战略管理：外部环境分析

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企业战略管理中的内外环境分析与战略选择

企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。

通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。

本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。

一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。

1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。

内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。

通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。

2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。

通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。

3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。

通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。

4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。

政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。

通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。

二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。

1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。

该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。

2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。

通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。

3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。

通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。

4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。

企业战略管理外部环境分析

企业战略管理外部环境分析外部环境分析是企业战略管理中的重要环节，它帮助企业了解当前和未来可能面临的外部环境变化，以便制定相应的战略。

在进行外部环境分析时，企业需要考虑宏观环境和产业环境两个层面。

宏观环境分析是指对整体经济、政治、社会、技术、环境等方面的环境进行分析。

首先，企业需要了解宏观经济环境，包括经济增长速度、通货膨胀水平、利率水平、汇率变化等，并结合国内外宏观经济数据，分析当前经济发展的趋势，以便预测经济的未来走势。

此外，政治环境也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注政府政策、法律法规的变化以及国际关系的发展，以帮助企业预测政治环境对企业发展的影响。

社会因素也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注社会文化、人口结构、生活方式等的变化，以便根据社会趋势调整战略。

技术和环境因素也是需要考虑的重要因素，企业需要关注技术的发展和环境问题的关注度，如碳排放、可持续发展等，以便及时调整战略。

产业环境分析是指对特定产业的市场、竞争和供应链等方面进行分析。

首先，企业需要对市场进行分析，包括市场规模、增长率、市场结构、需求变化等，以便确定市场机会和挑战。

其次，企业需要对竞争环境进行分析，包括竞争对手的数量、实力、竞争策略等，以便制定有针对性的竞争战略。

此外，企业还需要对供应链进行分析，包括供应商的数量、供应能力、供应链成本等，以便确保供应链的稳定性和效率。

外部环境分析的目的是帮助企业识别机会和威胁，并制定相应的战略。

对机会的识别可以为企业找到新的增长点，增加市场份额和利润。

对威胁的识别可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益。

同时，外部环境分析还可以为企业提供战略制定的参考和决策依据。

总之，外部环境分析是企业战略管理中重要的一环，对企业的发展至关重要。

通过对宏观环境和产业环境进行系统全面的分析，企业可以了解外部环境的变化，及时调整战略，获取机会，应对挑战，保持竞争优势。

企业战略管理-外部环境分析

企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。

当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。

因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。

外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。

按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。

第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。

在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。

对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。

第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。

从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。

经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。

第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。

内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。

二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。

其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。

2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。

了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。

3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。

了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。

4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。

了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。

三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。

以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。

了解宏观环境对企业运营和发展的影响。

2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。

了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。

3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。

根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。

4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。

四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。

内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。

因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。

企业战略管理分析

企业战略管理分析企业战略管理分析是指企业通过分析外部环境和内部资源，确定自身发展方向和目标，并制定相应的战略和实施计划，实现企业长期稳健发展的过程。

企业战略管理分析是整个企业战略体系的核心，无论是大型企业还是中小型企业，都需要深入思考和实施这一过程，建立有效的企业战略，提高市场竞争力和盈利能力。

一、外部环境分析企业外部环境分析主要是分析经济、政治、社会、技术、法律等因素对企业的影响。

首先，在经济方面，企业需要考虑国内和国际经济形势的变化，对市场需求、价格、通货膨胀、汇率等因素进行有效的预测和分析。

不同国家和地区的经济环境差异较大，企业应根据所处的具体环境制定相应的东西，以适应市场变化。

其次，政治、社会和技术环境也对企业发展产生了很大影响。

政治和社会稳定是企业发展的前提条件之一，企业应根据政策法规的变化，合理调整企业发展战略，保持与政府和社会的良好关系。

技术的创新和发展也对企业的生产和管理方式带来了革命性的变化。

企业应关注新技术的应用和发展，积极引进新技术，实现企业的技术升级和竞争力提高。

在法律方面，企业也需要遵守国家相关的法律法规，确保企业的合法经营，避免因违法行为而导致的负面影响。

二、内部资源分析内部资源分析是指企业对自身内部各种资源的评估和分析，以确定企业的优势和劣势，并加以利用或改善。

企业内部资源主要包括人员、资金、设备、管理制度等，首先，人力资源是企业发展的核心因素，企业需要合理规划人员数量和类型，对人员进行分类管理和培训，以适应企业发展的需要。

其次，资金的有效运作也对企业的持续发展至关重要。

企业应建立财务管理制度，保证资金流转合理，妥善处理资金风险，制定合理的资金使用计划，以实现企业的长期发展目标。

再次，设备和技术的投入也是企业提高竞争力的关键因素。

企业应关注设备更新、技术更新情况，及时修补和更新设备，加强技术人员的培训，确保企业的生产技术处于先进水平。

最后，企业建立科学的管理制度和企业文化也是企业内部资源分析中的重要环节。

战略管理——外部环境分析

五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位）的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。
单位产品成本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？

企业战略管理“外部环境分析”习题与答案

一、判断题1、企业外部环境是指在特定时期中所有处于企业之外而又将对企业的存在和发展产生影响的各种因素的总和。

（√）2、外部环境会通过间接方式影响企业战略行为，宏观环境的变化首先会引导和影响市场和行业环境的变化，并且与市场和行业环境的变化一起导致和决定了竞争环境的变化，最终通过竞争环境才影响了企业的战略行为。

（√）3、嵌入在中国经济转型的特定环境下，中国企业的经营环境主要受到两种主要力量的推动，一是经济全球化，二是经济转型，分析中国企业外部环境的变化趋势必须了解和认识经济全球化和经济转型的发展趋势。

（√）4、宏观环境就是指可以广泛影响特定空间范围内所有市场、行业和企业战略行为的各种内部因素。

（×）5、企业宏观环境中的政治与法律环境因素主要是指在特定区域中影响企业战略行为的政治制度、政府政策和法律法规等因素。

（√）6、企业宏观环境中的经济因素主要是与经济体制、结构、计划、政策和趋势有关的因素。

（√）7、企业宏观环境中的社会文化因素一般是指特定历史时期社会发展的一般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传统与风俗习惯等等。

（√）8、宏观环境可分为政治与法律、经济、社会文化、技术等五个方面。

（×）9、企业宏观环境中的人口环境主要是指一个国家或者地区的人口数量和社会学特点，包括居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族构成、收入状况，以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。

（√）10、自然环境因素是指影响企业战略行为的各种自然生态环境因素。

（√）11、行业竞争结构取决于五个变量（或者五种力量）及其相互作用，这五种变量或者力量是：（1）潜在进入者的威胁；（2）供应商讨价还价的权力；（3）顾客讨价还价的权力；（4）替代产品的威胁；（5）行业内部竞争的强度。

（√）12、由于目标市场、商业模式、市场定位以及互动情况的差异，同一行业内部的企业实际上被划分成为若干个战略群。

一个战略群是由一个行业内目标市场和市场定位相似的竞争者所组成的群体。

战略管理外内部环境分析

战略分析与SWOT
1、企业绩效决定论、战略制定、拍脑袋论P22…… 2、为什么要进行外部环境分析：发现趋势、方向，识别机会、威胁 3、战略分析最核心的问题是如何把企业的能力与所处的环境相匹配 4、swot分析企业和产业环境，了解企业的强弱项能力在多大程度上与经营环境的变化相关以及在多大程度上能够应对这些变化。
进出壁垒影响行业利润
低退出壁垒高
低
进入壁垒
高
收益率低且稳定
收益率高且稳定
收益率低且有风险
收益率高且有风险
买方的议价能力
一．买方集中并且大量购买二．买方的产品站购买者全部费用的比重大三．买方购买的产品属于标准化产品四．买方的转换成本五．买方的利润低六．买方后向整合进入行业的可能性七．对买方的产品质量重要八．买方掌握供应商的充分信息
开发和完善心智模式，就是通过不断地去挑战自己根深蒂固的想法，以让自己的行动达到预期的目标。
一．二．三．四．五．六．七．八．九．一○．一一．一二．一三．
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。21. 1.721. 1.7Thu rsday, Janua ry 07, 2021 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 9:16:4 209:16 :4209: 161/7/ 2021 9 :16:42 AM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 1.709: 16:420 9:16Ja n-217- Jan-21 日复一日的努力只为成就美好的明天。09:16 :4209: 16:420 9:16Th ursday , Janu ary 07 , 2021 安全放在第一位，防微杜渐。2 1.1.72 1.1.70 9:16:4 209:16 :42Jan uary 7 , 2021 加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 7日上午9时16 分21.1 .721.1 .7 精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。202 1年1月 7日星期四上午9时16 分42秒 09:16: 4221.1 .7 让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。2 021年1 月上午 9时16 分21.1. 709:16 Januar y 7, 2 021 这些年的努力就为了得到相应的回报。2021 年1月7 日星期四9时16 分42秒 09:16: 427 Ja nuary 2021 科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午9 时16分 42秒上午9时1 6分09: 16:422 1.1.7 每天都是美好的一天，新的一天开启。21.1. 721.1. 709:16 09:16: 4209:1 6:42Ja n-21 相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2021 年1月7 日星期四9时16 分42秒 Thursd ay, Ja nuary 07, 20 21 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.1.72 021年1 月7日星期四9 时16分 42秒21 .1.7

企业战略管理-企业外部环境分析概述

企业外部环境一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治 - 法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政治－法律力量
产业环境
企业组织内部
经济力量
技术力量
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
社会－人文力量
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度，这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本），提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市场竞争力。
企业战略管理-企业外部环境分析概述
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月6日星期一
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略领导
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二章企业外部环境分析
学习目标
– 学习本章后，你应该能够：了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源；

战略管理外部环境分析

第三章外部环境分析第1节外部环境分析概述 (5)一、环境分析的目的 (5)1、外部环境的特征 (5)2、环境分析的意义 (5)3、环境分析的内容 (6)4、环境分析的层次 (7)第2节PESTEL分析 (8)一、PESTEL分析 (8)1、宏观环境分析的工具 (8)2、PESTEL代表的因素 (8)3、在使用PESTEL分析模型时，遵循的步骤 (9)4、简略举例PESTEL对一些行业的影响 (9)二、情境分析 (9)1、情境分析的定义 (9)2、情境分析的研究对象 (10)3、情境分析的重点 (10)4、情境分析的四个步骤 (10)三、外部环境评价（EFE）矩阵 (11)1、EFE矩阵的定义 (11)2、EFE矩阵分析程序 (11)第3节行业环境分析 (12)一、行业环境分析的内容 (12)1、行业的定义 (12)2、行业环境分析 (12)3、行业环境分析中重点把握分析的内容 (12)二、行业环境主要经济特性 (13)1、行业经济特性 (13)2、行业关键经济特性的战略重要性 (14)三、行业环境分析中的预测方法与技术 (15)1、定量技术 (15)2、定性技术 (15)第4节行业生命周期分析 (17)一、生命周期理论的演化 (17)1、行业的定义 (17)2、行业生命周期的定义 (17)3、行业生命周期理论表明 (18)4、行业生命周期理论的中心任务 (18)5、行业生命周期理论研究的重点 (18)二、行业生命周期阶段与特点 (19)1、在界定行业范围时需思考以下问题 (19)2、行业生命周期的阶段 (19)3、行业生命周期各阶段的特征 (20)第5节波特的“五力模型” (21)一、波特的五要素竞争力模型 (21)1、波特的“五力模型” (21)2、决定企业竞争格局的五种力量 (21)3、企业与模型中五力竞争因素以及其他外部合作者可能发生的战略关系 (22)二、五种竞争力量的影响因素 (22)1、行业内企业的竞争 (22)2、购买方的谈判力量 (22)3、供应商的谈判力量 (23)4、替代品的威胁 (23)5、潜在加入者的威胁 (24)三、“五力模型”的局限 (24)第6节竞争者分析 (25)一、竞争者的界定 (25)1、竞争对手的定义 (25)2、从所处竞争地位的角度来看，竞争者可分为四类 (26)二、竞争者分析的关键问题 (27)1、对竞争者整体分析涉及的若干关键问题 (27)2、竞争者分析重点关注的方面 (28)三、竞争态势矩阵（CPM） (28)1、CPM (28)2、建立CPM的步骤 (28)3、CPM与EFE矩阵的异同 (29)四、战略集团 (29)1、战略集团的定义 (29)2、战略集团分析 (30)3、不同战略集团的两大类特征 (30)4、战略集团分布图 (30)5、在竞争者分析中，战略集团概念的三种用途： (31)五、红海与蓝海 (31)1、红海 (31)2、蓝海 (32)3、蓝海战略的定义 (32)4、蓝海战略的基石 (33)第7节利益相关者分析 (33)一、利益相关者分析的必要性 (33)1、利益相关者的定义 (33)2、企业与利益相关者 (33)二、企业的主要利益相关者及其期望 (34)1、企业内部利益相关者及其期望 (34)2、外部利益相关者及其期望 (35)三、利益相关者讨价还价的行为模式 (36)1、利益相关者讨价还价的行为模式 (37)第1节外部环境分析概述一、环境分析的目的1、外部环境的特征①复杂性；·复杂性，是指对企业能产生影响的环境因素很多，且各因素之间有着千丝万缕的相互关联。

战略管理：环境分析

战略管理：环境分析在当今竞争激烈的商业世界中，战略管理已成为企业取得成功的关键因素之一。

而环境分析作为战略管理的重要环节，能够帮助企业识别机会、应对威胁，从而制定出有效的战略决策。

环境分析包括对企业内部和外部环境的评估。

内部环境涵盖了企业的资源、能力、核心竞争力等方面。

例如，企业拥有的技术、人力、财务资源，以及其组织架构、企业文化等。

外部环境则可以分为宏观环境和行业环境。

宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素（PESTEL 分析）。

政治因素可能影响企业的经营政策和法规限制。

比如，某些行业可能因为政策调整而面临新的机遇或挑战。

经济环境方面，经济的增长或衰退、利率、汇率、通货膨胀等都会对企业的运营产生重大影响。

社会因素涵盖了人口结构、消费习惯、文化价值观等。

随着社会老龄化趋势的加剧，与养老相关的产业可能迎来更多发展机会。

技术的快速发展更是给众多企业带来了颠覆式的变革，新的技术可能创造全新的市场和商业模式。

环境因素要求企业关注可持续发展，法律因素则规范着企业的经营活动。

行业环境分析对于企业来说同样至关重要。

这包括对竞争对手、供应商、购买者、潜在进入者和替代品的分析（波特五力模型）。

竞争对手的策略和实力直接影响企业的市场份额和盈利能力。

了解供应商的议价能力有助于企业控制成本。

购买者的议价能力则影响企业的定价策略和利润空间。

潜在进入者的威胁可能改变行业的竞争格局。

替代品的出现可能使企业现有的产品或服务面临被淘汰的风险。

对企业内部环境的准确评估能够让企业清楚地认识到自身的优势和劣势。

比如，一家企业拥有先进的生产技术和高效的管理团队，这是其优势；但可能在市场推广方面存在不足，这就是劣势。

了解这些，企业可以更好地发挥优势，弥补劣势。

环境分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。

因为环境是动态变化的，新的政策出台、技术突破、竞争对手的行动等都可能在短时间内改变企业所处的环境。

通过环境分析，企业可以制定出更加明智的战略选择。

第二章外部环境分析《战略管理》PPT课件

购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度所购产品的标准化程度购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度购买者的盈利能力购买者后向一体化的可能性转换成本购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素：替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术）的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接；产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对手；
规模经济图示
单位成本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理成本的减少；
固定成本分摊的降低；大规模采购和销售带来的成本优势；连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约；大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护，除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断，产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品更新，很少有初次购买者。

公司战略外部环境分析

在以下几种情况下;买方具有较强的议价能力： 1 买方相对集中并且大量购买； 2 购买的产品属于标准化或差异性小的产品;而且买方对价格非常敏感 3 买方的转换成本低； 4 买方具有后向一体化的资源和能力； 5 买方充分掌握供应商的产品信息;如—在于了解顾客为什么选择某一种产品或服务
广义替代
概念：除产品替代之外;由于各种因素引起的产品需求的减少
广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少 ——波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化
面对替代威胁的对策
替代是一个渐进过程;是可识别的威胁如果原产品与替代产品处在均衡状态;通过改变相
顾客策略—顾客的比例构成
企业应该同时具有三种顾客： 1 能为企业带来商誉的顾客； 2 能为企业带来利润的顾客； 3 能为企业带来创新信息的顾客
五种竞争力之四：卖方供应商的议价能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量;从而使下游行业利润下降
在下列情况下;供应商有较强的讨价还价能力： 1 所供应的原材料或零配件由少数几家公司控制;即供应商的集中程度高于购买者的集中程度； 2 供应的原材料或零配件无替代产品；
政府的态度和行为
外交状况
政府换届政局的稳定性
政治结盟
财政与货币政策的变化
进出口限制
税法的变革环境保护法专利法公司法反垄断法劳动合同法劳动保护法证券法的修订
经济环境因素
含义：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策
主要指经济发展速度;人均国内生产总值;消费水平和速度;金融状况;以及经济运行的平稳性和周期性波动等

企业战略管理外部环境分析课件

其它利益相关者的相对权力（弗雷曼）胁供方供方侃价能力
潜在进入者新进入者的威行业竞争强度买方侃价能力买方
现有企业之间的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
（1）潜在进入者（ Potential Competitors）规模经济产品差异和用户的忠诚资本要求转换成本销售渠道政府政策不受规模支配的其它成本因素原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分； Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；
下游企业
代理商
供应商生产厂家分销商专卖店
供应商之上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品消耗品、软件
服务
下游产品
二、外部影响因素变化的预测技术
1、预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度，对资料、数据掌握的完整程度所选择预测方法的科学合理性
2、预测方法分两类（1）定性预测方法
任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）
使用方法： S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分重大威胁打1分轻度威胁打2分一般机会打3分重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）

企业战略管理第2章企业外部环境分析

战略集团间的竞争
(1)战略集团之间的市场相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品差别化程度。 (4)各集团战略的差异程度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略的清单。非常实用的方法是，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者的威胁
替代品的威胁
用户的讨价压力
此处添加内容
供应商的讨价压此力处添
加内容
行业中现有企业之间的竞争此处添加内容
政府的此作处用添加内容
用行业生命周期理论确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击能力
适应变化的能力
THE END THANK YOU 07
02
超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破坏”自身的优势，同时也破坏竞争对手的优势。美国战略管理学家理查德·戴维将这样的环境称为超竞争环境。
03
第二章企业外部环境分析
第二节宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
03

战略管理的外部环境分析

3
二、企业的外部环境构成
P：政治
潜在进入者买方
E：经济
替代品 T：技术
4
三、PEST分析模型
政治法律环境（Political)
政府政策、政府管制、立法、国家政局……
经济环境（Economic) 经济增长、财政货币
政策、利率、汇率、消费、通货膨胀
企业
社会文化环境（Social &culture）
1
主要内容
一、外部环境与战略的关系
二、企业外部环境的构成
三、宏观环境分析：PEST模型
四、行业环境分析：行业生命周期、五力模型
五、竞争对手分析
六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态
势矩阵CPM
2
二、战略与外部环境的关系
战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特征）
企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润来塑造环境）
生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育
水平
技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度
5
1、政治和法律环境
主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。
包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等；
不敏感？哪些最敏感？
（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？
这个战场：
3．选择战场
（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。
（2）是本公司最有能力的部分。
即使竞争对手报复有效，也会使其利
益受到最大侵害。