绩效考核-关键事件(1)

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绩效考核之关键事件法

绩效考核之关键事件法
一、关键事件法原理
关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。

当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。

在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。

二、关键事件法的运用
在运用关键事件法的时候，管理者将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。

然后在每六个月左右的时间里，管理者和下属员工见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

三、关键事件法的优点
这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点:
1、提供了事实依据
为管理者向下属解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。

2、考察依据是员工的长期表现
确保管理者在对下属的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现。

3、获得具体实例
保存一种动态的关键事件记录还可以使管理者获得一份关于下
属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

关键事件法常常用作等级评价技术的一种补充。

它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。

关键事件考核表

-5
100 以上考核条款中对应项目中情况发生后隐瞒不报或假报的(总经理判定)
-5
考核分制: 采用百分制,考核不设保底,扣完为止,未扣为满分
扣分依据: 异常联络单,补料申请单,现场检查, OA或QQ或邮件沟通记录,其他管理人员现场发现的不符合项,
扣分原则
有主管和副主管的班组,有明确分工的扣负责主管,无明确分工的同时扣
岗位生产车间
质检机电维修
工作关键点绩效考核标准修订日期：2017-04-10 第 4 版
条款考核标准 1 生产时有补料在5%以内，扣1分，每增加5%多扣1分，返修比例在5%以内扣1分/次，每增加5%多扣1分 2 所负责的班组交货期与品质达标率低于98%，每个百分点各扣1分 3 物料标识卡使用管理不规范，不完整，或写错的，物料没有标识卡的,或乱摆放物料 4 班组自检错误或未做自检，做错后可特采未造成损失的扣2分/次，不可特采造成损失的（损失1000元以下的）扣3分/次 5 本车间质检抽检结果判定不合格比例超过2%，每次扣1分,每增加5%多扣1分；被后工序投诉不合格比例2%内不扣分,3%以上扣2分；增加5%多扣2分 6 未按照生产工艺要求制作产品且不能让步接收，可返修的(损失1000元以下的）扣2分；导致报废的(损失1000元以上的)扣4分 7 未保管好物料导致生产物料混料的，直接责任班组扣2分，关联责任班组扣1分 8 客户书面投诉，属班组加工有责任的扣5分；退货或罚款的扣10分（属工艺设计缺陷而加工班组不能控制的不扣分） 9 不配合物控部门及时将呆料退仓的（无状态，型号，规格和数量的不明物料，仓库不能办理） 10 员工计件表(记数)或月盘点表出错或不及时上交被投诉 11 有意包庇员工，或员工投诉安排工作不公平，核查属实的 12 工具，设备人为因素使用不当造成更换/大修，维修金额达500元以上；或使用管理不当导致报废，重新申购的 13 工装、模具、机器设备未定期清洁保养，设备上分支管道或气枪漏油，气，水，或损坏未及时申请维修， 14 员工违规安全操作规程或违反公司制度，不劝导不制止，也不采取措施的 15 造成安全事故,医药费200～1000元以内或休假天1以上～5天以内（若机器故障最高扣3分）（生产部裁决） 16 造成安全事故,医药费1000元以上或休假5天以上（若机器故障最高扣5分）（生产部裁决） 17 来料或成品检验不及时（8H内）影响车间正常生产或出货的 18 所负责班组批量异常，需返工或增加工序,每次扣2分 19 后工序生产时发现来料不良比例2%以内不扣分；在5%以内，扣1分；每5%多扣1分 20 异常跑单处理不及时影响车间工作效率的（30分钟内）；或量检具维护使用不当，人为因素导致重新申购。 21 所负责的班组品质达标率低于98%，每个百分点扣1分 22 客户书面投诉，责任质检员扣5分/次，罚款或退货扣10分/次， 23 管辖范围内管道油，气，水，电出现滴，漏，跑，冒，断，露超过0.5H无维修跟进的，有指定完成日期的维修任务不能按时完成的 24 电脑与网络以用机电维护跟进不及时（10分钟内）；设备未定期检查保养，未监督车间班组进行清洁，保养(车间被扣分也承担管理责任) 25 设备保养与维修记录不完整，下月2号前未汇总上交部门审核（保养项目，保养人，班组签名，每次维修记录，停用记录）

绩效考核方法-附表格

绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。

排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。

考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。

为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。

②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。

依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。

排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。

但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。

（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。

如表7—11所示。

表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。

简述绩效考核方法的关键事件法

简述绩效考核方法的关键事件法关键信息项：
参与者：评估对象、评估者
考核周期：考核频率、考核时间段
关键事件：具体行为、成就、失败事件
评价标准：绩效指标、评分标准
数据记录：事件记录方式、记录频率
反馈机制：反馈时间、反馈方式
后续行动：改进措施、培训计划
签字确认：评估者、评估对象签名
协议书示例：
合同/协议书
甲方：____________________
乙方：____________________
一、合同编号：________________
二、合同签署日期：________年____月____日
三、合同有效期：自____年____月____日至____年____月____日
四、关键信息项：
参与者：甲方（评估者）、乙方（评估对象）
考核周期：每季度一次，考核时间段为每年1月、4月、7月、10月
关键事件：需记录乙方在考核周期内的具体行为、成就及失败事件
评价标准：按照设定的绩效指标进行评估，评分标准为15分
数据记录：甲方将每个关键事件记录在案，每月进行一次记录更新
反馈机制：考核后两周内，甲方需向乙方提供反馈，反馈方式为面对面会议
后续行动：如需改进，甲方可制定相应的培训计划，时间由双方协商确定
签字确认：考核结果经双方确认后，甲方与乙方需各自签字
五、其他条款：
本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。

未尽事宜，双方应本着友好协商的原则进行补充或修改。

甲方代表签字：________________
乙方代表签字：________________
日期：________年____月____日。

(绩效考核)常用的绩效考评方法

常用的绩效考评方法-一类型：人力资源雇员比较系统排序法（Ranking Method）第一种，叫排序法。

从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。

我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。

其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。

也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。

排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。

比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。

好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。

它的坏处是什么？坏处就是太简单了。

每一次排序只能找一项最基本因素。

有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。

这是排序法一个比较短视的地方。

排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。

所以，有时会有一些误区。

操作简单，仅适合正在起步的企业采用。

平行比较法（Paired Comparison Method）平行比较法是员工和员工的平行比较。

举例：表5－2平行比较考核表根据每有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。

甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。

排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。

然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。

然后，乙再跟丙、丁、戊比。

当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。

你会发现，这种方法也是人跟人比。

好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。

关键事件法绩效管理

关键事件法评定表的设计,可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定.
明确目标
确定要素被考核部门:
关键事件
序号日期
姓名
1
评价方法
2
3
评定表
4
测评人员
5
6
7
…
人力资源管理
关键事件清单
岗位
填写部门:
加、减分
关键事件描述(不超过50 个字)
填写日期打分人见证人修改得分/确认签字
18
2 关键事件法的准备工作
10
2 关键事件法的准备工作
Step1
对所有岗位进行分门别类
明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员
Step2
确定每一类岗位的关键事件法测评要素
人力资源管理
岗位数目繁多,不可能做到一人一个考核体系
从员工行为所产生的结果方面考虑
主要的效标有:销售额、利润、周转率、物耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、生产、浪费、满意度等等.
(5)建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度; (6)建立基于IT平台的员工关键事件信息库.
人力资源管理
20
3 关键事件法的实施
实施条件观察过程记录过程注意事项报告反馈
充分准备控制下属人数掌握观察时机找出原因
人力资源管理
21
3 关键事件法的实施
实施条件观察过程记录过程注意事项报告反馈
缺点
1.耗费时间较长(观察、收集、记录、概括分类、撰写结果日志) 2.难以对员工工作绩效的所有层级水平进行评价(只关注显著事件) 3.会造成员工的不安全感 4.不能作为单独的考核工具
人力资源管理

绩效关键事件评价标准-加扣分标准

3
没有按要求完成布置的工作任务，每次
-3 ~ -1
4
对重大问题或敏感事情，组长未做好信息传达，每次
-1
5
上班、开会或参加活动迟到、早退，每次
-1
6
上班未按规定标准着装，每次
-1
7
未做8S管理工作，台面上的文件物品未按要求摆放，卫生打扫不干净等情况，每次
-1
8
上班期间在工作岗位上玩游戏、打牌等与工作无关的事情，每次
关键事件评价标准
加分标准
序号
考核内容
加分标准
1
发现工作中的安全隐患或其他问题（经认定）,并提出合理措施进行妥善处理，每次
1~2
2
公司内部刊载文章，每篇
2
3
媒体外部刊载文章，每篇
3
4
工作完成较好，受到室主任公开表扬，每次
1
5
工作完成较好，受到部门领导公开表扬，每次
2
6
工作完成较好，受到公司领导的公开表扬，每次
-1
9
未按考勤规定办理请销假手续，未按时上交假单者，每次
-1
10
各职能人员因公离开办公室时，半天以下未按要求填写《外勤信息表》并报部门人事管理，每次
-1
11
各职能人员因公离开办公室时，半天及以上未按要求填写并上交《车务部职能人员外出报备单》，每次
-2
12
未按呈批件和工联单规定流程执行，每次
-1
13
部门或室组织的考试不及格，每次
3
7
揭发、检举违规操作及作弊行为，经公司调查属实的，每次
1~2
8
通报表扬的加分事项或经启动应急支援小组后，每位参与支援的组员可以在季度绩效总分中获得3分的额外加分奖励

绩效考核的关键点是什么

绩效考核的关键点是什么绩效考核的关键点是什么绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容,目前,已有多种考核方法应用于国内外绩效管理中。

这是爱汇网店铺整理的绩效考核的关键点是什么，希望你能从中得到感悟!绩效考核的关键点是什么1、事先制定好明确的考核标准2、能量化的量化，不能量化的，要明确细节要求。

比如做到什么程度，不能做什么等3、每种情况，都要有明确的分值，对事不对人4、定期考核，一般月考核较好5、考核人和被考核人将考核结果进行沟通交流确定，才能做到有效考核，让被考核人心服口服。

绩效考核的考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。

其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的.“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

工作总结的关键业绩与绩效考核方法

工作总结的关键业绩与绩效考核方法一、背景介绍工作总结是每个职场人必须做好的一项工作。

通过对工作的总结，能够了解自己的工作情况，发现问题并进行改进，在工作中取得更加优异的成绩。

而绩效考核则是对一个人在工作中所取得的成果进行评价和奖惩的一种方式，能够客观地反映出工作的表现。

本文将重点探讨工作总结的关键业绩与绩效考核方法。

二、工作总结的关键业绩工作总结的关键业绩是指在工作过程中所取得的重要成绩或贡献。

每个人的关键业绩可能各不相同，但一般包括以下几个方面：1. 完成工作任务的质量与效率：工作总结中应详细记录自己在工作中完成的任务数量、质量和效率。

例如，完成的项目数量、效益提升的比例以及完成工作所花费的时间等。

2. 与他人的合作：团队合作和协作能力是衡量一个人绩效的重要指标之一。

在工作总结中，应该详细描述自己与他人的合作情况，包括与同事的合作默契程度、与上级的沟通能力、以及与下属的培养和帮助等。

3. 解决问题与创新能力：在工作过程中，遇到问题是不可避免的。

工作总结中应该突出自己在解决问题和创新方面的能力，包括遇到的问题、解决的方法以及取得的成果等。

4. 自我学习与提升：每个人都应该具备自我学习和提升的能力。

通过工作总结，应该反思自己在工作中的不足和需要提升的方面，并且制定相应的学习计划和目标。

三、绩效考核方法绩效考核是评价一个人工作表现的一种方式，可以通过一些方法来进行评估和评分。

以下介绍几种常见的绩效考核方法：1. 目标管理法：这种方法通过设定明确的工作目标和指标，来进行绩效的衡量。

通过和员工共同制定目标，并全过程跟踪和评估目标的达成情况，可以客观地评估员工的工作绩效。

2. 行为评估法：这种方法主要关注员工在工作中所表现出来的行为和态度。

通过观察和记录员工的表现，结合行为评估指标进行评分，可以较为客观地评估其绩效。

3. 360度评估法：这是一种多方面全面评估的方法。

通过员工自评、上级评估、同事评估以及下属评估等多个角度来对员工的绩效进行评估，从而得到更全面的评价结果。

绩效考核方法与绩效考核周期

案例启示
关键事件法举例
事件：某机械公司生产的某型号轴承全部出现了质量问题。大量发出去的货物被退回，时间正是下班的时间。负责分管生产的副总经理冯远看到被退回的货物皱了皱眉头，开着车走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工程师史斌拆开一箱被退回的货，进行研究，寻找原因。他一直工作到晚上10点，终于找出了原因所在。第二天上班后，他迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理孙雅冬看在眼里，他做了以下两张关键事件记录表，如表63、表6-4所示。
绩效考核方法与绩效考核周期
3. 对偶比较法
对偶比较法也称两两比较法或配对比较法。对偶比较法是将每一个被考核员工与小组中其他员工分别进行两两比较，相对业绩水平高的员工得1分，相对差的得 0分，进行完所有的比较之后，得出对其业绩的总的评价结果的一种绩效考核方法。对偶比较法示例如表6-2 所示，A、B、C、D、E分别表示5名员工，在分别进行两两比较之后，5名员工的优秀顺序依次为D、A、B、C、 E。
绩效考核方法与绩效考核周期
（一）品质导向型考核法
品质导向型考核法是指对员工进行主观考核，即在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果的一种绩效考核方法。品质导向型考核法主要包括排队法、强迫分配法、对偶比较法。
绩效考核方法与绩效考核周期
1. 排队法
排队法是指将被考核员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的业绩水平的一种绩效考核方法。排队法可分为直接排队和间接排队两种。直接排队就是将被考核员工按照工作业绩从最好到最差依次排出顺序；间接排队是首先排出最好的和最差的，然后排出次好的和次差的，以此类推，直至结束。排队法示例如图6-1、图6-2所示。

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

综合办主任绩效考核

综合办主任绩效考核
一、考核方法
综合办经理主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。

综合办的关键绩效指标主要有：工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通能力、创新能力、发现和解决问题的能力、团队意识；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。

对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。

加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。

一、考核量表
1、基本绩效考核指标（总分100分）
综合办经理绩效考核
考核人签字：被考核人签字：。

绩效考评的常用方法

绩效考评的常用方法绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。

要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。

1．6．1 绩效考评方法的分类企业中绩效考评的方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳为客观考评法和主观考评法两大类1：1.客观考评法客观考评法所依据的资料一般是可以定量的、硬性的指标，如生产中的原材料消耗、单位时间内的产出数量、产生的经济效益，科研人员出版、发表的著作和论文的数量、发表刊物的级别等等。

这些指标的考核按说是过硬的、客观的、定量的，因而也是最可信的。

然而，事实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控环境性因素影响太大。

这种方法太注重结果，忽略被评者的工作行为，在应用时有较大的局限性。

2.主观考评法主观考评法考评需凭考评者的主管判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于各类员工，而且若用数种方法，经过精心设计的程序，从不同的角度进行重复考核，仔细测评被考评者所创造绩效所需的各种重要工作行为，便可显著提高考评信度，使可能出现的偏差尽可能减少。

主观考评法可进一步分为以下两类：（1）相对考绩法。

这是较传统的考绩法，是使被考评者与别人相对照而评出顺序或等级的方法，所以又可称为比较法。

（2）绝对考绩法。

这类方法不作人际比较，而是单独直接根据被考评员工的行为及表现来进行评定。

这类考绩在实践种使用最为普遍，并开发演变出多种不同的形式。

1．6．2 常用绩效考评方法各种员工绩效考评方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。

应该强调的是，业绩考评的方法在整个业绩考评系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考评过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考评的目的、频率、考评的信息来源以及考评人员的训练等各种因素对于业绩考评体系的成败都是非常关键的。

所以，下面我们重点论述员工的绩效考评方法，主要是对员工的工作行为考评和工作业绩的考评。

员工绩效考核关键事件评分细则

员工关键事件评分细则一、日常考勤扣罚分依据公司《考勤管理规定》：迟到或早退10分钟以内，每次扣1分；10-20分钟，每次扣2分；20-30分钟，每次扣3分；无故旷工半日、一日、两日，分别扣5分、10分、20分；人力资源部负责日常考勤的评分统计工作，每月统计一次。

二、培训、会议、集会考勤扣罚分培训、会议、集会（如升国旗等）无故迟到或早退，每次扣1分，无故缺席每次扣3分；组织培训、召开会议、机会的部门负责评分统计、报人力资源部。

三、行政纪律奖罚分受通报表扬者，每次加5分；受通报批评者，每次扣5分；受警告者，每次扣10分；人力资源部负责对行政处分的评分统计并备案。

四、经济奖励、处罚分对员工涉及公司各类经济处罚的评分，均以处罚金额大小，进行分段扣分。

奖励金额在50元以内（含50元）者，每次加1分；50~200元（含200元）者，每次加3分；200~500元（含500元）者，每次加5分；500~1000元（含1000元）者，每次加7分；1000~2000元（含2000元）者，每次加9分；2000元（含2000元）以上者，每千元增加2分；处罚扣分标准与奖励加分相同；人力资源部负责对各种经济处罚的评分统计并备案。

五、技术创新奖励分依据《技术创新成果评审的细则》，以受奖励的等级分别给予加奖分。

获特等奖者，每次加奖15分；获一等奖者，每次加奖12分；获二等奖者，每次加奖10分；获三等奖者，每次加奖8分；获鼓励奖者，每次加奖7分；获参与奖者，每次加奖5分；获特别贡献奖者，每次加奖5~15分。

新技术研发负责技术创新奖励评分统计，并报人力资源部。

六、文体活动奖罚分公司鼓励员工参加集团、公司组织各种文体比赛活动，如文艺汇演、运动会、书法、摄影、演讲、美术、知识竞赛等活动，对获奖者给予加奖分。

团体项目：获特等奖者，每人每次加7分；获一等奖（第一名）者，每人每次加奖5分；获二等奖（第二名）者，每人每次加奖3分；获三等奖（第三名）者，每人每次加奖1分；个人项目：获特等奖者，每次加9分；获一等奖（第一名）者，每次加奖7分；获二等奖（第二名）者，每次加奖5分；获三等奖（第三名）者，每次加奖3分；对报名参加活动，无故迟到或早退者，每次扣1分；无故缺席者，每次扣3分；总经办及行政部门负责由集团、公司组织的各种文体比赛活动评分统计，并报人力资源部门备案。

关键事件考核规定(完美版)

企业管理制度
关键事件考核规定
1目的
加强对公司各部门的“关键事件考核”的执行力度，严格绩效考核制度。

2适用范围
根据公司分解的各部门年度绩效考核标准，参与部门关键事件考核和被考核的各部门。

3职责
3.1企业管理部负责本办法的编制、修订、宣贯及监督执行；
3.2各部门经理负责部门关键事件考核的执行。

4内容
4.1关键事件发生后3个工作日内（发生当天不计算）为责任部门自查自纠时间，在此期间内责任部门自觉开具《关键事件考核审批表》，并通过考核部门核查认可的，记被考核部门(责任部门)考核1次；
4.2关键事件发生后第4-6个工作日内，由承担考核责任的考核部门开具《关键事件考核审批表》，记被考核部门（责任部门）考核1.5次；
4.3关键事件发生6个工作日以后，若公司发现该事件应予以考核而未做处理，则被考核部门记考核2次；而理应考核却未考核的部门记考核1次；对于多个部门共同担负该关键事件考核责任的，则均各记考核1次。

（关键事件考核理由统一为“未严格执行考核监督职责”）。

4.4 考核部门因未履行关键事件考核责任而被记考核的，年终按全年1次扣2分，全年2次扣5分，全年3次及以上扣10分，系数从部门年度绩效考核总分中扣除。

4.5 对关键事件考核有争议的（包括部门自查不能确定是否该被考核），可及时提报人资组备案（仍开具《关键事件考核审批表》，但注明“有争议”），等待商议仲裁；最终确定的考核以提报备案时间为准。

5附则：本制度由企业管理部提出并负责解释。

6签批：。

建筑公司项目技术员绩效考核

建筑公司项目技术员绩效考核
一、考核方法
项目技术员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。

项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。

对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。

加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。

二、考核量表
1、基本绩效考核指标（权重10%总分10分）
2、关键绩效考核指标（权重90%总分90分）
技术员绩效考核表
项目部：姓名：考核期：年月
考核人签字：被考核人签字：。

绩效管理实务-关键事件法的使用

考核误区。 • （3）详细不间断地记录员工绩效变化，保存动态的关键事件记录。 • （4）反馈及时，便于员工快速提高工作绩效。 • （5）测评成本较低，易操作。 • 2.缺点 • （1）耗时长工作量大，包括观察、收集、记录、概括分类、撰写结果日志。 • （2）难以对员工工作绩效的所有层级水平进行评价，通常只关注显著事件。 • （3）会造成员工的不安全感。 • （4）不能作为单独的考核工具。
项目二技术工具的使用任务8 关键事件法的使用
01学习目标
• 知识目标—— • （1）了解关键事件法的定义、运用原则和运用场景优缺点。 • （2）掌握关键事件法的运用步骤具体内容。 • 能力目标—— • （1）能够用STAR法记录关键事件，并进行提炼。 • （2）能根据不同的场景设计关键事件考核。 • 价值观目标—— • （1）培养求真、公平、公正意识。 • （2）培养向善、向上、精益求精的品质。
绩效相关的行为。 • 2.员工甄选。对关键事件进行测验。 • 3.员工培训。通过对关键事件的分析量身定做培训计划。 • 4.员工绩效考核。即用于区分优秀员工和普通员工的工作行为。
03知识加油站
• 四、关键事件法优缺点 • 1.优点 • （1）记录明确的时间、地点、人物，为考核提供明确的事实证据。 • （2）依据整个考评期间累积记录的关键事件的行为表现进行考核，避免由近因效应导致的
05任务实操及成绩评定
• 1.实操课时：2课时 • 2.成绩评定：实操成绩考核表
序号
（1）（2）
考核内容
实训态度内容资料
（3）知识应用程度（4）行文与逻辑（5）格式与规范化
赋分值 10分 40分
30分 10分 10分
考核标准
积极主动参与，按时按质上交实训成果。设计关键事件法实施流程及体系内容的完整程度，翔

简述绩效考核方法的关键事件法

简述绩效考核方法的关键事件法嘿，咱今儿就来聊聊绩效考核方法里的关键事件法。

你说这关键事件法啊，就好像是一个神奇的魔法棒，能把员工工作中的那些关键时刻都给挑出来呢！咱先想想啊，平时工作中是不是总会有些特别的事儿发生呀？可能是成功解决了一个大难题，也可能是不小心犯了个小错误。

这关键事件法呢，就是专门盯着这些事儿呢！它可不关心那些平平常常、普普通通的日常工作，它要的是那些能让人一下子记住的关键时刻。

比如说吧，有个员工在面对一个超级棘手的客户时，凭借着自己的聪明才智和耐心，成功搞定了这个客户，让公司赢得了一笔大订单。

这就是个关键事件呀！或者说另一个员工在一个重要项目中，提出了一个超级棒的点子，直接推动了项目的进展。

这也是关键事件呀！那这些关键时刻有啥用呢？这用处可大了去啦！通过关键事件法，咱能清楚地看到每个员工的闪光点和不足之处。

这就好比是给每个员工都画了一幅画像，而且还是超级细致的那种。

咱能知道谁在关键时刻能挺身而出，谁又可能会在关键时刻掉链子。

这对于公司来说，是不是很重要啊？那当然啦！你想想看，如果公司要提拔员工，那肯定得找那些在关键时刻表现出色的呀，总不能找个平时表现平平，关键时刻还指望不上的吧？那不是给自己找麻烦嘛！而且通过关键事件法，还能给员工提供有针对性的反馈和培训呢。

如果一个员工总是在某些方面的关键时刻出问题，那咱就可以专门针对这些方面给他培训呀，让他变得更强。

那关键事件法就没有缺点吗？嘿，这世界上哪有十全十美的事儿呀！关键事件法可能会比较依赖于记忆和记录，如果当时没有及时把关键事件记下来，过后可能就忘了。

那可就亏大了呀！所以呀，用这个方法的时候，可得长点心，及时把那些重要的时刻都给记下来。

还有啊，有时候可能会因为一些主观因素，对关键事件的判断出现偏差。

比如说，一个领导特别喜欢某个员工，那可能就会把这个员工的一些普通事件也当成关键事件，这可不太公平呀！所以呀，在判断关键事件的时候，一定要客观公正，不能带太多个人感情色彩。