[管理学]高效能人士的执行4原则
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• 迅速转向一个 新的最重要目 标；
• 强调新的工作 标准依然是保 持引领性指标 上的出色表现
• 通过关注和推 动中间层人员， 帮助每个团队 成员取得更好 的工作表现。
如何确定“最重要目标”
1、考虑各种可能 • 为了实现组织目标，假设其他方面不发生改变
的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对 其产生最大的影响？ • 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？ 2、按影响力排序 3、测试最棒的几个想法 • 是否可衡量？ • 谁拥有对目标的控制权？ • 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ 4、定义最重要目标
什么是高效4原则
• 原则1：聚焦最重要的目标 • 原则2：关注引领性指标 • 原则3：坚持激励性记分卡 • 原则4：建立规律问责制
4原则关系图
激励性计 分表
引领性指 标
最重要目 标
问责制
成功人士的七个习惯--要事第 一
互赖期期
知彼解己
统合综效
5
公众
6
领域的成功
双赢思维 4
独立期
3 要事第一
个人领域的
• 可控性
不可控的
可控的
将食品饮料的利润率提高 20% 挽回流失的老客户
预定更多的会议
改进宴会可选菜谱，提高酒 吧增值服务的销售
联系流失到其他酒店的客户， 并利用说服力的建议尽力挽 回
积极参加每个月的会议筹备 大会
22
为什么要坚持激励性计分表
1、建立一个简单的计分表，可以清晰明了 的告诉大家应该做成什么样，已经做到 什么程度，是超了还是落后了
偏重第Ⅰ类事务
Ⅰ结果
Ⅱ
压力大
Ⅳ
筋疲力尽
90% 被危机牵着鼻子走
忙于收拾残局
Ⅲ
被别人牵着鼻子走：您的手表是别人 的时间，您总是筋疲力尽，疲于应付！
偏重第Ⅲ类事务
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ结果
Ⅳ
急功近利 被危机牵着鼻子走
90%
被视为巧言令色
轻视目标和计划
认为自己是受害者，缺乏自制力
人际关系肤浅，甚至破裂
紧迫之事，往往只是别人的优先！
• 衡量促使达成目标的
• 告诉你完成了没有 • 是静态的
事情 • 告诉你怎么完成指标 • 指的多是动作（做了
• 如：财报、销售业绩、 没有、做了多少）
利润率、满意度等指 • 如：促成动作做了没
标
有、做了多少、拜访
次数、收集客户数、 举办活动数等
如何找到引领性指标
滞后性指标
引领性指标
关键引领性指标的标准
2、按影响力排序
3、测试最棒的几个想法
• 是否可衡量？ • 谁拥有对目标的控制权？ • 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ • 这是一个长期指标，还是一次性的？ • 这个指标是否有预见性？ • 这个指标是否有可控性？
如何建立激励性计分表
选定主题
•激动人心， 如“击败山 羊”； •个性化 •响亮
设计计分表
• 重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊
Baidu Nhomakorabea
----歌德
• 当你决定什么事情对你来说最为重要时， 你必须有勇气—愉悦地、带着微笑地、 不需辩解地，去对其他事情说“不”。 因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃 烧着更大的“是”的决心。
2020/5/31
10
勤奋、运气和手腕 固然重要，却非关键 掌握重点才是成功的不二法门
职责
具体任务
职责
任务
计划
时间表 分配时间
在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您 的个人生活，但是您一直没有去做？ 在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您 的工作局面，但是您一直没有去做？
您的目标是什么？ 您在做什么？ 能帮助您达成目标吗？
关注关键引领性指标
• 滞后性指标
• 引领性指标
• 衡量结果的指标
偏重第Ⅲ、 Ⅳ类事务
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
结果： 完全不负责任
90%
被炒鱿鱼
基本生活都需要依赖他人或社会机构
不负责任的生活！
偏重第Ⅰ、 Ⅱ类事务
Ⅰ
Ⅱ
结果：
愿景、远见 平衡 自律 自制 很少发生危机
90%
高效能人士脑子里装的不是问题，而是机会！ ——
配合对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调 产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成！
提醒：授权不等于放权（放弃权力）
2020/5/31
8
要事第一的管理理念
• 独立意志：有效管理的先决条件 • 四代时间管理理论的演进： 第一代：着重利用便条和备忘录 第二代：强调行事历和日程表 第三代：依据轻重缓急、讲求优先顺序 第四代：把重心放在维持产出和产能的平衡上。
2020/5/31
9
名人名言
确认角色 写出您下一周所承担的关键角色。
选择目标 以第二类事务为中心，为每一个角色确立 一或两个目标。
安排进度 确认角色并制定目标后，您可以把每项任 务分配到一个星期中某个具体的日子去做。
每日调整
在周计划的基础上，根据突发事件、人际 关系的意外发展及机会对每天的要务进行 适当调整。
时间管理路径
奋斗目标
我将接触一些客户
去两个工地与某某进行面对面的沟通， 力求获得对方的预算
我将联系一些老客户
向一百个老客户进行电话回访，并对 其中的意向客户上门拜访
目标碰头会注意事项
• 日常事务喧宾夺主 • 假大空 • 重复同样的工作计划 • 接受未完成的工作计划（必须问责）
问责三步曲
表示对他的理解（不能跳 过，跳过容易出现错觉： 1、他的工作没价值；2、
如何定义最重要目标
• 以一个动词开头 • 以“到什么时候，把某指标提升到**”
的形式； • 目标表述要尽量简洁，控制在250字以内，
最好一分钟能讲完； • 聚焦在“做什么”，而非“怎么做”。
如何确定“关键引领性指标”
1、考虑各种可能
• 我们可以做哪些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？ • 我们和最好还有哪些差距？ • 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？
标 3、可以互相帮忙排除障碍 4、可以根据业务的变化及时做出调整 5、为团队提供了庆祝进展的机会，为团队
注入活力
为每一周做出高质量的工作计 划
• 下一周我能做的最能影响整个团队工作
计分表的一两件事是什么？（注意关键
词） 低质量的工作计划
高质量的工作计划
我将集中精力做一场培训
与张三、李四一起拜访客户，了解他 们在于客户沟通过程中存在什么问题
时间管理矩阵
急迫
Ⅰ
重 要
·紧急状况 迫切的问题 限期完成的
会议或工作
Ⅲ
不 重 要
·造成干扰的事、电话 ·信件、报告 ·会议 ·许多迫在眉睫的急事
·符合别人期望的事
不急迫
Ⅱ ·计划、准备工作 ·预防措施 ·价值观的澄清 ·人际关系的建立 ·真正的再创造 ·增进自己的能力
Ⅳ ·忙碌琐碎的事 ·广告函件 ·电话 ·浪费时间 ·逃避性活动
• 坦荡地回答抵 制者的回答， 必要的时候为 他们扫除思想 障碍
积极优化
• 鼓励可以推动 引领性指标的 新主意
• 褒奖出色的执 行，并适时地 庆祝
• 鼓励团队成员 互相为彼此排 除障碍，并在 此类事情上进 行庆祝；
• 留意那些潜在 支持者的工作 表现何时赶上 那些榜样人物
塑造习惯
• 庆祝最重要目 标的达成；
为什么要建立问责制
《痛苦工作的三个特征》： • 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他
们存在的价值，也不关心他们在做什么； • 没有标准：他们无法衡量或评定自己到
底做出了什么贡献 • 无关紧要：他们看不出自己的工作有何
特别之处，指的特别投入
问责制的重要手段1—目标碰头会 （多对多）
2、回顾计 分表，寻找 成功和不足
日常事务不重要）
给予要求并给予 鼓励和肯定，鼓
舞士气
重申每个人的责任， 如果完不成，对团 队会造成什么影响
目标碰头会成功的关键
清楚障 碍
按时召 开
坚持主 题
拒绝打 搅
目标会 议
铁的纪 律
共同学 习
表彰先 进
坚持记 分
感谢下 载
高效能人士的执行4原则
是什么导致工作没效能
• 目标不明确？ • 责任不清楚？ • 团队成员对集体目标缺乏热情？
真正的敌人—日常事务
日常事务
战略目标
紧急但大多不重要
重要但不紧急
每天似乎忙不完
似乎没时间做，且大多半 途而废
战略目标需要管理者投入较大的精力坚决推动完成，这往往 与日常事务发生冲突，因为日常事务消耗了管理者大量的时 间和精力
• 简单 • 随时能看
到 • 同时包含
引领性指 标和滞后 性指标 • 能一眼看 出输赢
建立计分表
• 团队成员 参与度月 到越好， 越投入越 好
保持更新
• 谁负责 • 何时张贴 • 何时更新
如何建立规律性问责制
• 为什么要召开重要目标碰头会 1、是团队保持方向的正确性 2、使团队成员相互学习如何推动引领性指
1
成功
2
积极主动
以终为始
依赖期
7不断更新
要事第一----自我管理的原则
把重要的事情放在第一位。决 定什么是重点后，再靠自制力来掌握 重点，时时刻刻把它们放在第一位， 以免被感觉、情绪或冲动所左右。
2020/5/31
7
如何做到专注
• 如何做到要事第一 1、要勇于说“不”； 2、高能效的秘诀----授权
2、只有在工作中让人们体验到成就感的机 会，他们才会对这份工作感到最舒服， 其士气也会得到最大的激励。
设计计分表的原则
1、是否简单 2、是否显而易见 3、它展示的是滞后性指标还是引领性
指标 4、能否一眼看出是否胜利
建立规律问责制
传统思维
高效者的思维
问们他现责周们如是期告何自 性 诉 ，上 我 下的而 们 步与下 前 要老的阵做板，子什开我表么会，问们向是都责自老对要是己板自集做负己体出责负参计，责与 划 最 ，的 ， 重 每， 然 要 个我 后 的 人
1、问责： 汇报工作计 划完成情况
3、计划： 清楚障碍， 做出新计 划
问责制的重要手段2—述职谈话 （一对一）
寒暄 关心
近期 回顾
绩效 分析
困惑 建议
未来 计划
推动高效执行4原则5步骤
理清思路 组织实施 调整适应 积极优化 塑造习惯
理清思路
• 建立清晰的最 重要的目标、 滞后性目标、 引领性目标和 激励性计分表， 并承诺召开最 重要目标会议
组织实施
• 意识到困难， 需要领导的聚 焦和能量；
• 保持聚焦，并 勤奋地去落实 高效4原则的过 程
• 辨别出你的榜 样人物、潜在 支持者和抵制 者
调整适应
• 首先聚焦在坚 持新的工作过 程，其次才是 结果；
• 在每次最重要 的目标会议上 做出工作承诺， 并对每个人的 承诺问责；
• 对潜在支持者 给予额外的培 训和指导
• 强调新的工作 标准依然是保 持引领性指标 上的出色表现
• 通过关注和推 动中间层人员， 帮助每个团队 成员取得更好 的工作表现。
如何确定“最重要目标”
1、考虑各种可能 • 为了实现组织目标，假设其他方面不发生改变
的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对 其产生最大的影响？ • 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？ 2、按影响力排序 3、测试最棒的几个想法 • 是否可衡量？ • 谁拥有对目标的控制权？ • 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ 4、定义最重要目标
什么是高效4原则
• 原则1：聚焦最重要的目标 • 原则2：关注引领性指标 • 原则3：坚持激励性记分卡 • 原则4：建立规律问责制
4原则关系图
激励性计 分表
引领性指 标
最重要目 标
问责制
成功人士的七个习惯--要事第 一
互赖期期
知彼解己
统合综效
5
公众
6
领域的成功
双赢思维 4
独立期
3 要事第一
个人领域的
• 可控性
不可控的
可控的
将食品饮料的利润率提高 20% 挽回流失的老客户
预定更多的会议
改进宴会可选菜谱，提高酒 吧增值服务的销售
联系流失到其他酒店的客户， 并利用说服力的建议尽力挽 回
积极参加每个月的会议筹备 大会
22
为什么要坚持激励性计分表
1、建立一个简单的计分表，可以清晰明了 的告诉大家应该做成什么样，已经做到 什么程度，是超了还是落后了
偏重第Ⅰ类事务
Ⅰ结果
Ⅱ
压力大
Ⅳ
筋疲力尽
90% 被危机牵着鼻子走
忙于收拾残局
Ⅲ
被别人牵着鼻子走：您的手表是别人 的时间，您总是筋疲力尽，疲于应付！
偏重第Ⅲ类事务
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ结果
Ⅳ
急功近利 被危机牵着鼻子走
90%
被视为巧言令色
轻视目标和计划
认为自己是受害者，缺乏自制力
人际关系肤浅，甚至破裂
紧迫之事，往往只是别人的优先！
• 衡量促使达成目标的
• 告诉你完成了没有 • 是静态的
事情 • 告诉你怎么完成指标 • 指的多是动作（做了
• 如：财报、销售业绩、 没有、做了多少）
利润率、满意度等指 • 如：促成动作做了没
标
有、做了多少、拜访
次数、收集客户数、 举办活动数等
如何找到引领性指标
滞后性指标
引领性指标
关键引领性指标的标准
2、按影响力排序
3、测试最棒的几个想法
• 是否可衡量？ • 谁拥有对目标的控制权？ • 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ • 这是一个长期指标，还是一次性的？ • 这个指标是否有预见性？ • 这个指标是否有可控性？
如何建立激励性计分表
选定主题
•激动人心， 如“击败山 羊”； •个性化 •响亮
设计计分表
• 重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊
Baidu Nhomakorabea
----歌德
• 当你决定什么事情对你来说最为重要时， 你必须有勇气—愉悦地、带着微笑地、 不需辩解地，去对其他事情说“不”。 因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃 烧着更大的“是”的决心。
2020/5/31
10
勤奋、运气和手腕 固然重要，却非关键 掌握重点才是成功的不二法门
职责
具体任务
职责
任务
计划
时间表 分配时间
在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您 的个人生活，但是您一直没有去做？ 在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您 的工作局面，但是您一直没有去做？
您的目标是什么？ 您在做什么？ 能帮助您达成目标吗？
关注关键引领性指标
• 滞后性指标
• 引领性指标
• 衡量结果的指标
偏重第Ⅲ、 Ⅳ类事务
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
结果： 完全不负责任
90%
被炒鱿鱼
基本生活都需要依赖他人或社会机构
不负责任的生活！
偏重第Ⅰ、 Ⅱ类事务
Ⅰ
Ⅱ
结果：
愿景、远见 平衡 自律 自制 很少发生危机
90%
高效能人士脑子里装的不是问题，而是机会！ ——
配合对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调 产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成！
提醒：授权不等于放权（放弃权力）
2020/5/31
8
要事第一的管理理念
• 独立意志：有效管理的先决条件 • 四代时间管理理论的演进： 第一代：着重利用便条和备忘录 第二代：强调行事历和日程表 第三代：依据轻重缓急、讲求优先顺序 第四代：把重心放在维持产出和产能的平衡上。
2020/5/31
9
名人名言
确认角色 写出您下一周所承担的关键角色。
选择目标 以第二类事务为中心，为每一个角色确立 一或两个目标。
安排进度 确认角色并制定目标后，您可以把每项任 务分配到一个星期中某个具体的日子去做。
每日调整
在周计划的基础上，根据突发事件、人际 关系的意外发展及机会对每天的要务进行 适当调整。
时间管理路径
奋斗目标
我将接触一些客户
去两个工地与某某进行面对面的沟通， 力求获得对方的预算
我将联系一些老客户
向一百个老客户进行电话回访，并对 其中的意向客户上门拜访
目标碰头会注意事项
• 日常事务喧宾夺主 • 假大空 • 重复同样的工作计划 • 接受未完成的工作计划（必须问责）
问责三步曲
表示对他的理解（不能跳 过，跳过容易出现错觉： 1、他的工作没价值；2、
如何定义最重要目标
• 以一个动词开头 • 以“到什么时候，把某指标提升到**”
的形式； • 目标表述要尽量简洁，控制在250字以内，
最好一分钟能讲完； • 聚焦在“做什么”，而非“怎么做”。
如何确定“关键引领性指标”
1、考虑各种可能
• 我们可以做哪些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？ • 我们和最好还有哪些差距？ • 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？
标 3、可以互相帮忙排除障碍 4、可以根据业务的变化及时做出调整 5、为团队提供了庆祝进展的机会，为团队
注入活力
为每一周做出高质量的工作计 划
• 下一周我能做的最能影响整个团队工作
计分表的一两件事是什么？（注意关键
词） 低质量的工作计划
高质量的工作计划
我将集中精力做一场培训
与张三、李四一起拜访客户，了解他 们在于客户沟通过程中存在什么问题
时间管理矩阵
急迫
Ⅰ
重 要
·紧急状况 迫切的问题 限期完成的
会议或工作
Ⅲ
不 重 要
·造成干扰的事、电话 ·信件、报告 ·会议 ·许多迫在眉睫的急事
·符合别人期望的事
不急迫
Ⅱ ·计划、准备工作 ·预防措施 ·价值观的澄清 ·人际关系的建立 ·真正的再创造 ·增进自己的能力
Ⅳ ·忙碌琐碎的事 ·广告函件 ·电话 ·浪费时间 ·逃避性活动
• 坦荡地回答抵 制者的回答， 必要的时候为 他们扫除思想 障碍
积极优化
• 鼓励可以推动 引领性指标的 新主意
• 褒奖出色的执 行，并适时地 庆祝
• 鼓励团队成员 互相为彼此排 除障碍，并在 此类事情上进 行庆祝；
• 留意那些潜在 支持者的工作 表现何时赶上 那些榜样人物
塑造习惯
• 庆祝最重要目 标的达成；
为什么要建立问责制
《痛苦工作的三个特征》： • 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他
们存在的价值，也不关心他们在做什么； • 没有标准：他们无法衡量或评定自己到
底做出了什么贡献 • 无关紧要：他们看不出自己的工作有何
特别之处，指的特别投入
问责制的重要手段1—目标碰头会 （多对多）
2、回顾计 分表，寻找 成功和不足
日常事务不重要）
给予要求并给予 鼓励和肯定，鼓
舞士气
重申每个人的责任， 如果完不成，对团 队会造成什么影响
目标碰头会成功的关键
清楚障 碍
按时召 开
坚持主 题
拒绝打 搅
目标会 议
铁的纪 律
共同学 习
表彰先 进
坚持记 分
感谢下 载
高效能人士的执行4原则
是什么导致工作没效能
• 目标不明确？ • 责任不清楚？ • 团队成员对集体目标缺乏热情？
真正的敌人—日常事务
日常事务
战略目标
紧急但大多不重要
重要但不紧急
每天似乎忙不完
似乎没时间做，且大多半 途而废
战略目标需要管理者投入较大的精力坚决推动完成，这往往 与日常事务发生冲突，因为日常事务消耗了管理者大量的时 间和精力
• 简单 • 随时能看
到 • 同时包含
引领性指 标和滞后 性指标 • 能一眼看 出输赢
建立计分表
• 团队成员 参与度月 到越好， 越投入越 好
保持更新
• 谁负责 • 何时张贴 • 何时更新
如何建立规律性问责制
• 为什么要召开重要目标碰头会 1、是团队保持方向的正确性 2、使团队成员相互学习如何推动引领性指
1
成功
2
积极主动
以终为始
依赖期
7不断更新
要事第一----自我管理的原则
把重要的事情放在第一位。决 定什么是重点后，再靠自制力来掌握 重点，时时刻刻把它们放在第一位， 以免被感觉、情绪或冲动所左右。
2020/5/31
7
如何做到专注
• 如何做到要事第一 1、要勇于说“不”； 2、高能效的秘诀----授权
2、只有在工作中让人们体验到成就感的机 会，他们才会对这份工作感到最舒服， 其士气也会得到最大的激励。
设计计分表的原则
1、是否简单 2、是否显而易见 3、它展示的是滞后性指标还是引领性
指标 4、能否一眼看出是否胜利
建立规律问责制
传统思维
高效者的思维
问们他现责周们如是期告何自 性 诉 ，上 我 下的而 们 步与下 前 要老的阵做板，子什开我表么会，问们向是都责自老对要是己板自集做负己体出责负参计，责与 划 最 ，的 ， 重 每， 然 要 个我 后 的 人
1、问责： 汇报工作计 划完成情况
3、计划： 清楚障碍， 做出新计 划
问责制的重要手段2—述职谈话 （一对一）
寒暄 关心
近期 回顾
绩效 分析
困惑 建议
未来 计划
推动高效执行4原则5步骤
理清思路 组织实施 调整适应 积极优化 塑造习惯
理清思路
• 建立清晰的最 重要的目标、 滞后性目标、 引领性目标和 激励性计分表， 并承诺召开最 重要目标会议
组织实施
• 意识到困难， 需要领导的聚 焦和能量；
• 保持聚焦，并 勤奋地去落实 高效4原则的过 程
• 辨别出你的榜 样人物、潜在 支持者和抵制 者
调整适应
• 首先聚焦在坚 持新的工作过 程，其次才是 结果；
• 在每次最重要 的目标会议上 做出工作承诺， 并对每个人的 承诺问责；
• 对潜在支持者 给予额外的培 训和指导