戴明质量管理十四条原则 ppt课件
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戴明质量管理 十四条原则
W. Edwards Deming
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1
戴明为美国企业制订了14条转变 管理的原则（The fourteen
points for the transformation of management），戴明管理方 法可谓良药苦口，因为他对经理 们提出了更高的要求，要改变自 己，甚至要改头换脑。
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2
一、持之以恒地改进产品和服 务
要努力保持竞争性，做长期经营 打算，提供就业机会。
顾客只购买更好的产品和服务 公司要利润，更要美化人们的生
活
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3
二、采用新的观念
要采用能应对竞争的新观念 不要低估改变思想观念的困难性
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4来自百度文库
三、停止依靠大规模检查去获
得质量
靠检查去提高质量，太晚了，无效而 且昂贵。质量不是来自检查，而是来 自植入源头，改进系统过程。检查、 扔弃、降级、返工不是改进系统过程 的正确方法，当质量不到位时，检查 总比不检查好，而检查也只可能是唯 一可用的方法，但损失已造成，有的 无法弥补，有的可以返工但仍会增加 开支。
没有质量的低价格采购代价极高
用单一供应商提供单一零件或服 务
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7
五、持之以恒地改进生产和服 务系统
改进质量和生产能力，可持续减 少成本开支。
只想改进结果，而不改进系统是 在骗自己
统计过程控制学是系统管理和改 进的钥匙
控制图是强大的系统管理和改进 工具
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8
六、实行岗位职能培训
恐惧引发低效和谎言 恐惧会使公司付出沉重代价
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11
九、打破部门之间的障碍
部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。 研究、设计、销售、生产部门的人员 必须象一个团队一样去工作，去预测 生产问题，尽早发现解决问题，共同 提高产品和服务质量。
部门间永远有难解的障碍
结束部门效益最大化并加强部门间交 流
让公司的每一个人去工作去实现 转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最 高管理层在实现转变中扮演着决 定性的作用，因为他们比任何人 更有影响，他们的决定影响每一 个人。而最大的阻力往往来自中 层管理人员。
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17
掌握戴明管理理念
掌握戴明管理哲学和原则
掌握戴明不断改进循环-PDSA （PDCA）
培训不是在制造额外开支 培训教师要专业，自学常会有缺
陷
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9
七、建立领导力企业管理
经理的工作不是监督，而是用领 导力来领导。管理的目标是帮助 人、机器和设备做更好的工作。
改进是领导的责任 团队精神是一个关键变量
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10
八、排除恐惧 ，使每一个员工 都可以为公司有效的工作
恐惧感越强，员工的工作效果就 越差，极度的恐惧感会对公司或 国家造成灾难性的后果。
用SIEP启动变革，计划取得胜利
用PDSA（PDCA）不断改进循 环实现转变
出路在伟大领导的远见，不是高 技术设备
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18
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5
检查是一个非常有限的工具
奖励检查人员多发现缺陷十分有 害
检查要统一标准，责任要明确到 个人
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6
四、结束只以价格为基础的采 购习惯
没有质量的低价格是没有意义的， 低质量会导致产品品质下降，所 以整体成本开支上升是不可避免 的结果。结束只以价格为基础的 采购习惯，事实上，可以减少整 体成本开支。
年度排名/评分绩效考核损人不利公司 目标绩效奖励使员工丧失内在工作动
力 目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
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15
十三、鼓励学习和自我提高
为了明天，实行强劲的学习和自 我提高教育计划。
最大的改进来自系统内工作人员 的头脑
学习是员工和公司明日生存的保 障
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16
十四、采取行动实现转变
用领导力来代替。 销售定额违反客观规律 生产定额是不断改进的巨大障碍 改变对待人的方式态度，用信任
代替控制 公司规章制度要针对95%可信任
的员工
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14
十二、消除打击员工工作情感 的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目 标转化到质量。这意味着要废除年度 个人目标或排名绩效考核和目标管理。
用项目或复合管理代替传统职能管理
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12
十、取消对员工的标语训词和 告诫
过渡的标语告诫会产生压力、挫 折感、怨气、恐惧、不信任和谎 言，这种运动最终会成为一个恶 作剧式的玩笑。
常常不能对员工提供任何帮助或 没关系
常常传达不信任、恐惧或无法实 现的目标
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十一、取消定额管理和目标管 理
W. Edwards Deming
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戴明为美国企业制订了14条转变 管理的原则（The fourteen
points for the transformation of management），戴明管理方 法可谓良药苦口，因为他对经理 们提出了更高的要求，要改变自 己，甚至要改头换脑。
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一、持之以恒地改进产品和服 务
要努力保持竞争性，做长期经营 打算，提供就业机会。
顾客只购买更好的产品和服务 公司要利润，更要美化人们的生
活
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二、采用新的观念
要采用能应对竞争的新观念 不要低估改变思想观念的困难性
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4来自百度文库
三、停止依靠大规模检查去获
得质量
靠检查去提高质量，太晚了，无效而 且昂贵。质量不是来自检查，而是来 自植入源头，改进系统过程。检查、 扔弃、降级、返工不是改进系统过程 的正确方法，当质量不到位时，检查 总比不检查好，而检查也只可能是唯 一可用的方法，但损失已造成，有的 无法弥补，有的可以返工但仍会增加 开支。
没有质量的低价格采购代价极高
用单一供应商提供单一零件或服 务
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五、持之以恒地改进生产和服 务系统
改进质量和生产能力，可持续减 少成本开支。
只想改进结果，而不改进系统是 在骗自己
统计过程控制学是系统管理和改 进的钥匙
控制图是强大的系统管理和改进 工具
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六、实行岗位职能培训
恐惧引发低效和谎言 恐惧会使公司付出沉重代价
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九、打破部门之间的障碍
部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。 研究、设计、销售、生产部门的人员 必须象一个团队一样去工作，去预测 生产问题，尽早发现解决问题，共同 提高产品和服务质量。
部门间永远有难解的障碍
结束部门效益最大化并加强部门间交 流
让公司的每一个人去工作去实现 转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最 高管理层在实现转变中扮演着决 定性的作用，因为他们比任何人 更有影响，他们的决定影响每一 个人。而最大的阻力往往来自中 层管理人员。
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掌握戴明管理理念
掌握戴明管理哲学和原则
掌握戴明不断改进循环-PDSA （PDCA）
培训不是在制造额外开支 培训教师要专业，自学常会有缺
陷
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七、建立领导力企业管理
经理的工作不是监督，而是用领 导力来领导。管理的目标是帮助 人、机器和设备做更好的工作。
改进是领导的责任 团队精神是一个关键变量
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八、排除恐惧 ，使每一个员工 都可以为公司有效的工作
恐惧感越强，员工的工作效果就 越差，极度的恐惧感会对公司或 国家造成灾难性的后果。
用SIEP启动变革，计划取得胜利
用PDSA（PDCA）不断改进循 环实现转变
出路在伟大领导的远见，不是高 技术设备
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检查是一个非常有限的工具
奖励检查人员多发现缺陷十分有 害
检查要统一标准，责任要明确到 个人
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四、结束只以价格为基础的采 购习惯
没有质量的低价格是没有意义的， 低质量会导致产品品质下降，所 以整体成本开支上升是不可避免 的结果。结束只以价格为基础的 采购习惯，事实上，可以减少整 体成本开支。
年度排名/评分绩效考核损人不利公司 目标绩效奖励使员工丧失内在工作动
力 目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
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十三、鼓励学习和自我提高
为了明天，实行强劲的学习和自 我提高教育计划。
最大的改进来自系统内工作人员 的头脑
学习是员工和公司明日生存的保 障
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十四、采取行动实现转变
用领导力来代替。 销售定额违反客观规律 生产定额是不断改进的巨大障碍 改变对待人的方式态度，用信任
代替控制 公司规章制度要针对95%可信任
的员工
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十二、消除打击员工工作情感 的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目 标转化到质量。这意味着要废除年度 个人目标或排名绩效考核和目标管理。
用项目或复合管理代替传统职能管理
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12
十、取消对员工的标语训词和 告诫
过渡的标语告诫会产生压力、挫 折感、怨气、恐惧、不信任和谎 言，这种运动最终会成为一个恶 作剧式的玩笑。
常常不能对员工提供任何帮助或 没关系
常常传达不信任、恐惧或无法实 现的目标
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十一、取消定额管理和目标管 理