计
管理战略变革
❖ 战略执行的挑战：
战略钟：竞争战略的选择
差别化
a没有溢价
高
b有溢价
4
混合 3
集中的差别化 5
附加值
低价格 2
低低
1 低价/低附加值
8
价格
6 这些战略极有可能导致最终失败 7
高
施乐
阿贾克斯
贝纳通壳派石油
三菱
菲力浦佳能

战略分析实训报告

一、实训背景随着我国经济的快速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。

为了提高企业的核心竞争力，战略管理成为企业管理的重要组成部分。

为了使学生对战略管理有更深入的了解，本次实训以某知名企业为案例，通过对该企业的战略分析，培养学生运用战略管理知识解决实际问题的能力。

二、实训目的1. 熟悉战略管理的基本理论和方法；2. 培养学生运用战略管理知识分析企业现状的能力；3. 提高学生制定企业战略规划的能力；4. 增强学生的团队协作和沟通能力。

三、实训内容1. 企业概况本次实训以我国某知名企业为案例，该企业主要从事电子产品研发、生产和销售。

近年来，企业业绩稳步提升，市场份额不断扩大。

2. 企业外部环境分析（1）宏观环境分析1）政治环境：国家政策支持，有利于企业发展；2）经济环境：我国经济持续增长，消费市场潜力巨大；3）社会环境：消费者对电子产品需求日益多样化；4）技术环境：新技术不断涌现，企业需持续创新。

（2）行业环境分析1）行业集中度：竞争激烈，市场份额分散；2）行业生命周期：处于成长期，发展潜力巨大；3）行业壁垒：技术壁垒较高，有利于企业保持竞争优势。

（3）竞争对手分析1）主要竞争对手：国内外知名电子产品企业；2）竞争对手优劣势分析：产品创新能力强、市场份额高、品牌知名度高。

3. 企业内部环境分析（1）企业资源分析1）人力资源：具备丰富的研发和生产经验；2）技术资源：拥有多项核心技术专利；3）财务资源：财务状况良好，具备较强的融资能力。

（2）企业能力分析1）研发能力：持续创新，满足市场需求；2）生产能力：规模较大，产品质量稳定；3）营销能力：渠道广泛，市场占有率较高。

4. 企业战略分析（1）企业战略目标1）短期目标：保持市场份额，提高盈利能力；2）长期目标：成为全球领先的电子产品企业。

（2）企业战略选择1）产品战略：加大研发投入，推出具有竞争力的新产品；2）市场战略：拓展国内外市场，提高市场份额；3）品牌战略：提升品牌知名度，打造国际知名品牌；4）人力资源战略：引进和培养优秀人才，提高员工素质；5）财务战略：优化财务结构，提高资金使用效率。

战略管理：环境分析

战略管理：环境分析在当今竞争激烈的商业世界中，战略管理已成为企业取得成功的关键因素之一。

而环境分析作为战略管理的重要环节，能够帮助企业识别机会、应对威胁，从而制定出有效的战略决策。

环境分析包括对企业内部和外部环境的评估。

内部环境涵盖了企业的资源、能力、核心竞争力等方面。

例如，企业拥有的技术、人力、财务资源，以及其组织架构、企业文化等。

外部环境则可以分为宏观环境和行业环境。

宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素（PESTEL 分析）。

政治因素可能影响企业的经营政策和法规限制。

比如，某些行业可能因为政策调整而面临新的机遇或挑战。

经济环境方面，经济的增长或衰退、利率、汇率、通货膨胀等都会对企业的运营产生重大影响。

社会因素涵盖了人口结构、消费习惯、文化价值观等。

随着社会老龄化趋势的加剧，与养老相关的产业可能迎来更多发展机会。

技术的快速发展更是给众多企业带来了颠覆式的变革，新的技术可能创造全新的市场和商业模式。

环境因素要求企业关注可持续发展，法律因素则规范着企业的经营活动。

行业环境分析对于企业来说同样至关重要。

这包括对竞争对手、供应商、购买者、潜在进入者和替代品的分析（波特五力模型）。

竞争对手的策略和实力直接影响企业的市场份额和盈利能力。

了解供应商的议价能力有助于企业控制成本。

购买者的议价能力则影响企业的定价策略和利润空间。

潜在进入者的威胁可能改变行业的竞争格局。

替代品的出现可能使企业现有的产品或服务面临被淘汰的风险。

对企业内部环境的准确评估能够让企业清楚地认识到自身的优势和劣势。

比如，一家企业拥有先进的生产技术和高效的管理团队，这是其优势；但可能在市场推广方面存在不足，这就是劣势。

了解这些，企业可以更好地发挥优势，弥补劣势。

环境分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。

因为环境是动态变化的，新的政策出台、技术突破、竞争对手的行动等都可能在短时间内改变企业所处的环境。

通过环境分析，企业可以制定出更加明智的战略选择。

《企业战略管理》第3章行业及竞争环境分析

第三章行业及竞争环境分析对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，要回答以下6个关键问题：1．行业的主要经济特性是什么?2．行业是否有吸引力?获取平均水平以上的盈利前景如何?3．行业变革的驱动因素有哪些?影响力如何?4．行业竞争的结构如何?五种竞争力的实力如何?5．市场集中度如何?最强、最弱的公司是谁?6．在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些?下面将分别对上述6个问题进行分析介绍。

第一节行业的主要经济特性分析因为行业之间在其特性及结构方面有很大的差别(例如：汽车行业与零售业，其经济和竞争特性相似性很少；建筑业与医药行业经济和竞争特性相似性也很少)所以行业及竞争环境的分析首先要从整体上把握行业的最主要的经济特性。

所谓行业或产业，是居于微观经济的细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念。

行业是具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业、家电行业。

中国国家技术监督局1994年8月13日发布《国民经济行业分类与代码，GB／T475-94》新标准，1995年4月1日起实施，该标准等效采用《国际标准行业分类》(ISIC)1988年第三次修订版，该标准采用四级——门类、大类、中类、小类，并对应1到4位数的分类方式，见表3-1。

行业经济特性分析对公司的战略有很大影响，因此，对行业经济特性进行研究有着重要意义。

在对行业经济特性分析时应当主要考虑12个因素，见表3-2。

表3-1 中国国民经济行业分类代码方法(举例)表3-2影响行业经济特性的主要因素第二节行业吸引力分析所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。

一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力。

反之，如果一个行业的销售利润率处于各行业平均利润率水平以下，就可以认为该行业没有吸引力。

当然，一个行业是否具有吸引力，都是相对的，而不是绝对的，行业观察者的角度不同也会得出不同的结论。

清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理》

质性与企业绩效具有正相关关系。
•
（3）企业在培育核心竞争力的过程中，
要更多地利用社会网络资源。
• 4. 企业战略主体在不断变化
•
当前竞争的主体已经不是单个企业对企
业的竞争，而是价值链与价值链、价值体系与价
值体系之间的竞争。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•
5. 企业战略管理的柔性在不断增强
•
企业战略管理要保持高度柔性并及时转型
•
• (四) 中国企业战略的特性
•
1. 变动性及短期性。
•
2. 生存性及保守性。
•
3. 调整性及重组性。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
（五）企业战略管理的概念战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与
选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。
清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战
略管理》
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
• 兵者，国之大事，死生之地，存
亡之道，不可不察也。
……
• 夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。多算
胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此
观之，胜负见矣。
•
——孙子兵法
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
原因是：
•
（1）经济全球化、全球信息化、知识经济
崛起，外界环境变化迅速。
•
（2）新产品ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新技术开发速度加快，竞争
规则变化加快。
•
（3）中国正处于经济转型时期，宏观经济
及产业结构调整加快，国家政策变动很大，企业管

企业战略管理框架体系的主要内容

企业战略管理框架体系的主要内容企业战略管理框架体系是指在制定和实施企业战略过程中所使用的一套方法和工具，旨在帮助企业管理层明确战略目标、制定战略计划、管理战略执行，并最终实现企业的长期发展目标。

下面将介绍企业战略管理框架体系的主要内容。

一、环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，主要包括对外部环境和内部环境的分析。

外部环境分析包括宏观环境和行业环境分析，其中宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境等因素的分析，行业环境分析包括行业竞争力、发展趋势等方面的分析。

内部环境分析主要包括企业资源、能力、优势等方面的分析。

通过环境分析，企业可以了解到外部环境和内部环境的变化和趋势，为后续的战略制定提供依据。

二、战略制定战略制定是企业战略管理的核心环节，主要包括确定企业的使命和愿景、制定战略目标、选择战略方向和制定战略计划。

在确定使命和愿景的过程中，企业需要明确企业的核心价值观和长远发展目标。

在制定战略目标的过程中，企业需要根据环境分析的结果，结合企业的资源和能力，制定符合企业定位和发展方向的战略目标。

选择战略方向是指确定企业在市场竞争中采取的主要战略方向，包括市场占有率、产品差异化、成本领先等方面的选择。

制定战略计划是指具体制定实施战略的行动计划和时间表。

三、战略实施战略实施是企业战略管理的重要环节，主要包括资源配置、组织设计、绩效管理、风险管理等方面。

资源配置是指将企业的资源和能力按照战略目标和计划进行合理配置，确保资源的有效利用。

组织设计是指根据战略目标和计划，设计和调整组织结构、职责分工、权责关系等，以提高组织的协同效应。

绩效管理是指通过制定绩效指标和考核机制，对战略实施过程进行监控和评估，确保战略目标的达成。

风险管理是指对战略实施过程中可能出现的各种风险进行预防和控制，降低风险对战略目标的影响。

四、战略评估战略评估是企业战略管理的重要环节，主要包括战略绩效评估和战略调整。

战略绩效评估是指对已实施战略的绩效进行评估，包括对战略目标的达成程度、市场份额、盈利能力等方面进行评估，以评估战略的有效性和可持续性。

《战略管理教案》课件

《战略管理教案》PPT课件第一章：战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：战略环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 企业内部环境分析（SWOT分析）2.4 战略环境分析的实践应用第三章：战略制定与选择3.1 战略制定的原则与步骤3.2 战略选择的方法与工具3.3 战略规划与战略执行的关系3.4 战略选择的案例分析第四章：战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的机制与方法4.3 战略变革管理4.4 战略实施与控制的实践案例第五章：战略管理在企业中的应用5.1 企业战略管理案例分析5.2 企业战略管理的成功因素5.3 企业战略管理的挑战与应对策略5.4 企业战略管理的发展趋势第六章：战略管理的案例研究6.1 案例研究的重要性6.2 战略管理案例研究的方法6.3 案例研究分析框架6.4 案例研究实例：某知名企业的战略管理实践第七章：战略管理的现代观点7.1 战略管理的新视角7.2 商业模式创新与战略管理7.3 战略管理中的领导力与企业文化7.4 战略管理在数字化转型中的应用第八章：战略管理的评估与反馈8.1 战略管理评估的方法8.2 战略管理评估的指标体系8.3 战略管理反馈机制的建立8.4 战略管理评估与反馈的实践案例第九章：战略管理的伦理与责任9.1 战略管理中的伦理问题9.2 企业社会责任与战略管理9.3 伦理与责任在战略决策中的作用9.4 伦理与责任导向的战略管理实践第十章：战略管理的未来发展趋势10.1 全球化背景下的战略管理10.2 战略管理在创新驱动发展中的角色10.3 战略管理在可持续发展中的挑战与机遇10.4 未来战略管理的关键议题与趋势预测重点和难点解析重点环节1：战略管理的定义与重要性重点：理解战略管理的核心概念和其在企业运营中的关键作用。

难点：区分战略管理与其他管理领域的区别，如运营管理、财务管理等。

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19
（四）用户的压力用户的压力主要取决于: 1. 用户的集中程度 2. 用户从本行业购买产品的标准化程度 3. 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 4. 用户的转变费用 5. 用户的盈利能力 6. 用户向后一体化的可能性
20
7. 本行业企业前向一体化的可能性 8. 本行业产品对用户产品质量的影响程度 9. 用户掌握的信息（五）行业内企业之间的竞争(下一单元讲) （六）行业竞争中的政府作用
417收2 音机、录音机制造业四位数分类
4065空调器制造业
2
二、行业竞争结构分析
新进入者
新进入者的威胁
供应者
供应者讨价还价的能力
行业内企业之间的竞争
用户讨价还价的能力
用户
替代品的威胁
替代品
3
（一）新进入者进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍。新进入者进入壁垒高低主要取决于以下10个因素： 1．规模经济（1）什么是规模经济？
13
4．替代途径（1）促进替代的途径
① 以早期转换者为目标 ② 努力提高RVP ③ 努力降低用户的转换成本 ④ 利用前向和后向整合来创造拉动需求 ⑤ 促进互补产品的改进或基础设施的改进 ⑥ 替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则
来进行定价 ⑦ 以替代品的新功能来扩大替代品市场
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（2）防御替代的途径 ① 辨识替代品 ② 降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP ③ 改进现有产品形象 ④ 提高现有产品的转换成本 ⑤ 寻找经济性替代品的威胁主要取决于三个因素：（1）替代品与现用产品的相对价值 /价格比（RVP：relative value/price ）（2）用户转向替代品的转换成本（3）用户使用替代品的欲望
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（1）相对价值/价格比（RVP）
替代品价值价格 RVP ? 现用产品价值价格
SAC1 SAC2 SAC3
价
说明：SAC为短期平均费用曲线
格
LAC为长期平均费用曲线
、
成
? 为最小有效规模
本
LAC
（Minimum Efficent
0
产量
scale，MES）
?
4
（2）工厂规模经济形成的原因： ① 技术工艺上的原因 ② 标准化、专业化生产，大量生产方式 ③ 原材料的节约及充分利用
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① 搜集替代品的信息 ② 检验替代品性能能否达到要求的标准 ③ 使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新
设计 ④ 使用替代品后的培训及学习成本 ⑤ 使用替代品后使劳动者地位发生改变 ⑥ 使用替代品失败的风险 ⑦ 使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检
测工具进行投资（3）用户使用替代品的欲望
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（6）供应者前向一体化的可能性（7）本行业内企业后向一体化的可能性
针对以上情况企业可采取以下相应措施： ① 寻找和开发其他备选供应商 ② 积极地寻找替代品供应商 ③ 向供应商表明企业有能力实现后向一体化 ④ 选择一些相对较小的供应商
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2．把供应商视为本企业的合作伙伴（1）可考虑与供应商签署长期合同（2）说服供应商更好地接近顾客，使其提供的原材料能符合顾客的需求（3）分担供应商的风险
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6．其他成本因素 7．政府政策 8．资产专用性 9．进入壁垒的其他因素：长期合同，专利及专有技术，学习曲线效应 10．原有企业的反应
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（二）替代品的压力 1．行业中引起替代的原因（１）科技进步的结果（２）由经济因素引起（３）由资源短缺所引起
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2．替代品的种类（1）相同功能替代（2）多种功能替代（3）无功能替代（4）回收品替代（5）上游产品替代
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[案例分析]我国轮胎行业的竞争
一、新进入者分析
1.全国大小轮胎企业363家（1995年）
2.世界各大跨国公司纷纷在中国直接投资
米其林在沈阳
固特异在大连锦湖在天津、南京韩泰在嘉兴、淮阴合资企业产量占定点企业产量的1/2
（3）企业规模经济形成的原因： ① 大量购入原材料形成的节省 ② 产品、规格的统一和标准化 ③ 把连续加工生产过程统一在一个企业内所形成的节约
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④ 大量销售的节约 ⑤ 管理人员和工程技术人员的专业化和节省 ⑥ 使研究开发工作具有更高的效率 ⑦ 企业规模扩大，使企业有可能经得起暂时的亏损，
而开发更有前途的事业（4）MES相对于该行业整体需求市场的比例是个关键数据。 2．产品差异及知名品牌优势 3．投资 4．销售渠道 5．资源供应
确定估算RVP是比较困难的，它取决于： ① 替代品能向用户提供的差异性的大小 ② 用户是否能感知这种差异 ③ 替代品使用频率是否比现用产品使用频率低
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④ 交货和安装成本 ⑤ 价格的相对变动性和替代品的可得性 ⑥ 直接及间接使用成本 ⑦ 用户使用替代品前后经营业绩表现的差异 ⑧ 替代品比现用产品功能增加了多少 ⑨ 互补产品的成本及性能（2）用户转向替代品的转换成本转换成本取决于：
第三单元行业环境分析
一、我国国民经济行业分类方法
中国国家技术监督局 1994年8月13日发布《国民经济行业分类与代码 GB/T4754－94》， 1995 年4月1日起实施，该标准等效采用《国际标准行业分类》（ ISIC）1998年第三次修订版。
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中国国民经济行业分类方法
门类 A 农业牧渔业B，采掘业，C 制造业，……，K 社会服务，…… 一位数分类
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⑥ 避开替代品的优势，重新界定竞争 ⑦ 行业内采取集体主义反击行为 ⑧ 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 ⑨ 进入替代品产业 ⑩ 寻求与替代品共存与联合
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（三）供应者压力１．把供应者视为本企业的竞争对手
（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度（2）供应品的可替代程度（3）本行业对于供应者的重要性（4）供应品对本行业生产的重要性（5）供应品的特色和转变费用
大类
40电气机械器材制造业 83计算机应用服务业 41 电子及通讯设备制造业
二位数分类
404电工器材制造业
414电子计算机制造业
中类 406日用电器制造业
417日用电子器具制造业三位数分类
831软件开发咨询业
4061洗衣机制造业
417电1 视录摄像机制造业
小类
4062吸尘器制造业 4063电冰箱制造业