高层管理者胜任特征44页PPT
胜任力模型及应用PPT课件
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
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第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
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知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
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第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
如何做好一名合格的高层管理者PPT课件
诚信 高效 创新 共赢
有效管理
高层管理的取胜之道
上级经理门户开放
沟通渠道顺畅
善于倾听
沟通备忘录
诚信 高效 创新 共赢
有效管理
高层 管 理 者 十 戒
不可低估金钱的作用
管理者十戒
不可高估金钱的价值 多与朋友合作
要学会说我不知道
闭上唠叨的嘴巴
诚信 高效 创新 共赢
关系来自自信
管理者十戒
灵活性 干就干好
◆领导者必须懂得从小到大是一个对伟大 原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺
牲。
诚信 高效 创新 共赢
九大领导原则
原则之二：整体至上
◆团队如果做出了一个决定，那么所有的 人就必须支持，如果每个人都发出不同声
音的话，那么我们的客户看到的是什么
◆领导者最大的使命就是使员工听到公司 强大的声音中也有自己的那一份。
有效管理是高层管理者必须具备的 基本素质之一，是引导企业及团队能否 在竞争激烈的环境中胜出的一种管理技 能与方法
诚信 高效 创新 共赢
有效管理
高层管理的取胜之道
诚信 高效 创新 共赢
有效管理
高层管理的取胜之道
客户 供应商
金融媒体机构
政府机关 其他利益相关者
诚信 高效 创新 共赢
有效管理
高层管理的取胜之道
诚信 高效 创新 共赢
有效管理
管理者５大基本素质与２个诀窍
２个诀窍
要不断适应时代发展的需要 稳健行事是唯一的生存方法
诚信 高效 创新 共赢
有效管理
九大领导原则
原则之一：忍辱负重 原则之二：整体至上 原则之三：自知之明 原则之四：顺水行舟 原则之五：血浓于水
诚信 高效 创新 共赢
公司高层管理人员胜任力标准
公司高层管理人员胜任力标准系统分解，与所负责部门的员工共同制目标实现;1•能够制订某一分管领域内的年度、月度工作目标与工作计划，并进行相应目标分解；2.能够对现有资源进行评估，进行系统分析，找出与实现目标所必需资源的缺口，制订相应的解决方案；3•对所分管领域的工作进行分配，并组织制订工作计划实施；4.对工作计划执行实施的过程进行监控、检查与指导，对出现的问题予以解决处理；5.对分管领域的阶段性工作成果进行评估及系统分析，检查工作差距，找出问题的原因，并制订相应的工作改进方向达标要求I.目标具体、明确，可分解，有评估标准，并能有效支持公司年度、月度目标实现；2•工作计划的内容全面、目标清晰、阶段性进度明确并有相应的质量要求；3.目标分解合理，员工对目标充分理解，认同；4•资源评估的分析方法多样化，评估结果客观、公正、具体；5•资源分析报告内容系统、客观，逻辑性强；6•解决方案符合效率、成本、效益原则，具体、可操作性强，并能被公司认可；7•下属了解各自在实现计划过程中的职责、目标任务和质量要求并掌握工作计划达成的方法和手段；8.能够综合利用观察法、访谈法、数据分析法等多种分析方法；9•监督与控制过程中重点突出，为关键控制点；10•工作问题处理有效、及时；II.阶段性成果评估及分析全面具体、方法正确，结论客观；12.运用对比法、归纳法等多种分析方法与工具，找出问题原因，问题点准确、全面；行为标准方向、模式等情况，制订相关的经营策略与方针； 4•组织进行公司战略目标规划设计，对战略目标实施分解（KPI 体系），制订战略目标实施的滚动发展计划（中、长期）； 5•评价公司战略规划实施情况，提出调整方案或改进措施； 3•制订的业务领域、发展方向、企业定位等被公司管理团队成员所接受与认可;4•长期战略目标内涵清晰，与企业发展方向及定位相一致;5•中短期目标具体、明确，目标内容全面（竞争战略、发展2•组织制订公司战略目标，并确定不同战略、人才战略等）；时期的工作重点；6•战略目标具有阶段性目标重点细分；7.战略目标及工作重点被公司管理团队成员所认同与接受;8•经营策略充分体现企业的市场竞争性、资源整合、持续发3•根据公司确定的战略目标及经营发展展性等，对战略目标实现有良好的推动与支持作用;9•经营策略与方针对经营绩效有良好的推动作用，对员工行为有良好的牵引及指导作用； 10. 确定的策略与方针为公司管理团队成员所认可；11. 精通战略规划设计的方法，为组织提供正确的规划设计思路与方法，科学、合理；12. 规划具有一定的可控性，操作性较好；13. 公司级KPI 体系科学，能有效支持目标的实现； 14. 战略发展计划系统、全面，具有时间的滚动性及阶段目标性； 15. 对未来可能出现的问题有一定的预见性及预防纠正措施；16. 中长期发展规划能被公司管理团队成员认同与接受；17•评价客观、系统、全面、结论明确；18.调整方案（改进措施）具体、依据充分、可操作、针对性强。
领导者与管理者概述(共 44张PPT)
有效领导者的三种能力
Three Tools of An Effective Leader
诊断
适应
沟通
发展阶段
知识 经验 技能
(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)
发展阶段
Development Level
能力
=
意愿
信心 承诺 动机
(能做)
(将会做)
(想做)
有能力
能力
没能力
意愿
有意愿 没意愿 没意愿 有意愿
现代领导理论
魅力型领导 交换型与变革型领导 社会认知资源理论 领导替代理论 内隐领导
魅力型领导
魅力：是指能对追随者们产生深刻而非凡影 响倾向的个人能力和力量。
具有自信，且信任下属 对下属有高度的期望 有理想化的愿景 极具个性化的人格特征
领导人特征一
具有超凡魅力的领导人创造一个革新的 氛围，对未来的理想有清醒的认识，而这个 理想是远远优于现实的。他们有能力用一种 清晰的强有力的方式和别人交流复杂的主题 和目标，从而使上至副总下至看门人都能理 解和明确自己的任务。他们向追随者灌输一 种持久的信念，即使信念不能在当事人所实 现的很容易的目标中得到体现，信念本身就 成为对追随者的奖赏。
奖罚原则
放礼花效应 观众原则-要有人看 拔高原则-越高效果越好 对比原则-教育普通人 热炉效应 公开原则-谁摸烫谁 及时原则-摸了就烫 预警原则 相关原则-好处多，责任大
管理水平
利益管理-小学水平 制度管理-中学水平 文化管理-大学水平
领导的功能
组织功能 -组织的有效运作 -实现组织目标 -组织变革、组织发展、组织重构 激励功能 -员工参与 -关怀 -奖励 -素质提高 角色功能 -人际关系角色：组织元首 -情报性角色：监听、侦探、传播、发言人 -决策者角色：企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者
高层管理人员胜任素质模型
高层管理人员胜任素质模型Last revised by LE LE in 2021高层管理人员胜任素质模型总经办主任知识素质定义表知识类型知识定义级别范围公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现产品知识包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等1级了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问2级全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并能解答客户对有关产品的询问3级精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合理化建议行政管理知识包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识1级熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日常行政事务处理原则和公文处理技巧2级1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等相关专业知识2．能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事务3级1．具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关工作公共关系知识包括公共关系对象、公共关系行为主体、公共关系过程管理等方面1级1．熟悉公共关系管理的基本原理、功能、范畴等2．能够利用已经掌握的公共关系知识做好公关调研、公关宣传等工作2级1．精通公共关系理论，并能够用于指导实践2．能够按照领导的要求做好公关策划以及策划的执行工作3级1．能够将公共关系理论与企业具体情况相结合，并对他人的公共关系理论进行指导2．能够对处理突如其来的公关危机，并就其中反映出来的问题做好应急方案总经理助理知识素质定义表知识类型知识定义级别范围公司知识公司知识的分级定义见表2-2所示办公自动化知识包括电脑操作系统、Office办公软件使用、网络知识以及计算机安全管理等知识1级1．具备一定的电脑操作常识和网络知识2．能够熟练应用Office办公软件完成一般性工作任务2级1．熟悉电脑操作系统、网络安全知识，防止电脑病毒侵入2．能够运用Office办公软件完成绘图等领导特殊要求的工作任务3级1．精通电脑及网络知识2．能够构建内部办公局域网络，完成杀毒软件更新等工作3．能够指导他人应用Office办公软件，并将操作过程中经常出现的问题进行归类，集中进行分析讲解公共关系知识公共关系知识的分级定义见表2-2所示行政管理知识行政管理知识的分级定义见表2-2所示产品知识产品知识的分级定义表2-2所示执行总裁知识素质定义表知识类型知识定义级别范围公司知识公司知识的分级定义见表2-2所示产品知识产品知识的分级定义见表2-2所示管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务财务知识主要包括四大类知识，详见表2-91级1．掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，能够在企事业中进行会计核算、账务处理等项工作2．熟悉B类知识，并能够灵活运用于实际工作中2级精通A、B类知识，熟悉C类知识，通过预算管理、资产管理、成本管理、税收筹划等项工作定期进行财务分析与预测、提交财务报告，为企业的经营决策提供支持3级精通A、B、C、D类知识并能够综合运用于企业财务管理工作中，能够对企业财务工作进行全面掌控，建立健全企业的财务系统，实现内部控制，规避财务风险，并对企业的重要经营、投资等活动提供决策支持法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下可进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现采购总监职业素养定义表序号素质名称定义1成就欲又称为成就导向、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成就的持续性愿望2敬业精神指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力3责任心指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识4成本意识致力于获取较低综合采购成本的意识5廉洁自律性指不利用职务的便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度行政总监胜任素质模型。
家族企业高层管理者胜任特征模型
家族企业高层管理者胜任特征模型家族企业的高层管理者是企业的核心力量，他们需要具备一系列的胜任特征，以确保企业的长期发展和持续成功。
本文将从企业策略与规划、领导与管理、创新与变革以及家族企业特殊需求等方面，分析家族企业高层管理者的胜任特征模型。
1. 企业策略与规划家族企业高层管理者需要具备全局思维和战略眼光，能够制定长期发展规划和目标，并与家族成员共同制定家族企业的愿景、使命和价值观。
他们需要熟悉企业所处的行业环境、竞争对手和市场变化趋势，能够灵活适应外部环境的变化，并根据市场需求做出相应的战略调整。
2. 领导与管理家族企业高层管理者需要具备良好的领导能力和团队合作精神，能够激发员工的工作积极性和创造力。
他们需要建立有效的沟通和协调机制，促使家族成员和非家族成员之间的合作和合谐。
同时，他们需要具备良好的决策能力和执行力，能够在复杂的情况下做出正确的决策，并确保决策的有效执行。
3. 创新与变革家族企业高层管理者需要具备创新意识和创新能力，能够引领企业进行创新和变革，以保持企业的竞争优势。
他们需要鼓励员工提出创新点子，并为员工提供创新的平台和资源支持。
同时，他们需要能够有效管理变革过程，解决员工的抵触心理，并在变革中保持组织的稳定和发展。
4. 家族企业特殊需求家族企业高层管理者还需要具备理解和满足家族企业特殊需求的能力。
他们需要了解家族成员之间的亲情和情感纽带，能够处理好家族成员之间的利益冲突和关系协调。
他们需要在家族企业的治理结构上寻找平衡点，确保家族成员和非家族成员的利益均衡，并兼顾企业的长期利益。
综上所述，家族企业高层管理者需要具备全局思维、战略眼光和决策能力，能够制定合理的企业战略与规划。
他们需要具备良好的领导能力和团队合作精神，能够激发员工的积极性和创造力。
同时，他们需要具备创新意识和创新能力，能够引领企业进行创新和变革。
最重要的是，他们需要理解和满足家族企业特殊需求，能够处理好家族成员之间的关系协调和利益平衡。
管理人员胜任力模型(中高层)
中心总经理级以上管理人员胜任力模型董事局主席胜任素质模型构建董事局主席胜任素质模型根据董事局主席的岗位说明书提取了董事局主席出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团总裁胜任素质模型构建集团总裁胜任素质模型根据执行总裁的岗位说明书提取了集团总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团副总裁胜任素质模型构建集团副总裁胜任素质模型根据集团副总裁的岗位说明书提取了集团副总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团副总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
人力资源中心总经理胜任素质模型构建人力资源中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职人力资源中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
财务中心总经理胜任素质模型构建财务中心总经理胜任素质模型根据该岗位的岗位说明书对驱动财务中心总经理出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职财务中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
行政中心总经理胜任素质模型构建行政中心总经理胜任素质模型根据行政中心总经理的主要工作事项及任职资格要求的基础上，从通用能力、专业能力和职业素养三个方面出发，构建了行政中心总经理胜任素质模型。
具体内容如图所示。
战略发展中心总经理胜任素质模型构建战略发展中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职战略发展中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
胜任力ppt课件
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
高层管理人员核心胜任.
高层管理人员核心胜任能力发展系统Management Core Competencies DevelopmentSystem(MCCDS)课程介绍课程理论基础在过去的25年中，美国著名的民意调查机构“盖洛普”公司(The Gallup Organization)访问了超过一百万名不同行业的员工，花了将近12万个小时去听访问录音带。
再从近五百万页的书面纪录中寻找一个问题的答案:到底最出色的管理人有没有一些共通的特点？1999年，“盖洛普”公司拟具了报告，最后的分析结果显示：这些杰出管理人的共通点都在于能够就以下12个最关键的因素把好关：∙令员工清楚了解公司对他们在工作上的期望；∙令所有员工致力于高品质工作；∙给予工作上的回馈及进展；∙提高学习及成长机会；∙为员工提供正确的工作资料及足够的设备；∙给予表扬及赞赏；∙令员工觉得他的意见受到重视；∙令员工觉得自己的工作很重要；∙令员工有机会做最在行的工作；∙令员工之间能彼此互相关心；∙令员工之间能彼此互相鼓励；∙令员工之间彼此能建立友谊。
而这12个关键因素可归纳成管理人员的三大核心胜任能力（Competencies）：科荣推出的《高层管理人员核心胜任能力发展系统Management Core Competencies Development System(MCCDS)》课程正是以12个关键因素为目标，以三大核心胜任能力为单元课题的培训课程。
其主要学习对象为各行各业中的高层管理人员。
最节约资源的学习方式最有效地发展员工能力L L T（L et’s L earn T ogether）——如何开发企业自身的学习能力你知道这个故事吗？天高云淡，一位小青年驾车经过某地。
突然，对面开来的一辆车中，一位中年女士对着他大喊一声：猪！小青年立刻回应：母猪！那一瞬间，小青年沾沾自喜：我多机智，及时骂回了她。
就在这时，他的车头“碰”的一声，撞倒了一只猪……！！！这位小青年从这件事中可以学到什么？他需要如何超越自己？他应有怎样的心智模式？他的反应说明了什么？L L T的目的：整体地提升组织的学习能力为什么要整体地提升组织自身的学习能力？因为只有当组织中所有人员都朝着爱学习、会学习、学得多、学得快、用得好的方向不断努力时，组织才可能获得无可比拟的竞争优势。
【精编】管理者胜任素质讲义PPT课件
管理者胜任素质
2011 03
COCNOFNIFDIEDNETNITAILAL
CONFIDENTIAL
1
目的
•1.认识自己 •2.了解他人 •3. 提升团队
CONFIDENTIAL
胜任素质要素
知识 技能 社会角色 自我概念 特质 动机
外的显可见 内隐深藏的
• 情报分析 • 系统思考 • 计划执行 • 时间管理 • 战略制定 • 市场解析 • 制定计划
• 前沿创新 • 市场重心 • 远见 • 概念性思考 • 演绎力 • 归纳力 • 信息收集
CONFIDENTIAL
6
计划能力——解析力
定义
说明
范例
优秀表现
不足表现
• 以结构化 • 依据外部信息 • 找出表面和潜在 • 会对需要详 • 不花时间研
性；
任务、目标、 取消极态度；
参与者热情；
• 善于发掘
及考核标准； • 把合作对象
• 能做好上下沟通，
共同，赢 • 及时计划完
当对手，仅
为计划推行创造良
得支持；
成任然以积
提供必须的
好条件；
• 计划完成
极的方式给
信息，完全
• 重视结果，但也关
后，及时
参与者信息
不在意合作
注过程；建立信息
给予积极
反馈；
对象是否能
CONFIDENTIAL
13
计划能力——制定计划
定义
说明
范例
优秀表现
不足表现
• 能够理解上 级思路，并 形成目标；
• 有效整合资 源，制定具 体可操作的 方案，并监 督计划实施 的能力；
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
它参考了其他优秀辅助类人员的胜任行为特征，包括职业素养、知识、技能/能力三个方面，具体内容如图3-2所示。
图3-2 总经理助理胜任素质模型总经理助理的任职资格条件，如表3-2所示。
表3-2 总经理助理任职资格条件3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格本书构建的执行总裁胜任素质模型提取了执行总裁出色完成本职工作的核心职业素养、知识和技能/能力，它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力，具体内容如图3-3所示。
图3-3 执行总裁胜任素质模型执行总裁的任职资格条件如表3-3所示。
表3-3 执行总裁任职资格条件3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格本书依据企业的发展目标、经营理念、企业文化等要求，在参考了其他优秀高管的胜任行为特征的基础上，构建了营销总监胜任素质模型。
该模型包括职业素养、知识、技能/能力三方面内容，主要分析了营销总监的工作事项和工作职素，具体内容如图3-4所示。
图3-4 营销总监胜任素质模型营销总监的任职资格条件如表3-4所示。
表3-4 营销总监任职资格条件3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格本书构建的采购总监胜任素质模型，为采购总监的工作和改进方向提供了参考。
高层管理者胜任模型课件
战略眼光
高层管理者应具备长远眼光，能够 洞察市场变化趋势，及时调整战略 方向，以适应不断变化的环境。
团队管理能力
团队建设能力
高层管理者应具备组建高效团队 的能力，包括选拔人才、配置资 源、构建团队文化等方面的能力
通过面试、案例分析、角色扮演等方式 ，全面评估应聘者的沟通、决策、团队 协作等能力。
•·
根据胜任力模型评估应聘者的能力，确 保选拔的人才具备高层管理者所需的核 心能力。
绩效管理
激励高层管理者提升个 人和组织绩效。
01
根据胜任力模型制定绩 效评估标准，明确高层 管理者的职责和期望。
03
将绩效与薪酬、晋升等 挂钩，激励高层管理者 发挥潜力，提升个人和
未来趋势
随着大数据和人工智能技术的应用，胜任模型的构建和应用将更加智能 化和个性化，能够更加精准地评估员工的胜任状况，并提供更加个性化 的培训和发展建议。
02
高层管理者胜任模型
战略管理能力
战略规划能力
高层管理者应具备制定和实施组 织战略的能力，包括市场分析、 竞争态势、资源分配等方面的决
策。
战略执行力
自我提升
自我评估
鼓励高层管理者定期进行自我评估，识别自身优势和不足，明确 提升方向。
阅读与分享
组织阅读分享会，让高层管理者共同探讨管理学经典著作，分享 心得体会。
自主学习
提供学习资源和学习建议，鼓励高层管理者自主学习，持续更新 知识体系。
反馈与评估
360度反馈
实施360度反馈机制，收集上级、同事、下属等各方的意见和建议 ，为高层管理者提供全面、客观的反馈。
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
胜任力模型PPT课件
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
高层管理者胜任力分析
⾼层管理者胜任⼒分析⾼层管理者胜任⼒分析 随着各⾏业的迅速发展，管理环境⽇趋动态与复杂。
从客观实际来看，以往管理者过于重视硬件设施建设，⽽忽略了软件环境的积累和营造，或者对其存在⽚⾯理解，认为只要引进⾼层次、⾼素质⼈才就⾏，⾄于这些⼈才是否具备与组织战略⽬标、岗位要求相匹配的特征则基本缺乏关注。
⼀、胜任⼒的基本内涵 胜任⼒研究的起源可以追溯到20世纪五⼗年代。
John Flanagan⾸先提出了关键事件技术，虽然当时没有提出胜任⼒的概念，但他确⽴了⼀种新的考察个体⾏为的⽅法。
胜任⼒概念在管理界得到⼈们的⼴泛关注，源于美国学者戴维·麦克莱兰教授在1973年发表的《测量胜任⼒⽽⾮智⼒》⼀⽂。
他指出，组织在⼈员的选聘和甄选中采⽤传统的智⼒测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等⼿段，不能有效预测其从事复杂⼯作和⾼层次职位⼯作的绩效或在⽣活中是否能取得成功，同时对某些特定⼈群还存在不公平性。
为了试图找出那些绩效优秀者和绩效⼀般者之间差异的最显著特征，他建议⽤胜任⼒取代智⼒，并把胜任⼒定义为：与⼯作或⼯作绩效或⽣活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能⼒、特质或动机。
他所指的胜任⼒有三个重要特征：(1)与⼯作绩效有密切关系，甚⾄可以预测员⼯未来的⼯作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性; (3)能够区分优秀员⼯和⼀般员⼯。
此后，美国关于胜任⼒的研究⼤多沿⽤Mc Clelland的概念。
我国对胜任⼒的研究始于上世纪九⼗年代，主要研究对象为企业的中⾼层管理者，⼤多数研究继承了美国的研究成果。
尽管这些研究尚处于起步阶段，但是我国学者已经意识到胜任⼒的研究是选拔和培养优秀管理者的基础，能对管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。
⽬前，国内学术界对胜任⼒普遍较为认可的定义是：与⼯作中卓越表现有因果关系的个⼈特质。
胜任⼒研究就是找到这些特质，并提出相应的管理者发展计划，强调胜任⼒的卓越标准。
如何做一名优秀的高层管理者
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如何做一名优秀的高层管理者
• 看到未来是最重要的，其次是要能够描述未来， 并让人知道这个未来是可以争取到的。
• 因为“看到”所以“相信”，这样的领导自然 而然就会用自身的行动来身体力行，以身作则， 并通过“描述”未来，透过愿景吸引众多的追 随者一起走向未来。对未来的坚信使他们产生 这激情，并点燃人们激情的火花。
如何做一名优秀的高层管理者
• 组织领导力的基础是个体的领导力，如 何突破和提升领导力，如何由一个领导 自己的人成为一个领导他人的人，再成 为一个卓越的领导者，是当前面临的迫 切需要解决的问题。
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如何做一名优秀的高层管理者
[案例1] 浙江商人的领导力
• 数据表明，浙江商人70%以上只有初中以下文化程度， 近80%出身于农民；他们起步时从事的产业层次都很 低、规模都很小，而最终却能打出一片属于自己的天 下。如： 万向集团鲁冠球——打铁匠； 正泰集团南存辉——修鞋匠； 横店集团徐文荣——农民； 娃哈哈集团宗庆后——打工仔； 正大青春宝集团冯根生——胡庆余堂学徒； 均瑶集团王均瑶——农民，打工仔；
• 对于西点来讲，没有知识的人是愚蠢的，没有勇气的 人是可悲的，没有体魄的人是可怜的，没有品德的人 则是危险的。
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如何做一名优秀的高层管理者
•三、如何做一个具有“领导力”的管理者
•
(领导者素质)
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如何做一名优秀的高层管理者
三、如何做一个具有“领导力”的管理者 (领导者素质)
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如何做一名优秀的高层管理者
• 合智物业的赵菊英, 父亲失去劳动能力，母亲风湿病， 全靠母亲一个人, 父母带着5个读书的孙子，都是儿女 外出务工丢在家里的。到达他们家已是晚上的10点， 我们看见他家6岁的小孙女在婆婆做饭的时候，在灶前 懂事地烧着火，勤快地打着婆婆的帮手。是环境让农 村的孩子过早地品尝到生活的酸涩，过早地隔离了在 父母身边的关爱与言传身教，也是环境让他们学会了 独立与坚韧。