企业战略管理外部环境分析
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学合理的战略规划，并对其进行深入分析。
本报告以某企业为例，对其战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了一定的市场份额和品牌影响力。
企业产品涵盖了智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
以下是企业战略分析的主要内容：三、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治法律环境：我国政府高度重视科技创新和产业发展，出台了一系列政策措施支持企业创新。
此外，国际政治经济形势复杂多变，对企业战略制定带来一定挑战。
（2）经济环境：全球经济复苏，我国经济持续增长，消费市场不断扩大，为企业发展提供了良好的外部环境。
（3）社会文化环境：随着生活水平的提高，消费者对电子产品品质和功能的要求越来越高，企业需要不断创新以满足市场需求。
（4）技术环境：信息技术、人工智能、5G等新技术不断涌现，为企业发展提供了新的机遇。
2.行业环境分析（1）市场需求：全球电子产品市场规模持续扩大，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增长。
（2）竞争格局：我国电子产品市场竞争激烈，国内外品牌纷纷进入市场，企业需要提高自身竞争力。
（3）供应链环境：原材料、零部件供应充足，但价格波动较大，企业需要优化供应链管理。
3.企业环境分析（1）合作伙伴：企业拥有稳定的合作伙伴，包括供应商、经销商等，有利于企业降低成本、提高效率。
（2）竞争对手：企业面临来自国内外品牌的竞争，需要不断创新、提高产品品质。
四、企业内部环境分析1.企业资源分析（1）人力资源：企业拥有一支高素质的研发、生产、销售团队，具备较强的技术创新能力。
（2）财务资源：企业财务状况良好，具有较强的资金实力。
（3）品牌资源：企业品牌知名度较高，市场口碑良好。
2.企业能力分析（1）研发能力：企业具有较强的研发能力，能够紧跟市场趋势，开发出具有竞争力的产品。
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
外部环境分析
外部环境分析外部环境分析是指企业在制定战略计划时对外部环境因素的分析和评估。
外部环境分析作为战略管理的重要部分，是企业获取并保持竞争优势的基础。
企业需要了解外部环境的变化趋势，以便在市场中利用机会、规避风险、做出明智的决策。
1. 政治环境分析政治环境分析是指通过了解政治体制、政策法规、政治形势等方面的信息，评价其对企业经营的影响。
政治稳定是企业经营成功的基础。
政治形势的不稳定性和政策法规的变化都可能影响到企业的经营，因此，企业需要对政治环境进行深入分析和评估。
2. 经济环境分析经济环境分析是指企业对宏观经济环境进行全面、系统、深入的分析。
经济环境包括宏观经济、行业经济等方面。
了解宏观经济环境变化趋势，能够把握市场变化规律，发掘商机，从而洞察行业发展趋势，制定正确的市场策略和经营战略。
3. 社会文化环境分析社会文化环境分析是指企业对社会结构、社会价值观念、文化传统等方面的信息进行分析。
社会文化环境的变化和发展对企业的经营和发展产生深刻的影响，了解和适应社会文化环境的变化成为企业成功发展的关键。
4. 科技环境分析科技环境分析是指企业对市场技术需求、科技发展趋势等方面信息进行分析。
科技创新是推动企业发展的关键之一，了解行业内的科技成果和科技需求是企业制定科研投资和市场策略的重要依据。
5. 自然环境分析自然环境分析是指企业对环境保护、资源利用、气候变化等方面信息进行分析。
自然环境的变化也会直接影响企业的经营活动。
企业应关注生态环境问题，积极采取环境保护措施，推广绿色技术和绿色产品。
综上所述，外部环境分析是企业制定战略计划的重要前提和基础，企业需要不断关注和研究外部环境的变化，把握机遇、规避风险，为企业长期发展提供有力的保障。
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
企业战略管理 第二章PPT课件
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
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一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
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某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
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(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
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（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
企业战略管理分析
企业战略管理分析企业战略管理分析是指企业通过分析外部环境和内部资源，确定自身发展方向和目标，并制定相应的战略和实施计划，实现企业长期稳健发展的过程。
企业战略管理分析是整个企业战略体系的核心，无论是大型企业还是中小型企业，都需要深入思考和实施这一过程，建立有效的企业战略，提高市场竞争力和盈利能力。
一、外部环境分析企业外部环境分析主要是分析经济、政治、社会、技术、法律等因素对企业的影响。
首先，在经济方面，企业需要考虑国内和国际经济形势的变化，对市场需求、价格、通货膨胀、汇率等因素进行有效的预测和分析。
不同国家和地区的经济环境差异较大，企业应根据所处的具体环境制定相应的东西，以适应市场变化。
其次，政治、社会和技术环境也对企业发展产生了很大影响。
政治和社会稳定是企业发展的前提条件之一，企业应根据政策法规的变化，合理调整企业发展战略，保持与政府和社会的良好关系。
技术的创新和发展也对企业的生产和管理方式带来了革命性的变化。
企业应关注新技术的应用和发展，积极引进新技术，实现企业的技术升级和竞争力提高。
在法律方面，企业也需要遵守国家相关的法律法规，确保企业的合法经营，避免因违法行为而导致的负面影响。
二、内部资源分析内部资源分析是指企业对自身内部各种资源的评估和分析，以确定企业的优势和劣势，并加以利用或改善。
企业内部资源主要包括人员、资金、设备、管理制度等，首先，人力资源是企业发展的核心因素，企业需要合理规划人员数量和类型，对人员进行分类管理和培训，以适应企业发展的需要。
其次，资金的有效运作也对企业的持续发展至关重要。
企业应建立财务管理制度，保证资金流转合理，妥善处理资金风险，制定合理的资金使用计划，以实现企业的长期发展目标。
再次，设备和技术的投入也是企业提高竞争力的关键因素。
企业应关注设备更新、技术更新情况，及时修补和更新设备，加强技术人员的培训，确保企业的生产技术处于先进水平。
最后，企业建立科学的管理制度和企业文化也是企业内部资源分析中的重要环节。
战略管理——外部环境分析
五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成 替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从 根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产 品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉 和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支 付货币的一组功能，价值可以通过“价值 曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益 结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位） 的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取 的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
单 位 产 品 成 本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？
企业战略管理-企业外部环境分析概述
企业外部环境 一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它 们是政治 - 法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术 因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环 境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技 术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系 、相互影响的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政治－法 律力量
产业环境
企业组 织内部
经济力量
技术力量
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
社会－人文力量
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政 治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文 化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋 势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在 经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度， 这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本） ，提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市 场竞争力。
企业战略管理-企业外部 环境分析概述
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月6日星期一
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略 领导
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二章 企业外部环境分析
学习目标
– 学习本章后，你应该能够： 了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素 ； 使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影 响因素； 使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争 来源；
企业管理中的外部环境分析与战略规划
企业管理中的外部环境分析与战略规划一、引言在当今全球竞争激烈的商业环境中，企业管理者需要时刻关注和适应外部环境的变化，以确保企业的长期发展。
外部环境分析和战略规划成为企业管理中不可或缺的重要工具。
本文将探讨企业管理中的外部环境分析与战略规划的关系及其重要性。
二、外部环境分析外部环境分析是企业管理者了解和评估企业周围环境的过程。
它包括宏观环境和微观环境的分析。
1. 宏观环境分析宏观环境分析关注社会、经济、政治、法律、技术等宏观力量对企业经营的影响。
例如，对于一家国际化公司来说，全球的经济形势、政策环境以及科技创新都是影响其发展的关键因素。
准确的宏观环境分析可以帮助企业更好地把握市场机会，并及时调整战略，提前应对风险。
2. 微观环境分析微观环境分析聚焦于企业所处市场的竞争环境和消费者需求。
通过了解竞争对手的实力、市场份额以及消费者的喜好和行为，企业可以制定更有针对性的策略。
此外，对供应商、分销渠道、合作伙伴的评估也是微观环境分析的一部分。
微观环境分析帮助企业寻找机会，识别潜在的威胁，并制定相应的对策。
三、战略规划战略规划是企业管理中制定长远目标和计划，并通过有效的资源配置来实现的过程。
它是基于外部环境分析的结果，旨在使企业在竞争中具备优势。
1. 目标设定在战略规划中，企业需要明确制定长期目标。
目标应该具体、可测量、可行、与企业价值观相一致。
此外，目标的制定也需要考虑到外部环境的变化和趋势。
2. 竞争战略竞争战略是企业在市场竞争中取得优势的蓝图。
它基于对外部环境和竞争对手的深入分析，确定企业的差异化策略、成本领先策略、专注策略等。
选择适应企业特点和竞争环境的战略，将有助于企业在市场中获得竞争优势。
3. 实施与监控战略规划的实施是将战略转化为行动的过程。
成功的战略实施需要充分的组织协调和资源调配。
同时，企业应该建立有效的监控机制，及时调整战略，以应对外部环境的变化。
四、外部环境分析与战略规划的关系与重要性外部环境分析为战略规划提供了重要的信息和依据。
《企业战略管理》第2章 企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析一、教学目标1、了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手。
2、理解企业外部环境的概念、特点。
3、理解企业进行外部环境分析的重大意义。
4、掌握企业宏观环境分析的因素。
5、掌握波特的行业竞争分析模型。
6、掌握波特的竞争对手分析的内容。
二、课时分配本项目共4个小节，安排8课时。
三、教学重点理解企业进行外部环境分析的重大意义；理解企业外部环境的概念、特点；掌握波特的行业竞争分析模型；掌握波特的竞争对手分析的内容。
四、教学难点掌握企业宏观环境分析的因素。
五、教学内容第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。
所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。
第一类外部环境是行业环境。
第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
二、外部环境的不确定性不确定并不等于不可知。
环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。
复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。
外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应当是—个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。
一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。
组织的不确定性大致分为以下4种。
（一）简单与稳定状况（二）复杂与稳定状况（三）简单与不稳定状况（四）复杂与不稳定状况第二节宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（一）宏观外部环境的分类企业的宏观外部环境因素可以概括为以下4类：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）。
战略管理 外部环境分析
第三章外部环境分析第1节外部环境分析概述 (5)一、环境分析的目的 (5)1、外部环境的特征 (5)2、环境分析的意义 (5)3、环境分析的内容 (6)4、环境分析的层次 (7)第2节PESTEL分析 (8)一、PESTEL分析 (8)1、宏观环境分析的工具 (8)2、PESTEL代表的因素 (8)3、在使用PESTEL分析模型时，遵循的步骤 (9)4、简略举例PESTEL对一些行业的影响 (9)二、情境分析 (9)1、情境分析的定义 (9)2、情境分析的研究对象 (10)3、情境分析的重点 (10)4、情境分析的四个步骤 (10)三、外部环境评价（EFE）矩阵 (11)1、EFE矩阵的定义 (11)2、EFE矩阵分析程序 (11)第3节行业环境分析 (12)一、行业环境分析的内容 (12)1、行业的定义 (12)2、行业环境分析 (12)3、行业环境分析中重点把握分析的内容 (12)二、行业环境主要经济特性 (13)1、行业经济特性 (13)2、行业关键经济特性的战略重要性 (14)三、行业环境分析中的预测方法与技术 (15)1、定量技术 (15)2、定性技术 (15)第4节行业生命周期分析 (17)一、生命周期理论的演化 (17)1、行业的定义 (17)2、行业生命周期的定义 (17)3、行业生命周期理论表明 (18)4、行业生命周期理论的中心任务 (18)5、行业生命周期理论研究的重点 (18)二、行业生命周期阶段与特点 (19)1、在界定行业范围时需思考以下问题 (19)2、行业生命周期的阶段 (19)3、行业生命周期各阶段的特征 (20)第5节波特的“五力模型” (21)一、波特的五要素竞争力模型 (21)1、波特的“五力模型” (21)2、决定企业竞争格局的五种力量 (21)3、企业与模型中五力竞争因素以及其他外部合作者可能发生的战略关系 (22)二、五种竞争力量的影响因素 (22)1、行业内企业的竞争 (22)2、购买方的谈判力量 (22)3、供应商的谈判力量 (23)4、替代品的威胁 (23)5、潜在加入者的威胁 (24)三、“五力模型”的局限 (24)第6节竞争者分析 (25)一、竞争者的界定 (25)1、竞争对手的定义 (25)2、从所处竞争地位的角度来看，竞争者可分为四类 (26)二、竞争者分析的关键问题 (27)1、对竞争者整体分析涉及的若干关键问题 (27)2、竞争者分析重点关注的方面 (28)三、竞争态势矩阵（CPM） (28)1、CPM (28)2、建立CPM的步骤 (28)3、CPM与EFE矩阵的异同 (29)四、战略集团 (29)1、战略集团的定义 (29)2、战略集团分析 (30)3、不同战略集团的两大类特征 (30)4、战略集团分布图 (30)5、在竞争者分析中，战略集团概念的三种用途： (31)五、红海与蓝海 (31)1、红海 (31)2、蓝海 (32)3、蓝海战略的定义 (32)4、蓝海战略的基石 (33)第7节利益相关者分析 (33)一、利益相关者分析的必要性 (33)1、利益相关者的定义 (33)2、企业与利益相关者 (33)二、企业的主要利益相关者及其期望 (34)1、企业内部利益相关者及其期望 (34)2、外部利益相关者及其期望 (35)三、利益相关者讨价还价的行为模式 (36)1、利益相关者讨价还价的行为模式 (37)第1节外部环境分析概述一、环境分析的目的1、外部环境的特征①复杂性；·复杂性，是指对企业能产生影响的环境因素很多，且各因素之间有着千丝万缕的相互关联。
企业战略管理外部环境分析课件
其它利益相关者 的相对权力 （弗雷曼） 胁 供方 供方侃价能力
潜在进入者 新进入者的威 行业竞争强度 买方侃价能力 买方
现有企业之间 的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
（1）潜在进入者（ Potential Competitors） 规模经济 产品差异和用户的忠诚 资本要求 转换成本 销售渠道 政府政策 不受规模支配的其它成本因素 原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分； Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；
下游企业
代理商
供应商 生产厂家 分销商 专卖店
供应商之 上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品 消耗品、软件
服务
下游产品
二、 外部影响因素变化的预测技术
1、 预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度， 对资料、数据掌握的完整程度 所选择预测方法的科学合理性
2、 预测方法分两类 （1）定性预测方法
任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）
使用方法： S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分 重大威胁打1分 轻度威胁打2分 一般机会打3分 重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
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超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
03
第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
03
战略管理的外部环境分析
二、企业的外部环 境构成
P：政治
潜在进入 者买方
E：经济
替代品 T：技术
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三、PEST分 析模型
政治法律环境（Political)
政府政策、政 府管制、立 法、国家政局……
经济环境（Economic) 经济增长、财政货币
政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀
企业
社会文化环境（Social &culture）
1
主要内容
一、外部环境与战略的关系
二、企业外部环境的构成
三、宏观环境分析：PEST模型
四 、行业环境分析：行业生命周期、 五力模型
五、竞争对手分析
六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态
势矩阵CPM
2
二、战略与外部环境 的关系
战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特 征）
企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略 ，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润 来塑造环境）
生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育
水平
技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度
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1、政治和法 律环境
主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和 法律法规等因素。
包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中 央与地方政府的关系等等；
不敏感？哪些最敏感？
（2）竞争对手对哪些外部环境变化反 应最不敏感？哪些环境变化最敏感？
这个战场：
3．选择战场
（1）竞争对手最为不利的细分市场， 或竞争对手在此市场上准备不足。
（2）是本公司最有能力的部分。
即使竞争对手报复有效，也会使其利
益受到最大侵害。
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• 可用五种指标预测其他国家的政治局势：
– 社会发展 – 技术进步 – 自然资源储量 – 国内局势的稳定程度 – 政治制度类型
• 研究发现，任何一个国家，如果其上述 某一领域的发展过多地超过其他领域的 发展，便会出现政治上的不安定。
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经济因素
• 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 • 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其
织存在本身的认可与否； • 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式
以及活动成果的态度。
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关键的社会文化因素
• 妇女生育率 • 特殊利益集团数量 • 结婚数、离婚数 • 人口出生、死亡率 • 人口移进移出率 • 社会保障计划 • 人口预期寿命 • 人均收入 • 生活方式 • 平均可支配收入 • 对政府的信任度 • 对政府的态度 • 对工作的态度
1、公司拥有的主要技术是什么？ 2、公司在业务活动及产品和零部件生产中采用了何种技术？ 3、这些技术对各种业务活动及产品和零部件生产的重要性程度如何？ 4、外购的零件及原材料中包含了哪些技术？ 5、上述外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ 6、企业是否能持续地利用这些外部技术？ 7、这些技术曾经发生过何种变革？是哪些公司开创了这些变革？ 8、这些技术在未来可能会发生何种变化？ 9、公司在以往对于关键技术曾进行了哪些投资？ 10、公司在技术上的主要竞争者以往和计划的投资内容和投资方式如何？ 11、公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进
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重要的政治法律变量
• 执政党性质 • 政治体制 • 经济体制 • 政府的管制 • 税法的改变 • 各种政治行动委员会 • 专利数量 • 专程法的修改 • 环境保护法 • 产业政策
• 投资政策 • 国防开支水平 • 政府补贴水平 • 反垄断法规 • 与重要大国关系 • 地区关系
• 对政府进行抗议活动 的数量、严重性及地 点
• 失业趋势 • 劳动生产率水平 • 汇率 • 证券市场状况 • 外国经济状况 • 进出口因素 • 不同地区和消费群体间
的收入差别
• 价格波动 • 货币与财政政策
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社会文化因素
• 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度 和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价 值观念等。
• 文化水平会影响居民的需求层次； • 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行 • 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组
的人口变化
• 宗教信仰状况
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技术因素
• 技术环境除了要考察与企业所处领域的 活动直接相关的技术手段的发展变化外， 还应及时了解：⑴国家对科技开发的投 资和支持重点；⑵该领域技术发展动态 和研究开发费用总额；⑶技术转移和技 术商品化速度；⑷专利及其保护情况， 等等。
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评价技术环境时需要回答的关键问题：
增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化 情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发 展水平和发展速度。 • 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地 区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、 就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目 前及未来的市场大小。
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重要监视的关键经济变量
• GDP及其增长率 • 中国向工业经济转变 • 贷款的可得性 • 可支配收入水平 • 居民消费(储蓄)倾向 • 利率 • 通货膨胀率 • 规模经济 • 政府预算赤字 • 消费模式
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■ 企业所在地区和国家的政局稳定状况 ■ 政府行为对企业的影响 ■ 执政党所持的态度和推行的基本政策
（如产业政策、税收政策、进出口限制 等），以及这些政策的连续性和稳定性。 ■ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 体现在两个方面，一方面通过立法（比 如议员）影响；一方面通过舆论、法律 等影响。
第三章 外部环境分析
1. 宏观（一般）环境分析 2. 行业（产业）结构分析 3. 运营环境分析
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名人名言
1894-1989
当有人问松下公司的总裁松下幸之 助有什么经营秘诀时，他说：“没有 别的，看到下雨了，就要打伞。只不 过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
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➢ 政治风险：是指政治因素对企业环境或未来产生影 响的可能性，它分为三大类： （1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 （2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目， 而本地投资者亦可能须具有受担保的最低持股权。 （3）转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回 利润的能力。
➢ 降低政治风险的措施： （1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估 （2）与其它企业一起执行项目以分散风险 （3）避免完全信赖某个国家 （4）向本国政府寻求政治支持 （5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求 政治支持
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天 地 彼 己 顾客
宏观环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知己知彼 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
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1. 宏观环境研究(PEST模型)
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
• 购买习惯 • 对道德的关切 • 储蓄倾向 • 性别角色 • 投资倾向 • 种族平等状况 • 节育措施状况 • 平均教育状况 • 对退休的态度 • 对质量的态度 • 对闲暇的态度 • 对服务的态度 • 对老外的态度
• 污染控制 • 对能源的节约 • 社会活动项目 • 社会责任 • 对职业的态度 • 对权威的态度 • 城市、城镇和农村
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1.1 政治因素
• 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党 的性质，政府的方针、政策、法令等。
• 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社 会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
• 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 由于执政党的不同，其政府的方针特点、政 策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变 化的。