[管理学]高效能人士的执行4原则
提升团队执行力：高效能人士的执行四原则
是什么导致团队执行力差，导致既定战略总是无法达成？是目标不明确，还是责任不清楚，亦或是团队成员对集体目标缺乏热情？这些都不是。
执行力的真正敌人是团队的日常事务。
战略目标需要管理者投入较大的精力坚决推动完成，这往往与日常事务发生冲突，因为日常事务消耗了管理者大量的时间和精力。
日常事务让你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。
请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢？一家公司的高管曾说：“天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。
每一天，我们的视线里都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，我们半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。
”日常事务是每天都要做的事情，而战略目标是能够产生巨大改变的事情。
日常事务和战略目标都有存在的意义。
日常事务常常是紧急的，而战略目标是重要的。
但两者相互矛盾，因为日常事务消耗了人们绝大部分精力，导致没有足够的精力聚焦在战略目标。
并不是说日常事务都是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，你也不能不管它们。
但如果你和你的团队知识简单地专注于日常事务，你们就无法取得新的进展。
日常事务是如此地消耗精力，在这种情况下如何取得突破性进展呢？《高效能人士的执行4原则》一书，提出了4个高效原则：原则1：聚焦最重要目标原则2：关注引领性指标原则3：坚持激励性计分表原则4：建立规律问责制原则一：聚焦最重要目标做事时，很多人会觉得千头万绪，拿不定主意，一个关键的原因是他的想法太多。
做事没有成果，则是因为他的目标太多。
从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。
聚焦最重要目标，就需要缩减你自己想要达成目标的数量。
聚焦到少数最重要目标原则是很普通的道理，然而实践起来并不容易。
高效能人士的执行4原则
高效能人士的执行4 原则一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。
上面这两方面哪一个更难？全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难！” 如果你曾经进修过MBA 或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行？当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略！”这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。
为什么执行如此困难呢？说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗？不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。
不论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。
因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。
正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。
策略都可以归结为两大类：第一类是发号施令第二类则需要改变他人的行为习惯。
在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。
简单来说，只要你有足够的资金和权威，你就可以这么做。
改变行为习惯的方法则有很大不同。
你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。
然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。
贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革的核心研究报告中说到：“大约65% 的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。
”尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点。
你几乎不会听到哪个领导说：“我希望在驱动员工做事情时能更加游刃有余” 。
相反，我们经常听到的是类似这样的话：“我真受不了这几个家伙了！简直想换人！”一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。
高效能人士的执行4原则
《高效能人士的执行4原则》本课程源自管理大师克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维和吉姆·霍林的精心设计，总结和提炼了高效能人士有效执行的四个原则，围绕这四个原则，展开讨论和学习一系列的工具与方法，清晰、精炼、实用！第一部分：执行力的再定义与自我执行力提升第一、执行力再认识第二、企业执行力的基本概念一、什么叫执行？1、结果导向案例分析：70颗撞钉的故事-结论，态度和结果是两个独立的系统2、兼顾过程3、超越期望二、怎样才叫执行型的人才？第三、自我执行力提升一、工作无借口二、细节决定成败三、以上司为榜样案例分析：跟华为学自我执行力提升第二部分、高效执行四原则1.战略与执行2.那一个更重要？那一个更难？3.是什么导致执行不力？✓执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯、很多人甚至整个团队的行为习惯。
4.单纯发号施令并不管用5.究竟是什么导致了低效的执行6.真正的敌人——日常事务7.什么是高效执行四原则原则1、聚焦最重要的目标⏹要事第一，全神贯注一、对好点子说“不”二、确定你最重要的目标1.来自于日常事务之内的2.来自于日常事务之外的三、目标设定与执行结果的关系✓工具及运用：设定目标的七个步骤四、运用原则1“要事第一，全神贯注”第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标1)以一个动词开头。
2)以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义量化指标。
3)目标陈述要尽量简洁。
4)聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。
案例解析：李明团队如何得出最重要的目标五、案例演练：1)利用头脑风暴得出候选目标。
2)为每一个候选目标制定滞后性指标（“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式）。
3)按照对整个组织或者全局最重要目标的影响力将候选目标排序。
4)按照五个特点，测试候选目标。
5)写下你最终选定的最重要目标。
原则2、关注引领性指标分解目标，落实行动一、最重要目标产出源在哪里？二、滞后性指标和引领性指标三、如何找到引领性指标案例解析：到12月31日前，将年产量从1.75亿提高到1.85亿升。
高效能人士的执行四原则概论
你想解决如下问题吗？
★摆脱日常事务的纠缠，实现最重要的战略目标。 ★永久性改变你的领导方式，工作效率和业绩得到飞 跃式发展。 ★改变员工士气低落的情况，让所有人都拥有意气飞 扬的精神状态
唯一答案： 高效能人士的执行力四原则
是什么导致执行不力？
目标不明确
对集体目标缺乏热情
责任不明确
原则２
关注引领 性指标
聚焦最 重要目标
日常事务之外的目标数量 ２～３ ４～１０ １１～２０
能够出色达成的目标数量 ２～３ １～２
0
传统思维
所有的目标都很重要，我们能够 成功地同时处理并完成五个、十 个甚至更多的目标，只要我们更 加努力，更加长时间的工作．
高效执行４原则思维
许多目标都是重要的，但其中只 有一两个是最重要目标，是我们 必须要达到的．在任意时刻，我 们最好的精力都应集中在一到两 个最重要的目标上
•
心境，是一种情感状况，领有了好心 情，也 就拥有 了，继 而占有 了年青 跟健康 。就拥 有了对 将来生 活的憧 憬，充 斥等待 ，让咱 们拥有 一份善 意情吧 ，由于 生涯着 就是荣 幸和快 活。。2 2.3.240 1:19:09 01:19 Mar-222 4-Mar-2 2
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帮别人的事做完就忘记，别人为自己 做的事 时时记 着，哪 怕这个 人只有 那么一 次好， 他也是 曾经赞 助过你 的人。 。01:19: 0901:1 9:0901: 19Thurs day, March 24, 2022
第三步:测试最棒的几个想法
最重要目标的四个特点:
1. 这个目标是否与组织的整体目标相一致? 2. 这个目标是否可测量? 3. 谁拥有对目标的控制权?是我们的团队还是其
读《高效能人士的执行4原则》有感
读《高效能人士的执行4原则》有感这是我一边读一边以笔记的形式摘录的关键性内容，有点冗长，还是想分享出来给大家。
好主意的数量，总会超出执行能力的范围。
原则1:确定你的最重要目标。
确定时，不要去问"什么是最重要的",而应该问"如果其他各个方面都保持现有原状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益".先确定最重要的整体目标，再确定下一级的最重要目标。
所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准（XXX的决策时的边界条件，最高目标，最低目标）。
原则2:关注引领性指标。
要在可以驱动引领性指标的事情上倾斜资源。
怎样找呢？选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为（关注影响圈）。
该指标应有预见性、可控性。
原则3:这是一条激励士气的原则。
当面对成绩时，人们的表现将会发生变化。
具体做法是将引领性指标和滞后性指标全部转化为看得见、摸得着的量化成绩。
需要的是选手型计分表。
选手型计分表可由四个问题确定：（1）它是否简单？（2）它是否显而易见？（3）它展示的是引领性指标还是滞后性指标？（应同时有）（4）能否一眼从计分表上看出是否胜利？所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的鼓舞效果更好。
原则4:建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行动计划的有规律的周期性问责，是执行力真正发生的环节。
最重要目标会议必须坚持两个规则：（1）在每周同一天的同一工夫召开。
（2）永远不要把日常事务带到最紧张目标集会中来。
最紧张目标集会三个需要组成部分。
（1）问责，汇报事情计划完成情况。
（2）回顾计分表，寻觅成功和不足（滞后性指标和引领性指标）。
（3）计划，清除障碍，做出新计划。
计划必须满足两个标准，第一，计划必须具备一个特定的结果。
第二，计划必须能够影响引领性指标。
士气低下的三个原因：默默无闻，无关紧要，缺少标准。
高效执行4原则的关键在于最重要目标会议。
你把该会议看得有多重要就将取得多大的成果。
高效能人士的执行4原则
1112019.05SHARE 分享 · 读书高效能人士的执行4原则书名：《高效能人士的执行4原则》作者: [美] 克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林 出版社: 中国青年出版社原作名: The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your WildlyImportant Goals作者简介克里斯·麦克切斯尼（C h r i s McChesney），富兰克林柯维公司全球执行领袖，高效执行4原则的主要开发者。
在十几年的时间里，他领导了富兰克林柯维公司的产品设计与开发，以及咨询机构的工作，影响了世界各地数以千计的大型组织。
肖恩·柯维（Sean Covey ），富兰克林柯维公司全球解决方案执行副总裁，负责全球141个国家的运营业务。
肖恩还是畅销书《杰出青少年的七个习惯》、《杰出青少年的6个决定》的作者。
吉姆·霍林（Jim Huling），富兰克林柯维公司高效执行4原则管理顾问，也是第一个采用高效执行4原则的领导之一。
在三十多年的职业生涯里，吉姆担任过很多公司的高管职位，从私营公司到财富500强。
内容简介高效执行4原则是富兰柯维公司最重要的研究成果，是一个历时15年、经141个国家检验的达成目的的方法论，可以帮助组织、团队、个人排除阻力和干扰，达成最重要的战略目标。
《高效能人士的执行4原则》曾经获得《华尔街日报》畅销书榜单第1名，它不只是一种新的组织领导方法，更确切地说，它是一个适用于任何组织的革命性操作系统。
高效执行4原则已经在中国进行了近十年的培训和咨询，被众多企业成功践行。
实践证明，它不仅能将团队变得更高效，更能使整个公司的绩效得到彻底提升。
推荐理由还记得之前王健林火遍网络的那句语录吗？“先定一个能达到的小目标，比方说先挣它一个亿……”其实，定目标这件事，几乎每个人都会做。
尤其是在一年快结束的时候，无论是个人，还是公司，都喜欢回顾这一年的发展，再展望一下未来，定个小目标。
高效能人士的执行四原则概论
1961年
“我坚信,在本年代未,美国将 有能力把一个人安全地送上 月球并安全返回.’’
--- 约翰. 肯尼迪
第12页，共62页cus on the Wildly Important Goals (WIGs)
第13页，共62页。
第一步:考虑各种可能
如果
团队所在组织拥有多个目标
第30页，共62页。
第31页，共62页。
第32页，共62页。
第33页，共62页。
第34页，共62页。
第35页，共62页。
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第40页，共62页。
第41页，共62页。
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第5页，共62页。
影响执行力的核心因素－正
注专
领引
影响执行力的核心因素
情激
任责
第6页，共62页。
解决执行力的钥匙：四原则
第7页，共62页。
执行力四原则关系图
原则４
建立规律 问责制
原则３ 坚持激励性记分表
原则２
关注引领 性指标
聚焦最 重要目标
第8页，共62页。
日常事务之外的目标数量 ２～３ ４～１０ １１～２０
将每小时装载集装 箱的数量翻倍
该重要目标需要最大化生产效率和工作质量,同时 时间的缩短也意味着开支的减少.
第15页，共62页。
第三步:测试最棒的几个想法
最重要目标的四个特点:
1.这个目标是否与组织的整体目标相一致?
2.这个目标是否可测量? 3.谁拥有对目标的控制权?是我们的团队还是其它团队
?
4.谁控制整个比赛?是领导还是团队成员?
高效能人士的执行四原则
• 衡量结果的指标 • 告诉你完成了没有 • 是静态的
• 引领性指标
• 衡量促使达成目标的 事情 • 告诉你怎么完成指标 • 指的多是动作（做了 • 如：财报、销售业绩、 没有、做了多少） 利润率、满意度等指 • 如：促成动作做了没 标 有、做了多少、拜访 次数、收集客户数、 举办活动数等
• 引领性指标 • 业绩的营收公式 • 班级业绩分解，下个月我有多 少新开班，如何实现标准开班 人数 • 招生业绩分解，如何保证招生 可以达到预期业绩，为此我要 如何去辅导招生，提高咨询量、 转化率、单品值 • 本月有多少学员结业，如何实 现续报和转介绍，为此我要做 哪些工作 • 要想让学员满意，我该做哪些 事情，从学习效果到教学服务 • 如：促成动作做了没有、做了 多少、拜访次数、收集客户数、 举办活动数等
招生岗位引领性指标
• • • • • • 滞后性指标 业绩完成了多少 告诉你完成了没有 宣传做了多少 电话打了多少 是静态的
• 引领性指标 • 业绩的营收公式 • 为增加咨询量我做哪些方 面的宣传可以实现 • 为了提高落到访，我每天 要打多少电话 • 为提升转化率，我做哪些 方面努力的可以提升 • 为提高单品值，我做哪些 方面的学习可以提高 • 为了增加转介绍和续报名， 我做哪些方面的服务和跟 进沟通 • 。。。。。。。
2、按影响力排序
3、测试最棒的几个想法
• • • • • • 是否可衡量？ 谁拥有对目标的控制权？ 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ 这是一个长期指标，还是一次性的？ 这个指标是否有预见性？ 这个指标是否有可控性？
如何建立激励性计分表
选定主题 •激动人心， 如“击败山 羊”； •个性化 •响亮 设计计分表 • 简单 • 随时能看 到 • 同时包含 引领性指 标和滞后 性指标 • 能一眼看 出输赢 建立计分表 • 团队成员 参与度月 到越好， 越投入越 好 保持更新 • 谁负责 • 何时张贴 • 何时更新
高效能人士的执行四原则概论
如果
团队所在组织拥有多个目标
那么
搜集哪些才是组织的最重要目标
团队所在组织的高层已经指派了最 思考如何才能更好地达到组织的最
重要目标
重要目标
团队上层没有其它组织(比如小公司 搜集能对完成目标或者实现公司增
或非盈利机构)
长产生最大影响和方法
发现问题:
1. 为了实现组织的整体目标,假设其它方面不发生改变的前提下,我们团队提升那方 面的表现要对其产生最大的影响呢?
15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年7月下 午11时48分21. 7.1123:48July 11, 2021
16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年7月11 日星期 日11时48分49秒23:48: 4911
高效执行４原则思维
许多目标都是重要的，但其中只 有一两个是最重要目标，是我们 必须要达到的．在任意时刻，我 们最好的精力都应集中在一到两 个最重要的目标上
日常 事务
日常 事务
日常 事务
最重要的目标
如何让组织聚焦目标
• 没有任何团队可以同时聚焦两个以上的最重目标
• 你选择的局部战斗必须为赢得整个战争服务 • 领导可以否决，但不能独断
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7. 1121.7.1 123:48: 4923:48:49July 11, 2021
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年7月 11日星 期日下 午11时48分49秒23:48: 4921.7.1 1
高效能人士执行4原则,让你从日常琐事中抽身
高效能人士执行4原则，让你从日常琐事中抽身工作中，有时我们需要去做一些非常重要的任务，但却一直被很多琐碎的工作缠身，结果最后什么也没做好。
那么如何在呢的笼罩下去执行你们最重要的战略计划日常事务？高效能人士的执行4原则或许能解决你的烦恼。
“天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像一样嗡嗡不停。
每一天，我们的视线都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结半年的工作是，想要达成的重要目标一个都没有做到。
”目标不明确、对集体目标缺乏热情、责任不明确，这些仅仅是对执行力低下最反驳直观的解释，更深层次还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策程序失误有关。
挑战在于，如何在日常事务的笼罩执行你们最重要的战略计划。
高效能政界人士的执行4原则或许能解决问题你的烦恼。
从根本上说，一个人想要做的越多，他最终能完成的愈少。
1.聚焦：一次做好一件事聚焦是天然的原则。
分散的阳光分散未必能够燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内引爆就可以将纸片点燃。
如果你在专管之外，把时间心思聚焦在两三个目标上才上，最终结果是，这几个最终目标比较容易达成；如果目标设置了4—10个，通常只能完成1-2个目标；如果追逐的目标已经超过10个以上，往往会失去焦点，手足无措，只好让这些终极目标首要目标自生自灭了。
原因在哪里？因为的生理构造天生只能一次做好一件事。
根据麻省理工学院的名誉教授神经学教授厄尔·米勒的研究表示：同时专注于两件事情会事儿超过人类大脑的处理能力，特别是当人们试图同时做两件相似的事情时，这会竞争使用大脑的某些部位，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。
同时，根据斯坦福大学社会心理学家克里夫·纳斯的研究，在多任务处理实验中，神经回路需要需要进行浏览、略读，然后才能扩展必须加强处理服务器端的能力，但与此同时，深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了。
也就是说，我们即便能提高自己同时处理多任务的能力，但事实上，处理的事情越多，专注越少，会妨碍深入细致思考和创新的能力。
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偏重第Ⅲ、 Ⅳ类事务
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
结果： 完全不负责任
90%
被炒鱿鱼
基本生活都需要依赖他人或社会机构
不负责任的生活！
偏重第Ⅰ、 Ⅱ类事务
Ⅰ
Ⅱ
结果：
愿景、远见 平衡 自律 自制 很少发生危机
90%
高效能人士脑子里装的不是问题，而是机会！ ——
配合对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调 产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成！
1、问责： 汇报工作计 划完成情况
3、计划： 清楚障碍， 做出新计 划
问责制的重要手段2—述职谈话 （一对一）
寒暄 关心
近期 回顾
绩效 分析
困惑 建议
未来 计划
推动高效执行4原则5步骤
理清思路 组织实施 调整适应 积极优化 塑造习惯
理清思路
• 建立清晰的最 重要的目标、 滞后性目标、 引领性目标和 激励性计分表， 并承诺召开最 重要目标会议
• 简单 • 随时能看
到 • 同时包含
引领性指 标和滞后 性指标 • 能一眼看 出输赢
建立计分表
• 团队成员 参与度月 到越好， 越投入越 好
保持更新
• 谁负责 • 何时张贴 • 何时更新
如何建立规律性问责制
• 为什么要召开重要目标碰头会 1、是团队保持方向的正确性 2、使团队成员相互学习如何推动引领性指
• 重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊
----歌德
• 当你决定什么事情对你来说最为重要时， 你必须有勇气—愉悦地、带着微笑地、 不需辩解地，去对其他事情说“不”。 因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃 烧着更大的“是”的决心。
2020/5/31
10
勤奋、运气和手腕 固然重要，却非关键 掌握重点才是成功的不二法门
标 3、可以互相帮忙排除障碍 4、可以根据业务的变化及时做出调整 5、为团队提供了庆祝进展的机会，为团队
注入活力
为每一周做出高质量的工作计 划
• 下一周我能做的最能影响整个团队工作
计分表的一两件事是什么？（注意关键
词） 低质量的工作计划
高质量的工作计划
我将集中精力做一场培训
与张三、李四一起拜访客户，了解他 们在于客户沟通过程中存在什么问题
我将接触一些客户
去两个工地与某某进行面对面的沟通， 力求获得对方的预算
我将联系一些老客户
向一百个老客户进行电话回访，并对 其中的意向客户上门拜访
目标碰头会注意事项
• 日常事务喧宾夺主 • 假大空 • 重复同样的工作计划 • 接受未完成的工作计划（必须问责）
问责三步曲
表示对他的理解（不能跳 过，跳过容易出现错觉： 1、他的工作没价值；2、
时间管理矩阵
急迫
Ⅰ
重 要
·紧急状况 迫切的问题 限期完成的
会议或工作
Ⅲ
不 重 要
·造成干扰的事、电话 ·信件、报告 ·会议 ·许多迫在眉睫的急事
·符合别人期望的事
不急迫
Ⅱ ·计划、准备工作 ·预防措施 ·价值观的澄清 ·人际关系的建立 ·真正的再创造 ·增进自己的能力
Ⅳ ·忙碌琐碎的事 ·广告函件 ·电话 ·浪费时间 ·逃避性活动
职责
具体任务
职责
任务
计划
时间表 分配时间
在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您 的个人生活，但是您一直没有去做？ 在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您 的工作局面，但是您一直没有去做？
您的目标是什么？ 您在做什么？ 能帮助您达成目标吗？
关注关键引领性指标
• 滞后性指标
• 引领性指标
• 衡量结果的指标
2、按影响力排序
3、测试最棒的几个想法
• 是否可衡量？ • 谁拥有对目标的控制权？ • 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ • 这是一个长期指标，还是一次性的？ • 这个指标是否有预见性？ • 这个指标是否有可控性？
如何建立激励性计分表
选定主题
•激动人心， 如“击败山 羊”； •个性化 •响亮
设计计分表
为什么要建立问责制
《痛苦工作的三个特征》： • 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他
们存在的价值，也不关心他们在做什么； • 没有标准：他们无法衡量或评定自己到
底做出了什么贡献 • 无关紧要：他们看不出自己的工作有何
特别之处，指的特别投入
问责制的重要手段1—目标碰头会 （多对多）
2、回顾计 分表，寻找 成功和不足
确认角色 写出您下一周所承担的关键角色。
选择目标 以第二类事务为中心，为每一个角色确立 一或两个目标。
安排进度 确认角色并制定目标后，您可以把每项任 务分配到一个星期中某个具体的日子去做。
每日调整
在周计划的基础上，根据突发事件、人际 关系的意外发展及机会对每天的要务进行 适当调整。
时间管理路径
奋斗目标
• 衡量促使达成目标的
• 告诉你完成了没有 • 是静态的
事情 • 告诉你怎么完成指标 • 指的多是动作（做了
• 如：财报、销售业绩、 没有、做了多少）
利润率、满意度等指 • 如：促成动作做了没
标
有、做了多少、拜访
次数、收集客户数、 举办活动数等
如何找到引领性指标
滞后性指标
引领性指标
关键引领性指标的标准
如何定义最重要目标
• 以一个动词开头 • 以“到什么时候，把某指标提升到**”
的形式； • 目标表述要尽量简洁，控制在250字以内，
最好一分钟能讲完； • 聚焦在“做什么”，而非“怎么做”。
如何确定“关键引领性指标”
1、考虑各种可能
• 我们可以做哪些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？ • 我们和最好还有哪些差距？ • 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？
• 迅速转向一个 新的最重要目 标；
• 强调新的工作 标准依然是保 持引领性指标 上的出色表现
• 通过关注和推 动中间层人员， 帮助每个团队 成员取得更好 的工作表现。
如何确定“最重要目标”
1、考虑各种可能 • 为了实现组织目标，假设其他方面不发生改变
的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对 其产生最大的影响？ • 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？ 2、按影响力排序 3、测试最棒的几个想法 • 是否可衡量？ • 谁拥有对目标的控制权？ • 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ 4、定义最重要目标
• 坦荡地回答抵 制者的回答， 必要的时候为 他们扫除思想 障碍
积极优化
• 鼓励可以推动 引领性指标的 新主意
• 褒奖出色的执 行，并适时地 庆祝
• 鼓励团队成员 互相为彼此排 除障碍，并在 此类事情上进 行庆祝；
• 留意那些潜在 支持者的工作 表现何时赶上 那些榜样人物
塑造习惯
• 庆祝最重要目 标的达成；
偏重第Ⅰ类事务
Ⅰ结果
Ⅱ
压力大
Ⅳ
筋疲力尽
90% 被危机牵着鼻子走
忙于收拾残局
Ⅲ
被别人牵着鼻子走：您的手表是别人 的时间，您总是筋疲力尽，疲于应付！
偏重第Ⅲ类事务
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ结果
Ⅳ
急功近利 被危机牵着鼻子走
90%
被视为巧言令色
轻视目标和计划
认为自己是受害者，缺乏自制力
人际关系肤浅，甚至破裂
紧迫之事，往往只是别食品饮料的利润率提高 20% 挽回流失的老客户
预定更多的会议
改进宴会可选菜谱，提高酒 吧增值服务的销售
联系流失到其他酒店的客户， 并利用说服力的建议尽力挽 回
积极参加每个月的会议筹备 大会
22
为什么要坚持激励性计分表
1、建立一个简单的计分表，可以清晰明了 的告诉大家应该做成什么样，已经做到 什么程度，是超了还是落后了
1
成功
2
积极主动
以终为始
依赖期
7不断更新
要事第一----自我管理的原则
把重要的事情放在第一位。决 定什么是重点后，再靠自制力来掌握 重点，时时刻刻把它们放在第一位， 以免被感觉、情绪或冲动所左右。
2020/5/31
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如何做到专注
• 如何做到要事第一 1、要勇于说“不”； 2、高能效的秘诀----授权
提醒：授权不等于放权（放弃权力）
2020/5/31
8
要事第一的管理理念
• 独立意志：有效管理的先决条件 • 四代时间管理理论的演进： 第一代：着重利用便条和备忘录 第二代：强调行事历和日程表 第三代：依据轻重缓急、讲求优先顺序 第四代：把重心放在维持产出和产能的平衡上。
2020/5/31
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名人名言
什么是高效4原则
• 原则1：聚焦最重要的目标 • 原则2：关注引领性指标 • 原则3：坚持激励性记分卡 • 原则4：建立规律问责制
4原则关系图
激励性计 分表
引领性指 标
最重要目 标
问责制
成功人士的七个习惯--要事第 一
互赖期期
知彼解己
统合综效
5
公众
6
领域的成功
双赢思维 4
独立期
3 要事第一
个人领域的
组织实施
• 意识到困难， 需要领导的聚 焦和能量；
• 保持聚焦，并 勤奋地去落实 高效4原则的过 程
• 辨别出你的榜 样人物、潜在 支持者和抵制 者
调整适应
• 首先聚焦在坚 持新的工作过 程，其次才是 结果；
• 在每次最重要 的目标会议上 做出工作承诺， 并对每个人的 承诺问责；
• 对潜在支持者 给予额外的培 训和指导
2、只有在工作中让人们体验到成就感的机 会，他们才会对这份工作感到最舒服， 其士气也会得到最大的激励。
设计计分表的原则
1、是否简单 2、是否显而易见 3、它展示的是滞后性指标还是引领性