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如诺基亚本可能是智能手机领域的市场领导者：它推出了一款类似于 iPhone的智能手机，比iPhone面世早了两年。然而，当时诺基亚并未 大力支持这个新产品线，结果给该公司带来了严重的后果。
第八章 对接企业内部创业
10
1.3 企业内部创业的模式
2、事业部庇护
• 代表企业：宏碁 一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开 展业务。 等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式 组成新公司。
第八章 对接企业内部创业
11
1.3 企业内部创业的模式
3、转为代理商或外包业务商
有希望成功的想法提供资助。 公司将10%的技术预算按“风险 投资”的方法来使用
第八章 对接企业内部创业
18
1.3 企业内部创业的模式
8、时间支持模式
• 代表企业：3M、谷歌 3M:员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事 谷歌：员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目
创业营销
Entrepreneurial marketing
第八章 对接企业内部创业
【学习目标】 •了解企业内部创业制度； •掌握项目对接的形式； •掌握开展有效对接的保障措施。
参考教材： 谌飞龙：《创业营销:创业项目包装与推介》 （2017），机械工 业出版社
第八章 对接企业内部创业
01 企业内部创业制度
第八章 对接企业内部创业
4
1.1 “大企业病”的产生极其表现 第八章 对接企业内部创业
视频：揭秘奇虎360的内部创业
5
1.1 “大企业病”的产生极其表现
延伸阅读8-1 社会创业者和内部创业者
第八章 对接企业内部创业
6
1.2 内部创业制度应运而生
在现实生活中，企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业 人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可 能不面临着自己创业的诱惑。在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。
第八章 对接企业内部创业
15
1.3 企业内部创业的模式
6、创业基金模式
• 代表企业：富士通、松下 内部成立专门的创业基金 条件：工作3年以上的员工。形式：递交创业计划书。考核：（1）员 工个人是否具有创业素质；( 2）创业领域、计划书的可行性以及是否 风险较小，收益稳定。 投资100亿日元设立了公司创业基金。形式：商业计划书。福利：(1 ）创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份 ；( 2）即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。
第八章 对接企业内部创业
8
1.3 企业内部创业的模式
第八章 对接企业内部创业
9
1.3 企业内部创业的模式
1、阶段管理式
• 代表企业：柯达
发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。 如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可 以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。 如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶 段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审 后还可获得更多的资金。
02 对接内部创业的实施 03 有效对接的保障
1.1 “大企业病”的产生极其表现
从公司发展周期来看，成熟企业无法像成长期那样保持两位 数、三位数的高成长率，但企业规模庞大，市场地位已经得到承 认，公司运转稳定。同时，事业发展多元化，大多数也已经开展 全球业务，但在辉煌成就的时候往往也存在走向衰落的趋势，这 时候企业所出现的问题就是我们通常所说的“大企业病”。
用友：由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。 华为：需要解决老员工的出路问题。 创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
4、停职留薪
• 代表企业：万科
前提条件：从万科辞职； 出资形式：股权、债权、可转债等； 风险管控：万科员工的创业项目将不能使用万科的品牌，对规模较大 项目，万科还会保留审计权利以控制运营风险。
富士通：更利于让企业获得好的投资回报； 松下：培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。
第八章 对接企业内部创业
Biblioteka Baidu
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1.3 企业内部创业的模式
创业故事8-1 “裂变式创业”成就激励新路径
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
7、公司风险投资式
• 代表企业：壳牌、英特尔 英特尔：整合资源，内外兼顾。 壳牌石油：项目组四处收集创意，并为最
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
延伸阅读8-2 万科鼓励员工在万科生态圈内创业
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
5、创新提案模式
• 代表企业：丰田、本田、携程 丰田&本田：通过实施合理化建议、质量控制小组、改善看板等行动 ，几十年如一日地持续改进。
携程：在公司内部成立“创新推进委员会”，并于每季度进行一次内 部创新建议与项目评估，对“金点子”项目给予奖励。
特点：自由和开放的空间。 真正意义：创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。
第八章 对接企业内部创业
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1.4 内部创业的制度弊端
第八章 对接企业内部创业
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第八章 对接企业内部创业
01 企业内部创业制度
02 对接内部创业的实施
03 有效对接的保障
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2.1 对接项目存在市场空间
大企业内部创业存在着一定的制度障碍。而企业内部创业的制度障碍 恰好为外部创业者实施项目对接提供了空间。
定义：由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工 作项目，甚至是一个子公司的运作，进行创业并与企业分享成果的创业模式。
第八章 对接企业内部创业
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1.2 内部创业制度应运而生
本质：将创新精神植入已经建成的企业中，鼓励员工在企业内部像企 业家一样做事，培养和造就企业家，以推动企业的持续创新，并由此 赢得持续性的竞争优势。
• 代表企业：用友、华为
鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络。 支持：为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的 公司产品。条件：创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。 支持员工离开公司，转为自行创业的代理商，公司提供资金和产品。 员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
2、事业部庇护
• 代表企业：宏碁 一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开 展业务。 等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式 组成新公司。
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
3、转为代理商或外包业务商
有希望成功的想法提供资助。 公司将10%的技术预算按“风险 投资”的方法来使用
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
8、时间支持模式
• 代表企业：3M、谷歌 3M:员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事 谷歌：员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目
创业营销
Entrepreneurial marketing
第八章 对接企业内部创业
【学习目标】 •了解企业内部创业制度； •掌握项目对接的形式； •掌握开展有效对接的保障措施。
参考教材： 谌飞龙：《创业营销:创业项目包装与推介》 （2017），机械工 业出版社
第八章 对接企业内部创业
01 企业内部创业制度
第八章 对接企业内部创业
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1.1 “大企业病”的产生极其表现 第八章 对接企业内部创业
视频：揭秘奇虎360的内部创业
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1.1 “大企业病”的产生极其表现
延伸阅读8-1 社会创业者和内部创业者
第八章 对接企业内部创业
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1.2 内部创业制度应运而生
在现实生活中，企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业 人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可 能不面临着自己创业的诱惑。在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
6、创业基金模式
• 代表企业：富士通、松下 内部成立专门的创业基金 条件：工作3年以上的员工。形式：递交创业计划书。考核：（1）员 工个人是否具有创业素质；( 2）创业领域、计划书的可行性以及是否 风险较小，收益稳定。 投资100亿日元设立了公司创业基金。形式：商业计划书。福利：(1 ）创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份 ；( 2）即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
1、阶段管理式
• 代表企业：柯达
发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。 如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可 以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。 如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶 段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审 后还可获得更多的资金。
02 对接内部创业的实施 03 有效对接的保障
1.1 “大企业病”的产生极其表现
从公司发展周期来看，成熟企业无法像成长期那样保持两位 数、三位数的高成长率，但企业规模庞大，市场地位已经得到承 认，公司运转稳定。同时，事业发展多元化，大多数也已经开展 全球业务，但在辉煌成就的时候往往也存在走向衰落的趋势，这 时候企业所出现的问题就是我们通常所说的“大企业病”。
用友：由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。 华为：需要解决老员工的出路问题。 创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。
第八章 对接企业内部创业
12
1.3 企业内部创业的模式
4、停职留薪
• 代表企业：万科
前提条件：从万科辞职； 出资形式：股权、债权、可转债等； 风险管控：万科员工的创业项目将不能使用万科的品牌，对规模较大 项目，万科还会保留审计权利以控制运营风险。
富士通：更利于让企业获得好的投资回报； 松下：培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
创业故事8-1 “裂变式创业”成就激励新路径
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
7、公司风险投资式
• 代表企业：壳牌、英特尔 英特尔：整合资源，内外兼顾。 壳牌石油：项目组四处收集创意，并为最
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
延伸阅读8-2 万科鼓励员工在万科生态圈内创业
第八章 对接企业内部创业
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1.3 企业内部创业的模式
5、创新提案模式
• 代表企业：丰田、本田、携程 丰田&本田：通过实施合理化建议、质量控制小组、改善看板等行动 ，几十年如一日地持续改进。
携程：在公司内部成立“创新推进委员会”，并于每季度进行一次内 部创新建议与项目评估，对“金点子”项目给予奖励。
特点：自由和开放的空间。 真正意义：创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。
第八章 对接企业内部创业
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1.4 内部创业的制度弊端
第八章 对接企业内部创业
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第八章 对接企业内部创业
01 企业内部创业制度
02 对接内部创业的实施
03 有效对接的保障
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2.1 对接项目存在市场空间
大企业内部创业存在着一定的制度障碍。而企业内部创业的制度障碍 恰好为外部创业者实施项目对接提供了空间。
定义：由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工 作项目，甚至是一个子公司的运作，进行创业并与企业分享成果的创业模式。
第八章 对接企业内部创业
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1.2 内部创业制度应运而生
本质：将创新精神植入已经建成的企业中，鼓励员工在企业内部像企 业家一样做事，培养和造就企业家，以推动企业的持续创新，并由此 赢得持续性的竞争优势。
• 代表企业：用友、华为
鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络。 支持：为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的 公司产品。条件：创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。 支持员工离开公司，转为自行创业的代理商，公司提供资金和产品。 员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。