戴明十四原则
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条原则，是指戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则。
戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
2. 接受新的理念。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。
6. 开展在职培训。
7. 贯彻领导能力。
8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。
9. 消除部门之间的障碍。
各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。
11b. 杜绝目标管理法。
杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
12b.消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障
碍。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。
戴明质量管理14条
戴明质量管理14条戴明博士提出的十四条思想，虽然已是上世纪的事情，虽然从现在的眼光看，还没那么系统性，有些条可能还可以进行进一步整合，但对质量管理的相关见解，无疑鞭策入里，其思想至今仍然熠熠生辉！1.提高产品与服务要有持续不变的目的。
此目的是要具有竞争力、持续经营，以及提供变业机会。
2.采用新观念。
我们处在一个新经济时代，西方管理翥挑战，了解自己的责任，并领导转型。
3.停止靠检验来提高质量。
第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。
4.废除以最低价竞标的制度。
以降低总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此之间忠实与依赖的长期关系。
5.不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力，从而成本也会不断降低。
6.建立在职训练制度。
7.建立领导体系。
管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器设备。
管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。
8.排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。
9.破除部门与部门间的藩篱。
研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并事先发觉产品及服务所可能碰到的潜在问题。
10.消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水准的口号、训示及目标。
这些东西只会造成反效果，因为造成低质量和生产力的许多原因是系统的问题，而非工人所能控制。
11.废除工作现场的工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导。
12.排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。
管理者的职责，必须由仅重视数量改为重视技师；排除那些不能让管理人员及工程师以技术为荣的障碍。
这也就是说年度考绩制度及目标管理必须停用。
13.建立一个有活力的教育与自我提高机制。
14.让公司每个都致力于转型。
这种转型是每一个人的工作。
戴明十四原则，全面质量管理的基础
戴明⼗四原则，全⾯质量管理的基础质量管理对于⼀个企业的重要性是⽏庸置疑的，然⽽真正做好管理却并不容易，质量管理⼤师戴明针对企业管理过程中的问题，提出了⼗四条管理原则。
1、创造永恒不变的⽬的提⾼产品与服务质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争⼒上，以稳定持续的经营为基础。
只有最⾼主管们能够建⽴组织所不可缺少的恒久⽽⼀致的⽬的，并形成⽀持这⼀长远⽬的的核⼼价值观，为企业确定出长期⽅向，质量才能得以保证。
2、采⽤新的观念新观念的核⼼，是提⾼质量会降低成本。
“同样⼀笔钱买到的产品与服务越好，⽣活开销就愈低。
”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。
”这同传统的观念⼤相径庭。
传统观念认为，⾼质量意味着增加开销。
戴明指出，质量必须成为⼀种“信仰”。
在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令⼈不满意的产品和服务。
然⽽，当今全球性竞争⽇趋激烈，顾客的挑选范围越来越⼤，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就⾛。
没有了顾客，就没有了企业。
质量变成关系到企业⽣死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。
这就需要同各种各样不讲质量的恶习做⽃争，战胜那些沉疴痼疾。
戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。
”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步⼀样。
3、不再依赖⼤量检验从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品⽣产责任风险的办法，那就是检验。
⽤检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员⼯承担全部责任或连带责任。
不论是在⼯作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员⼯的失误所造成的损失，⽽把这种责任转嫁到⼯⼈头上。
这种兴起于19世纪铁路⼤发展时期的管理⽅法曾被称做“抓罪犯”。
在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道⽽驰，是⼀种“颠倒⿊⽩”的错误理念。
这种管理模式对提⾼企业效率和产品质量都⽆济于事，⽽且只会增加成本。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则戴明（W. Edwards Deming）是美国著名的管理学家和统计学家，被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则，被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率，使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍：1.创造并维持一个稳定的目标：组织需要明确自身的目标，并确保这些目标具有稳定性。
只有这样，组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法：组织需要以系统的方式来实现其目标，并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训：组织应该为所有员工提供相关的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒：组织应该打破中层管理壁垒，建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争：组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念：组织应该始终保持对持续改进的追求，并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策：组织应该基于数据和事实来做决策，而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系：组织需要与供应商建立长期的合作关系，以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预：组织应该避免对员工的过度干预和控制，而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力：组织应该培养员工的自我管理能力，让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系：组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系，确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
戴明管理的14条法则
戴明管理的14条法则戴明（Edward Deming）是一位美国质量管理专家，被誉为现代质量控制的奠基人之一、他提出了一系列管理方法和原则，即“戴明管理的14条法则”，这些法则被广泛应用于组织和企业的管理实践中，对于提高生产效率、质量控制和员工满意度都有着重要的作用。
下面将对戴明管理的14条法则进行详细介绍。
1.坚持以顾客为导向：顾客是企业的生存依据，企业应该根据顾客的需求和期望来制定和改进产品和服务，从而提高顾客满意度。
2.采取系统思维：企业应该将组织内各个部门和环节看作一个相互关联的系统，通过协同合作来提高整体运行效率。
3.破除目标约束：戴明认为过于追求目标数字会导致人们为了达到目标而忽视产品质量，他提倡长期稳定的改进，以提高质量和效率，并促进科学创新。
4.养成持续改进的习惯：不断改进是提高生产效率和产品质量的关键，组织应该鼓励员工不断挑战现有的工作方式，并提供相应的培训和资源支持。
5.建立稳定的供应商关系：企业应该与供应商保持长期稳定的合作关系，共同推动产品和服务的质量提升。
6.消除质量问题根源：戴明主张通过深入分析问题的根本原因，而不是简单地处理其后果，来解决质量问题和改善工作流程。
7.培养员工的技能和知识：企业应该为员工提供培训和发展机会，使其具备必要的技能和知识来完成工作，并参与到质量改进活动中。
8.促进团队合作：团队协作是提高组织效率和质量的重要途径，企业应该营造良好的团队氛围，鼓励员工之间的合作和信息共享。
9.消除恐惧和不信任：企业应该建立一个开放和信任的环境，使员工敢于提出问题和建议，从而推动持续改进和创新。
10.消除评级和个人目标：戴明认为评级和个人目标会导致员工之间的竞争和内耗，而不利于整体协作和组织发展，他建议将重点放在团队的协作和整体绩效上。
11.提供全面的培训：企业应该为员工提供全面的培训，使其掌握不同领域的知识和技能，从而提高个人素质和组织绩效。
12.推行长期稳定的工作关系：戴明认为长期稳定的工作关系有助于培养员工的稳定感和归属感，从而提高其工作质量和效率。
戴明质量管理14条原则
戴明质量管理14条原则
1.确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标制订，一个使公司具有竞
争实力永久生存的计划，决定高层管理的负责对象。
2.采纳新的原理，我们处于一个新的经济时代，如果像通常那样迟延错误材料
工艺水平欠佳，不能改善我们便不能继续生存。
3.不是依靠大量的检验，而是要提供质量得以确认的统计数据，(防止不合格
而不是检查不合格)
4.停止依据价格差异，奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参
考价格水平，实施奖励，把不能提高有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5.发现问题管理工作就是持续不断的对公司施加影响，(设计、采购、材质、
维护和设备更新，培训监督再培训)
6.采用现代方法培训员工。
7.班组长的责任必须得到增强，不能回避质量问题，好的质量可以提高生产率，
班组长对有关经常出现的不良品，设备有没有得到维修，工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反应立即采取行动。
8.力避恐吓，以便每个人都能对公司有效工作。
9.扫除部门间的障碍，调研、设计、营销和运作。
部门人员必须协同作战以便
预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10.去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下也
要追求新的生产率目标。
11.去掉规定数量定额的工作标准。
12.排除临时工的自卑感，增强他们工作自豪感。
13.实施强有力的教育何种培训工程。
14.在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面的13条原则。
戴明14条原则的核心是目标不变，持续改进和知识渊博。
戴明(Deming)14条
戴明(Deming)14条戴明为美国企业制订的14条转变管理的原则，对经理们提出了更高的要求。
一、持之以恒地改进产品和服务。
要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活二、采用新的质量管理思想。
1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量。
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。
质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。
检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害3．检查要统一标准，责任要明确到个人四、结束只以价格为基础的采购习惯。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高2．用单一供应商提供单一零件或服务五、持之以恒地改进生产和服务系统。
改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙3．控制图是强大的系统管理和改进工具六、实行岗位职能培训。
为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支2．培训教师要专业，自学常会有缺陷七、建立领导力企业管理。
经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。
管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任2．团队精神是一个关键变量八、排除恐惧。
使每一个员工都可以为公司有效的工作。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言2．恐惧会使公司付出沉重代价九、打破部门之间的障碍。
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释戴明管理十四条（Deming's 14 Points for Management）是质量管理专家W.爱德华·戴明提出的一套管理原则，旨在持续改进组织的整体绩效。
这些原则被广泛接受和应用，以指导组织进行质量管理和自我改进。
以下是戴明管理十四条的简要解释：1. 树立改进产品质量和服务质量的强烈意愿。
公司需要确立对质量改进的承诺和决心，以及向员工传达对质量改进的重视。
2. 停止依靠检查来提高质量。
检查是一种事后控制方法，不能预防问题发生。
相反，应该通过改进过程和系统来减少错误和提高质量。
3. 结束仅由价格决定采购决策的做法。
价格不应是唯一的采购决策因素，而应考虑其他因素，如质量、可靠性、服务和技术等。
4. 消除阻碍内部沟通的障碍。
内部沟通是实现有效质量管理的重要因素。
公司需要促进部门之间的交流和合作，以实现信息的共享和问题的解决。
5. 严格对待所有错误，立即纠正错误。
任何错误都应该被重视并立即纠正，以防止问题扩大化。
6. 采取新观念。
公司需要接受新的管理理念和思维方式，以推动质量改进和创新。
7. 不要盲目追求生产速度和数量。
质量和速度应该是并重的，而不是牺牲质量追求速度和数量。
8. 赋予员工参与决策的权力。
员工是质量管理的重要组成部分，他们的参与和贡献对于提高产品质量和服务质量至关重要。
9. 培训要有针对性。
培训应该针对员工的需求和公司的需求进行定制，以提高员工的专业技能和质量意识。
10. 建立无阻碍的报告制度。
公司需要建立有效的报告系统，以便员工能够及时报告问题和建议，从而采取相应的措施进行改进。
11. 整顿计件工资制度。
计件工资制度可能导致员工更加关注速度和数量，而牺牲了质量。
公司需要重新审视并调整计件工资制度，以确保质量和速度并重。
12. 制定具有挑战性的目标。
制定具有挑战性的目标可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以推动公司不断进步和发展。
13. 建立良好的工作环境。
戴明关于提高管理生产率的14条原则
戴明关于提高管理生产率的14条原则戴明关于提高管理生产率的14条原则1、为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年；2、绝对不要对自己产品的质量自鸣得意；3、对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做；4、只与极少数的供应商做主意，当然是他们中间最好的；5、查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分，还是来源于整个过程本身；6、对于你要工人做的工作，得对他们进行训练；7、提高你下属管理者的水平；8、不要害怕；9、鼓励各部门紧密的配合工作，而不是专注于部门或小组的界限；10、不要陷入接受严格的数量目标，包括广为流行的“零缺陷”中；11、要求你的工作高质量地完成工作，不是从上午9点到下午5点呆在工作台前；12、训练你的雇员了解统计方法；13、当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法；14、使高层管理者负责实施这些原则法约尔的14条管理原则作者：亨利·法约尔转贴自：图兰朵国际策划机构点击数：146亨利·法约尔(Henri Fayol)是管理思想的古典理论家(Classical theorists)的杰出代表，他把管理看作一组普遍的职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔把管理实践看作有别于会计、财务、生产、分销和其他典型生意职能的一种功能。
他强调，管理是工商企业、政府甚至家庭中所有涉及人的管理的一种共同活动。
他的14条管理原则(Principle of management，即基本的和普遍的真理)。
1、工作分工这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。
专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。
2、职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。
但是，责任应当是权力的挛生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。
3、纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。
对管理者与工人关系的清楚认识关系到组织的规则。
明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。
关于戴明的14条管理原则的理解
关于戴明的14条管理原则的理解戴明是现代管理学的奠基人之一，被誉为“管理大师”。
他在20世纪初期提出了著名的“戴明的14条管理原则”，其中包含了他对于有效管理的深刻理解。
以下是对这14条原则的理解。
1.基础知识：戴明认为，管理者需要具备相关领域的基础知识和技能。
只有对所从事的行业和工作有深刻的了解，管理者才能正确决策和指导员工。
这表明管理者应该不断学习和提升自己的专业素养。
2.集中精力：这条原则强调管理者应当把时间和资源集中在最重要的事情上。
管理者应当具备优先级意识，注重高效完成最重要的任务，而不是被琐碎的事情所困扰。
3.监控过程：戴明提倡管理者要通过监控过程来确保目标的实现。
只有通过持续的监测和评估，管理者才能及时发现问题并采取相应的措施，从而确保工作的顺利进行。
4.沟通效果：这条原则强调管理者与员工之间的良好沟通。
沟通是管理的基石，只有通过有效的沟通，管理者才能和员工建立良好的关系并促进团队合作。
5.鼓励团队合作：戴明认为，管理者应当鼓励员工之间的合作。
只有通过团队合作，才能实现更大的目标。
管理者应当倡导协作和相互支持的企业文化，以便员工能够更好地合作和取得卓越成果。
6.激发员工潜力：这条原则强调管理者应当激发员工的潜力。
管理者应当培养员工的能力和意愿，使他们能够实现自身的价值和成长。
7.奖励与赞扬：戴明认为，管理者应当及时给予员工奖励和赞扬，以激发员工的积极性和工作热情。
这可以增加员工的工作满意度，促进员工的发展和绩效提升。
8.明确目标：这条原则强调管理者应当明确目标，并将其传达给员工。
只有明确的目标，员工才能知道自己的方向和任务，从而更好地工作。
9.指导培养：戴明认为，管理者应当给予员工必要的指导和培养。
通过培养员工的能力，管理者可以提升团队整体的绩效，并为企业的长远发展奠定基础。
10.公正与平等：这条原则强调管理者应当公正对待每一位员工。
只有建立公正和平等的工作环境，员工才会感到被尊重和认可，从而更好地发挥个人的能力和潜力。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则是由质量管理领域的权威、美国质量管理之父威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming）所提出的。
这十四条原则旨在帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们不仅适用于制造业，也适用于服务业和其他组织。
以下是对戴明质量管理十四条原则的详细解释：1.建立和维持清晰的目标：明确组织的目标，并确保每个员工都理解和致力于这些目标。
2.采用系统思维：将组织视为一个系统，明确各个部门和过程之间的相互关系，以便更好地优化整个系统。
3.采用持续改进的理念：持续地寻找改进的机会，并实施改进措施，以确保质量和绩效的不断提高。
4.雇用和保持资质高的员工：通过培训和发展，确保员工具备所需的技能和知识，提高他们的绩效和贡献。
5.采用均衡的管理：避免走极端，保持合理和谐的管理方式，以促进员工的积极性和组织的长期发展。
6.采用数据驱动的决策：依据数据和事实做出决策，不仅减少主观判断和猜测，还确保决策的准确性和有效性。
7.采用合作和共赢的理念：鼓励员工之间和部门之间的合作与协作，以实现共同的目标和利益。
8.着眼于长期发展：不仅关注眼前的短期利益，还要考虑组织的长期健康和持续发展。
9.重视供应商关系：建立并维护良好的供应商关系，实现合作共赢，在质量和成本上实现共同提升。
10.避免指责和责备：以团队为单位分析和解决问题，避免个人间的指责和责备，促进合作与学习。
11.清晰的目标和预期：明确地定义组织和员工的目标和预期，以便于评估绩效和进行持续改进。
12.支持员工的自主性和创新：鼓励员工提出改进意见和创新想法，给予他们发展和实践的机会。
13.整体质量管理：将质量管理融入到组织的每一个环节和活动中，确保质量的全面管理和控制。
14.建立和维护学习的文化：鼓励员工和组织进行持续学习和提升，以应对变化和挑战。
这十四条原则的目的是帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们强调的是整体性、系统性和持续性，强调员工的参与和领导者的角色，帮助组织建立并保持高效、高质量的运营模式。
戴明质量管理的十四项原则
戴明质量管理的十四项原则JohnWQR@关键词：戴明质量管理丰田1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
戴明的质量管理法14条原则
戴明的质量管理法14条原则
1.建立目标：明确设定质量目标和方向，指导行动，实现质量提升。
2.基于事实的决策：通过数据和事实为基础，做出决策，避免主观偏见。
3.持续改进：追求不断提升，通过小步快跑方式推动质量的持续改进。
4.交流和合作：加强内部和外部的沟通与合作，形成共识和团队合作
精神。
5.了解顾客需求：深入了解和满足顾客需求，提供有价值的产品和服务。
6.建设稳定的生产工作环境：创建稳定的生产环境，确保产品品质的
一致性。
7.经营与质量结合：将质量管理融入到企业战略和经营中，实现质量
和效益的双赢。
8.领导力：建立强有力的领导力，倡导质量文化，引领全员参与质量
改进。
9.鼓励员工参与：鼓励员工提出改进建议，激发员工积极性和创造力。
10.完善工作流程：优化工作流程，减少浪费，提高工作效率和品质。
11.持续员工培训：不断提升员工的知识和技能，提高质量管理水平。
12.深入分析问题：发现问题的根本原因，采取措施解决问题，避免
问题再次发生。
13.风险管理：制定风险管理策略，减少质量风险，保障产品和服务质量。
14.鼓励创新：鼓励创新和，不断探索新的方法和思路，推动质量的创新。
这些原则可以帮助组织和个人在质量管理过程中确保质量的提高和持续改进。
戴明的质量管理法强调逐步改进、数据驱动决策、全员参与以及持续学习和创新。
通过遵循这些原则，组织和个人能够实现质量的提升，从而更好地满足顾客需求，提高企业竞争力。
戴明14条质量管理原则
戴明14条 11） 戴明14条（11） 14
戴明14 戴明14条：12 14条
12、消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利； Remove barriers that rob people of pride of workmanship
2010-9-2
戴明14条 12） 戴明14条（12） 14
2010-9-2
质量管理专家— 质量管理专家 戴明
戴明14 戴明14条：1 14条
1、建立改进产品和服务的坚定目标； Create and publish the aims and purposes of the organization
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（1） 14
戴明14 戴明14条：2 14条
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（7） 14
戴明14 戴明14条：8 14条
8、排除恐惧； Drive out fear, Create trust, and create a climate for innovation
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（8） 14
戴明14 戴明14条：9 14条
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（5） 14
戴明14 戴明14条：6 14条
6、建立工作岗位培训； Institute training
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（6） 14
戴明14 戴明14条：7 14条
7、领导挂帅； teach and institute leadership
2、采用新观念； Learn the new philosophy
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（2） 14
戴明(Edward-Deming)的十四点原则
戴明的十四点原则1.创建一个愿景并做出承诺。
一个组织必须明确其价值观、使命和未来的愿景，从而为管理层和员工提供长期的方向。
戴明相信，企业不应只是追求利润，而应是一种以服务顾客及其雇员为基本宗旨的社会存在。
为了履行这一宗旨，它们必须具有长远的眼光，投资于创新、培训和研究，并承担提供工作岗位和改善公司竞争地位的责任。
这种责任落在最高管理层的肩上，它们必须表现出对此的承诺。
2.接受新的理念义务的管理方法建立在20实际初弗雷德里克.泰罗的原则基础之上，这些原则如定额制生产、工作测量、对立的劳资关系等，这些东西已经无法适应今天的全球化商业环境。
戴明很久以前就认识到了这一问题，并开始致力于改变人们忽视质量改进的普遍态度。
尤其是，如果产品不符合规范或不适合使用，就会导致顾客不满，公司就不能生存。
因此，企业必须树立顾客驱动的观念，以雇员和管理层的合作为基础，来进行持续不断的改进。
为了有效地聚焦于顾客的需要，每个人，从最高管理者到仓库保管员，都必须了解质量和卓越绩效的原理。
3.理解检验戴明清楚检验过去一直是质量控制的主要手段。
企业雇佣几十人甚至数百人来全职从事质量检验。
常规的检验只能找出一件存在的缺陷，并不能为产品增值。
他也很不准确，并且让其他人挑选和修补问题事实上孤立了有缺陷产品的生产。
返工和处置有缺陷的物流降低了生产率并提高了成本。
在服务业，返工不可能进行。
外包的失效是公司业务的最大损害。
戴明主张工人要为他们自己的工作负责，而不是把问题留给生产线下的其他人。
可以运用简单的统计工具来帮助控制过程并消除将大规模的检验作为主要的质量控制活动的做法。
检验应当用作改进的信息收集工具，而不是“保证”质量或怪罪员工的手段。
今天，检验的这种新角色已经提醒在大多数公司的质量管理实践中。
但是，很少的管理者能够真正理解变异的概念及其对过程和检验的影响。
通过理解并努力减少变异，管理者能够消除许多不必要的检验，从而减少运营活动中的非增值性的成本。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。
这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。
以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释：第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。
戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。
组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。
第二条原则：采用基于实际数据的决策。
戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。
组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。
第三条原则：建立连续改进的文化。
戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。
连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。
第四条原则：采用系统方法来管理和改进。
戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。
第五条原则：采用基于合作和互利的关系。
戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。
这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。
第六条原则：培养组织内外的学习和创新。
戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。
戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。
组织应该营造一个相互尊重和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。
第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。
戴明认为，管理者应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。
管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。
第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。
戴明认为，过度追求目标和考核会导致短视和不良行为。
组织应该重新评估目标和考核体系，并确保其与实际表现和长期成功相关。
戴明管理与戴明博士十四条原则
戴明管理与戴明博士十四条原则首先，戴明管理是一种系统性管理思维方式，通过全面的质量管理，实现持续改进和效益最大化。
戴明管理的目标是提高组织的质量水平，提高产品和服务的质量，同时降低成本，提高效率和利润。
接下来，让我们来逐条阐述戴明的十四条原则：第一条原则是创造及保持一个明确的职责体系。
戴明认为，组织的职责体系是实现目标的基础，必须确定每个人的角色和职责，确保每个人清楚自己的责任范围，从而有效协同工作。
第二条原则是采取长期的目标导向。
戴明认为，企业应该立足长远，制定清晰明确的目标，并通过持续的改进和学习来逐步实现这些目标。
第三条原则是改进流程。
戴明提倡通过不断改进流程来降低成本和提高效率。
他强调流程的重要性，强调无论是生产流程还是管理流程都应该不断优化。
第四条原则是建立紧密的合作关系。
戴明认为，组织内部各个部门和员工之间应该建立紧密的合作关系，形成团队协作的机制，共同追求组织目标。
第五条原则是消除大量品类供应商之间的恶性竞争。
戴明强调，组织和供应商之间应该建立合作伙伴关系，强调双方共同发展，共同受益的原则。
第六条原则是改进培训和教育体系。
戴明认为，培训和教育对于个人和组织的发展至关重要，只有不断提高员工的能力和技能，组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第七条原则是采用现代管理方法。
戴明提倡采用科学的管理方法，如统计分析和数据驱动的决策，提高组织管理水平。
第八条原则是领导力的培养和发展。
戴明认为，领导力是组织成功的关键，组织应该培养和发展出善于领导的人才，激发团队的创造力和创新能力。
第九条原则是消除恐惧。
戴明强调，组织应该消除恐惧和压力，建立一种开放和互信的工作环境，鼓励员工勇于创新和尝试新事物。
第十条原则是消除目标设定中的数字目标。
戴明认为，过分追求数字目标容易造成短期行为和盲目追求，而忽视了实际问题的根源。
他提倡关注过程和结果，重视质量和效益的综合指标。
第十一条原则是消除低质量成本。
戴明认为，低质量的成本是企业的大忌，不仅会导致重复工作和浪费，还会损害企业的声誉和形象。
戴明质量十四点整理版
1、建立改进产品和服务的长期目标。
企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。
顾客只购买更好的产品和服务，要努力保持竞争性，做长期经营打算。
企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这一目标。
2、采用新的经营理念。
“旧”与“新”是一种相对性的比较。
过去的经营理念是以企业利益优先，追求股东满意以及专注于如何才能赚钱。
新的理念改为以顾客利益优先为着眼点，追求顾客满意甚至顾客欣喜。
企业绝对不能容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新经营理念。
3、停止依靠大批量的检验来保证质量。
检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量，质量或好或坏，已存在于产品当中。
而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将有缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。
4、结束仅仅靠价格选择供应商的做法。
企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
两个或以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。
为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。
5、持续且永无止境地改进生产和服务系统。
在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。
6、采用现代方法开展岗位培训。
企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
7、发挥主管的指导作用。
“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。
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戴明十四原则，全面质量管理-你GET了吗？质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理却并不容易，质量管理大师戴明针对企业管理过程中的问题，提出了十四条管理原则。
1、创造永恒不变的目的提高产品与服务质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。
只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。
2、采用新的观念新观念的核心，是提高质量会降低成本。
“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。
”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。
”这同传统的观念大相径庭。
传统观念认为，高质量意味着增加开销。
戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。
在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。
然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。
没有了顾客，就没有了企业。
质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。
这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。
戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。
”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。
3、不再依赖大量检验从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。
用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。
不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。
这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。
在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。
这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。
实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。
尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。
况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。
事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。
戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。
将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。
怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。
戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。
”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。
在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。
4、废除以最低价竞标的制度企业常以最低价格标准来作为采购依据。
然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。
戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。
”在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。
戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。
经营企业要明白一个常识即低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱。
单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。
作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。
只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。
5、持续不断地改善现有产品和服务改善现有流程提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。
什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。
一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。
一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有所提高，那也不叫改善。
戴明借用同样是质量管理大师朱兰所举的例子说：“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出—看来你似乎做对了。
但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。
”发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。
改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。
戴明强调，改善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。
单靠生产线上的员工，影响有限。
对质量的期望是从高层经理开始的，由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销售者，更不仅仅是售后服务者。
只有从上而下，才能全员参与，才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局，着眼于今后。
6、建立在职培训体系单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。
戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。
这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。
由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。
培训不能带着对员工的不信任进行。
仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。
有些经理，往往为培训的花销而心疼。
当然，培训的费用不会体现在资产负债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。
如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。
7、建立领导体系,改进领导方式管理不是督导，而是领导。
督导是“盯人”，领导是“激励”。
变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。
许多管理者分辨不清系统错误和人员错误，把系统问题当作人员问题，这只会把事情搞得更糟。
还有许多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕，不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话，殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下，不管怎样改进，总会有人是倒数第一。
戴明认为，“领导”是管理阶层的工作。
任何妨碍在员工中形成“以工作为荣”氛围的因素，管理高层都有责任将它们消除掉。
管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。
下属的成功与否与领导有很大关系。
聪明的领导把下属的成功看成是自己的成功，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功。
按照戴明的分析，企业中存在的问题有85％是由管理不善而造成的系统错误，只有15％是由操作不当而引发的人员错误。
因此，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导方式。
8、排除员工的恐惧感恐惧不安有着极大的副作用，往往会使员工表现不佳。
然而，恐惧十分普遍，在管理人员中这种情况也十分常见。
戴明说：“大多数在职人员，尤其是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，也不了解怎样做才对。
更糟糕的是，他们并不清楚怎样找出答案来。
他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。
”“恐惧所造成的实际损失，相当惊人。
”戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。
在这种环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。
他们也担心，如果自己的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种方式来报复自己。
他们害怕的原因，一方面是为了企业的前途，一方面是为了自己的安全。
在大多数受雇者的心中，保持现状才是惟一安全的做法。
所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，恐惧感才会消失。
9、破除部门之间的藩篱质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。
研究、发展、设计、生产与销售人员，必须以团队精神工作，在思想上打破分工限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。
但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。
一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品供销售部门展示。
推销人员果然不负众望，接回了好几千双鞋子的订单。
但这个故事并不能说明已经“成功”了，因为订单太多了，多到工厂无力承接——设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。
结果生产部门断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货，生意告吹。
如果公司内的个人、小组、部门，都分别以自己为中心的方式运作，而不是以整个组织的目标为念，公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。
对此，戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等。
10、撤除那些要求员工零缺点及提高生产力标准等的标语口号戴明再三重申，贴标语、喊口号、搞训示等等，不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折和不满，形成与公司对立的关系。
因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的，员工无法左右，不应一味要求员工。
戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。
但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样——马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干脆不动。
同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。
这是管理层的职责，不是员工的职责。
”因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。
空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。
放弃华而不实，是质量工作的起点。
11、废除员工的定额标准废除目标管理及管理人员的数值目标戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
”企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。
目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。