业务流程、价值链分析和岗位划分
基于业务的职位分析与定岗定编
员工: ●我得责任范围昰哪些？ ●我将如何开展我得工做？ ●我将如何改进我得工做？ ●我得工做标准昰什么？ ●我在這个企业里将如何发展？
企业为什么需要职位分析？
ORGANIZATION PURPOSE 组织目标
STRATEGY 组织战略 PROCESS 流 程
STRUCTURE 组织结构
JOB 职位 POSITION 岗位
明确职位分析应遵循得原则
以战略为导向,强调职位与组织和流程得有机衔接;(战略导向、 组织效率) 以现状为基础,强调职位对未来得适应;(适当超前) 以工做为基础,强调人与工做得有机融合;(基于现实) 以分析为基础,强调对职位得系统把握;(系统思考) 以稳定为前提,重视对职位说明书得动态管理。 (动态管理)
重要性 、 主要职责 、 工做性质、 关键业绩领域 五、 任职资格 学历 、 专业、 外语等级、 技术职称等级 任职要求:经验 、 知能 、 素 养
如何分析一个职位
1.分析一个职位得思路
战略-价值链-组织-职位-对组织得价值
流程分析,应付责任、 工做关系、基所础信息属关系
职位目得
工做内容分析,结构化得职责模块 应负责任
职位分析中得误区
看不到职位分析过程本身得价值与贡献 职位分析時没有明确得目标,得出得成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 对工做之间得内在逻辑关系没有系统得把握 组织规划与职位分析脱节 职位分析无法有效地价值评估和价值分配
职位及职位分析得关联概念
•角Ro色le 职务
•P岗os位ition
按现场沟通要求提供相关信息。
职位分析工具方法选择
观察法 访谈法 写实法(调查问卷法、 工做日志法、 核对法) 工做实践法 典型事例法
流程岗位说明书
流程岗位说明书1. 职位概述流程岗位是指负责制定、优化和管理组织内部各项工作流程的职位。
流程岗位的主要职责是分析和评估现有流程，并提出改进建议以提高效率和质量。
流程岗位还负责与其他部门合作，确保流程的顺利运行和持续改进。
2. 主要职责2.1 流程分析与评估流程岗位需要对各个工作流程进行详细的分析和评估。
这包括收集和整理相关数据，了解流程的目标、范围和参与者，以及识别流程中的瓶颈和问题。
流程岗位还需要评估流程的效率和质量，并根据评估结果提出改进建议。
2.2 流程改进与优化基于流程分析和评估结果，流程岗位需要提出改进建议和优化方案。
这可能涉及到重新设计流程、优化流程步骤、引入新的工具和技术等。
流程岗位还需要与相关部门和人员进行协商和沟通，确保改进方案的顺利实施。
2.3 流程管理与监控流程岗位需要对各个工作流程进行管理和监控。
这包括确保流程的顺利运行，解决流程中的问题和障碍，并监控流程的效率和质量。
流程岗位还需要制定和执行流程相关的指标和评估体系，以确保流程的持续改进和适应性。
2.4 与其他部门合作流程岗位需要与其他部门合作，协调各个工作流程的运作。
这包括与业务部门沟通需求，与技术部门协商技术支持，与人力资源部门协调人员培训和变动等。
流程岗位还需要与其他部门共同制定和执行流程变更和改进计划。
3. 能力要求3.1 流程分析与评估能力流程岗位需要具备良好的流程分析和评估能力。
这包括熟练使用各种分析工具和方法，如流程图、价值链分析、六西格玛等，以及具备数据收集和整理的能力。
3.2 流程改进与优化能力流程岗位需要具备流程改进和优化的能力。
这包括灵活的思维和创新能力，能够识别问题并提出解决方案。
流程岗位还需要熟悉各种流程改进方法和工具，如精益生产、敏捷开发等。
3.3 项目管理能力流程岗位需要具备一定的项目管理能力。
这包括计划和组织能力，能够制定项目目标、任务和时间表，并有效地管理资源和风险。
流程岗位还需要具备团队合作和沟通能力，能够与各个部门和人员进行有效的合作。
业务流程价值链分析和岗位划分
业务流程价值链分析和岗位划分业务流程价值链分析和岗位划分涉及到企业的核心业务流程、价值链和岗位职责的分析和划分。
通过深入了解企业的业务流程和价值链，可以更好地理解企业的核心竞争力和价值创造方式，并且为岗位的设置和职责的划分提供了指导，有助于提高企业的运营效率和效益。
首先，分析业务流程价值链是指对企业的核心业务流程进行分析和整理，以了解企业通过各个环节的活动创造价值的过程。
通过业务流程价值链分析，可以帮助企业发现业务流程中的瓶颈点和改进机会，优化流程，提高效率和质量，降低成本。
1.了解产品或服务的整个生命周期，从原材料采购到生产加工、市场销售和售后服务，了解每个环节的关键业务流程和价值创造点；2.识别企业的核心能力和价值创造方式，即企业在价值链中的特殊能力和价值创造的竞争优势；3.分析业务流程中可能存在的瓶颈点、浪费和不必要的环节，寻找优化的机会；4.通过对竞争对手的分析，了解他们在业务流程中的优势和不足，为自身的业务流程改进和创新提供参考。
在分析业务流程的基础上，可以进行岗位划分和职责的规划。
岗位划分是指根据业务流程和岗位职责的需要，将任务和职责划分给相应的岗位，明确每个岗位的职责和权限。
岗位划分和职责规划可以从以下几个步骤进行：1.了解业务流程中每个环节的工作内容和要求，理清不同环节的任务和职责；2.根据业务流程和任务要求，确定需要设置哪些岗位，岗位的数量和层级关系；3.对每个岗位进行职责规划，明确岗位的职责和权限范围，确保各个岗位之间的协作衔接；4.根据岗位职责和要求，制定详细的工作流程和操作标准，确保岗位职责的履行和工作的有效开展；5.对岗位的职责和要求进行定期评估和调整，根据业务的发展和变化，对岗位进行持续优化和升级。
通过业务流程的价值链分析和岗位划分，可以实现企业的工作职责的明确和高效协作，优化业务流程和提高工作效率。
同时，也可以发现和改进业务流程中存在的问题，提升企业的竞争力和创造价值的能力。
业务流程、价值链分析和岗位划分
总经理
常务副总
人力资源部
研发一部 研发人员
生产部 生产员工
质检部 质检员
销售部
研发二部 研发人员
行政部
研发人员
采购
质检员
实验员
财务部
研发人员
库管
质检员
实验员
目前的矩阵型组织结构，管理部门提供横向管理服务，各项目部门对
其员工进行纵向管理
一级流程及职能
矩阵型组织结构特点 ：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权 和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 适用范围 ： 集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
二级流程及职能
起 点
销 签订销同售合货单
回访客户， 了解产品 及销售服
务
未来可增 设客服岗 位，从事 该项工作
未来可增
设客服或
生产助理 岗事作制位该定任，项生务从工产
销 货 单
生
如有存货 发货，否 则配料、 配发工具
产 任销 记录，收 务货 款 单单
生
发货、回 款
产
任
务
单
按生产规 范进行生 产作业
公司组织架构
副总
管理中心
营销中心
人
力行 财
销
市
客
资政 务
源 部
部
部
售 部
场 部
服 部
董事会 总经理
监事会
副总
研发中心生 产 部
质 检 部
仓 库
采 购
未来，如果按“职能型”组织结构的话，预测可 能的组织结构
公司组织架构
谢谢！
一级流程及职能
生产流程 生产部
采购
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
业务流程价值链分析和岗位划分课件
关键绩效指标分析法
总结词
详细描述
03
岗位划分与职责
岗位划分的原则
专业化原则
。
效率原则
协同原则 发展原则
岗位划分的步骤
业务流程分析
岗位设置
岗位评估
岗位优化
对公司的业务流程进行 全面分析，了解各环节
的工作内容和要求。
根据业务流程分析结果， 设置相应的岗位，明确 各岗位的职责和要求。
对各岗位进行评估，确 定其重要性和价值，为 后续的岗位管理提供依据。
总结词
详细描述
案例二：某电商企业的岗位划分与职责设计
要点一
总结词
要点二
详细描述
岗位分析、职责明确
该案例针对电商企业的特点，进行了详细的岗位分析和职 责设计，确保每个岗位的职责明确、工作内容清晰，提高 了工作效率和员工满意度。
案例二：某电商企业的岗位划分与职责设计
总结词
人才选拔、培训发展
详细描述
该案例重视人才选拔和培训发展，通过科学的选拔标 准和培训计划，为企业选拔优秀人才，并提供良好的 职业发展平台，促进员工成长和企业发展。
流程价分析
• 业务流程优化与再造 • 岗位设计与评估
01
业务流程价值链概述
定义与特点第一季度Fra bibliotek第二季度
定义
客户价值导向
第三季度
全过程优化
第四季度
系统性分析
业务流程价值链的重要性
01
02
提高企业竞争力
促进企业创新
03 提升客户满意度
业务流程价值链的构成
内部价值链 外部价值链
02
业务流程价值链分析方法
案例二：某电商企业的岗位划分与职责设计
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
企业价值·价值链·业务流程
企业价值・价值链・业务流程步磊,王云峰,熊立华(河北工业大学管理学院,天津300130)摘要:对企业价值、价值链和业务流程分析,提出基于价值的企业经营分析框架,为企业改进管理提供了指导方法。
关键词:价值;价值链;业务流程;分析框架预定的工期进度保证项目的实施。
由于国外承包商参与BO T建设完全属于企业行为,在项目融资过程中就可能由于各种原因使承包商预定的资金无法及时到位并投入建设。
因此在选择承包商时,必须要求承包商明确项目所需资金的各种来源,并提供相应的有效证明;必要时,还可以要求承包商所在国政府或银行提供担保。
(5)运营风险。
BO T项目投资额大,涉及利益主体多,一般由多个国家几家、十几家甚至几十家银行或金融机构组成银团贷款,由一家或数家承包商组织实施。
项目总承包商往往由若干家机构共同组成。
他们之间在项目投标、建设和运营期间能否协调好彼此的利益关系,相互协作,共同努力,对BO T项目成败有极大影响。
为保证此类风险发生的可能性降至最低,我国BO T项目建设方应该在项目招标投标阶段对各总承包商的构成、资质和信用进行详细核查,对对方历史上的经营情况进行了解,并在承包合同中尽可能详细地明确对方的权利义务以及问题发生时相应的措施。
当然,采用BO T方式建设的风险不只局限于上述几种,各种意外都会带来意想不到的损失。
采用BO T方式加快建设,我国各级政府和建设方决策者,决不能忽视风险,一定要依靠有关专业人员对项目进行认真、科学、详细的研究,使决策有据可依,防止过去那种“领导工程”、“拍脑袋工程”的出现,并将可能的损失控制在最低点。
今天的公司经理们面临来自顾客、竞争和变化的巨大挑战,企业生存压力越来越大,传统的竞争方式已不能支持企业长远发展。
新的能够指导企业改进经营的管理理念和方法,业务流程再造(B PR)、企业资源计划(ERP)和供应链管理(SCM)等管理理念以其革命性的变革思想,成为众多企业追求的“时尚”。
价值链分析法
价值链分析法价值链分析法是一种用来评估和优化企业内部活动的管理工具。
它被广泛应用于战略规划和业务流程改进，以帮助企业降低成本、提高效率、提升价值。
本文将阐述价值链分析法的原理、步骤和应用，并以一个示例企业进行案例分析。
一、价值链分析法的原理价值链分析法将企业的内部活动划分为一系列的环节，每个环节都能为产品或服务增加一定的价值。
通过分析每个环节的成本和效益，可以找出潜在的问题和改进机会。
价值链分析法的原理是以客户为中心，通过各个环节的优化，使产品或服务以最低的成本提供最高的价值。
二、价值链分析法的步骤1. 确定价值链的范围：首先，确定企业价值链的范围，包括从原材料采购到产品销售之间的所有环节。
在确定范围时要考虑到企业的核心竞争力及其在价值链上的位置。
2. 划分价值链的环节：将整个价值链划分为多个环节，每个环节都代表着一个具体的活动，如采购、生产、营销、物流等。
3. 分析每个环节的成本和效益：对每个环节进行成本和效益的分析，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与特定环节直接相关的成本，如原材料成本、人工成本等；间接成本是指与多个环节相关的成本，如管理费用、销售费用等。
4. 确定每个环节的价值：通过分析每个环节的成本和效益，确定它们为产品或服务增加的价值。
价值可以分为实质价值和辅助价值，实质价值是指直接满足客户需求的价值，辅助价值是指间接提高产品或服务价值的价值。
5. 寻找改进机会：通过对每个环节的分析，寻找潜在的问题和改进机会。
这些机会可以是降低成本、提高效率、增加附加值等方面的改进。
6. 实施改进措施：根据寻找到的改进机会，制定并实施相应的改进措施。
改进措施可以包括流程优化、技术改进、成本管理等。
三、价值链分析法的应用价值链分析法可以应用于各个行业和企业类型，帮助企业提高竞争力和市场份额。
以下是一个示例企业的价值链分析案例：某电子产品制造企业。
该企业的价值链可以划分为采购、生产、销售和售后服务等环节。
企业管理中的价值链分析
企业管理中的价值链分析在当今竞争激烈的商业环境中，优秀的企业管理是取得成功的关键因素之一。
对于企业管理者来说，了解和分析企业的价值链是实现业务增长、创新和优化运营的重要工具。
本文将探讨企业管理中的价值链分析，并解释其在提升企业竞争力和利润能力方面的作用。
一、什么是价值链价值链是指企业内部各个环节的集合，将原材料转化为最终产品或服务，并为最终消费者创造附加值的过程。
价值链可以分为支持活动和主要活动两部分。
支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等，主要活动则包括原材料采购、生产、营销和售后服务等。
二、价值链分析的意义通过价值链分析，企业管理者能够清晰地了解各个环节对整个价值链的贡献程度，识别出存在的问题和机会，并制定相应的战略和措施。
以下是价值链分析在企业管理中的几个重要意义：1. 创造价值：价值链分析为企业提供了深入了解其价值创造过程的机会。
通过识别和加强关键环节，企业可以提高效率和降低成本，从而提供更有竞争力的产品或服务。
2. 业务增长：价值链分析有助于企业定位和发展新的业务机会。
通过深入了解市场需求和竞争对手，企业可以根据价值链的不同环节寻找新的增长点，并制定相应的战略计划。
3. 优化运营：通过分析价值链，企业可以发现内部运营的短板和潜在的风险。
针对这些问题，企业管理者可以制定改进计划，优化运营流程，提高生产效率和降低错误率。
4. 合作伙伴关系：价值链分析有助于企业与供应商、分销商和合作伙伴之间建立更加密切的合作关系。
通过深入了解合作伙伴在价值链中的作用，企业可以与其合作共同创造附加值，提高市场占有率和利润。
三、价值链分析的步骤进行价值链分析时，企业管理者可以按照以下步骤进行操作：1. 确定活动环节：首先，需要明确企业所涉及的所有活动环节。
这包括采购原材料、生产、销售、售后服务等。
2. 识别附加值环节：然后，需要分析这些活动环节对最终产品或服务的附加值贡献程度。
哪些环节直接为客户创造附加值，哪些是支持活动，需要进行区分和评估。
分析某企业价值链的核心业务流程
分析某企业价值链的核心业务流程一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，了解和分析企业的价值链核心业务流程对于实现业务增长和效率提升至关重要。
价值链是指企业内部一系列活动的集合，这些活动有助于创造、生产和提供给客户有价值的产品或服务。
本文将深入探讨某企业的价值链核心业务流程，分析其关键活动和价值驱动因素，以及如何提升效率和创造更大的价值。
二、企业背景介绍（在此介绍你要分析的某企业的背景信息，如行业类型、企业规模、经营范围等）三、价值链核心业务流程分析（在此详细分析该企业的价值链核心业务流程，可按照以下方式进行阐述）1. 采购与供应链管理2. 研发与创新3. 生产与制造4. 营销与销售5. 服务与售后支持6. 资源管理与支持活动四、关键活动和价值驱动因素分析（在此分析每个环节的关键活动和价值驱动因素，以及其影响）1. 采购与供应链管理：- 策略性采购与供应商选择- 流程优化和供应链协同- 成本控制和供应风险管理2. 研发与创新：- 技术创新和产品研发- 跨部门和外部合作- 创新流程和项目管理3. 生产与制造：- 生产规划和资源配置- 质量管理和工艺优化- 生产效率和成本控制4. 营销与销售：- 市场调研和定位策略- 品牌建设和市场推广- 销售渠道和客户关系管理5. 服务与售后支持：- 售后服务流程和客户支持- 售后反馈和问题解决- 产品升级和持续改进6. 资源管理与支持活动：- 人力资源管理和培训发展- 财务管理和成本控制- IT系统支持和信息管理五、提升效率和创造更大价值的策略（在此提出一些策略和建议，帮助企业提升效率和创造更大价值）1. 优化供应链管理：- 与战略供应商建立长期合作伙伴关系，降低采购成本和提高供应链透明度。
- 引入供应链协同工具和技术，优化供应链流程和信息共享，加快响应时间和减少库存。
2. 加强研发与创新能力：- 建立创新团队，引入外部专业人士和专家，推动技术创新和产品研发。
- 设立专门的创新流程，规范项目管理，加快新产品上市时间。
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系Part 1 从价值链到组织结构一、波特价值链美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或组合用价值链所带来的最优化效益。
二、APQC流程框架APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。
同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是低级别流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作(举措)相关。
三、从价值链到组织设计价值链为组织设计提供了系统的分析工具。
价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
组织设计除了企业治理结构和战略方向和愿景外，具体业务活动都可以根据价值链分解来进行分工。
具体要做什么事情和活动，这是组织设计的核心环节。
流程图的分类
流程图的分类首先，按照用途和目的的不同，流程图可以分为几种主要类型。
第一种是流程控制图，它用来描述程序或者系统中的控制流程，包括顺序结构、选择结构和循环结构等。
第二种是数据流程图，它用来描述信息系统中数据的流动和处理过程，通常用来分析和设计信息系统。
第三种是业务流程图，它用来描述企业或者组织中的业务流程，包括各种业务活动和流程间的关系。
第四种是价值链分析图，它用来描述企业内部价值链的各个环节和关键活动，帮助企业进行价值链分析和优化。
第五种是程序流程图，它用来描述程序或者算法中的执行流程和逻辑结构，通常用来进行程序设计和分析。
其次，按照图形的形式和结构的不同，流程图也可以分为不同的类型。
第一种是框图，它是最基本的流程图形式，用方框和箭头表示各个步骤和流程之间的关系。
第二种是流程线图，它使用直线和曲线来表示流程的走向和流动方向，通常用来描述较为复杂的流程。
第三种是组织结构图，它用来描述企业或者组织的组织结构和人员关系，通常用来进行组织管理和优化。
第四种是程序流程图，它使用特定的符号和标识来表示程序或者算法中的各个步骤和逻辑关系，通常用来进行程序设计和分析。
第五种是价值链图，它使用各种图形和符号来表示企业内部价值链的各个环节和关键活动，帮助企业进行价值链分析和优化。
最后，按照应用领域和行业的不同，流程图也可以分为多种类型。
比如，在制造业中，流程图可以用来描述生产流程和工艺流程；在服务行业中，流程图可以用来描述服务流程和客户关系流程；在管理领域中，流程图可以用来描述组织结构和业务流程等。
在不同的应用领域和行业中，流程图都有着各自的特点和应用场景，可以帮助人们更好地理解和分析各种流程。
综上所述，流程图是一种非常重要的图形化工具，它可以帮助人们更直观地了解和分析各种流程。
根据不同的用途和目的，流程图可以分为多种分类，包括按照用途和目的的不同、图形的形式和结构的不同，以及应用领域和行业的不同等。
不同类型的流程图在不同的领域和场景中都有着重要的作用，可以帮助人们更好地进行流程分析、优化和设计。
价值链分析的三个步骤
价值链分析的三个步骤价值链是一个工具，用于确定各集团公司之间的特征关系。
经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出，所有商业运作都可以通过价值链来表述，许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。
而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析，展示了各项业务活动之间如何交互运作，集团实体如何创造价值，以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。
通俗地说，价值链分析是一个复杂而多变的过程，如同转魔方，需要同时考虑多个不同的面和颜色。
因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的，而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中，分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。
因此，跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符，每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。
分析跨国企业的价值链就像转魔方，每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。
合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。
跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链，从而获得全方位的分析结果和整体视图。
价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响，并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献，可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果，以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。
方法一：财务比率分析法基于多年分析跨国公司价值链的实践经验，我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法，跨国公司可结合实际情况选择使用，来分析中国实体所属的全球价值链。
通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配，来分析各集团公司的相应价值贡献，分析价值创造是否与利润回报相匹配。
如果不相匹配的比率越大，税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。
跨国企业应在其转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应解释。
这4个财务比率是：集团公司销售额与跨国公司总销售之比率（销售率）；集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率（息税前利润率）；集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率（毛利率）；集团公司人数与跨国公司总人数之比率（人数率）。
岗位管理体系5大要素全解读
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
总经理
职能科室
职能科室
业务组
业务组
业务组
组织的成长过程
一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式
岗位设计的原则
主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?
目录
岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。
战略制定框架
什么是流程？
业务分析师职位职责
业务分析师职位职责业务分析师是负责分析和评估公司业务流程、系统和数据的专业人士。
他们通过深入了解公司的运营和需求，提供有价值的洞察和建议，以支持战略决策和业务流程的改进。
本文将详细介绍业务分析师的职责。
一、需求分析业务分析师的职责之一是通过与利益相关者沟通，确保对业务需求的准确理解。
他们需要采集和分析相关数据，确定业务流程的现状，并与团队成员合作，预测和解决潜在问题。
在这个过程中，业务分析师需要具备优秀的沟通和协调能力，确保所有相关方都对需求有清晰的认识。
二、业务流程改进业务分析师负责评估和改进公司业务流程，以提高效率和效果。
他们需要分析流程中的瓶颈和问题，并提出可行的解决方案。
在这个过程中，业务分析师可能需要使用各种工具和技术，例如流程图、价值链分析、六西格玛等，以确保改进方案的实施和持续改进。
三、数据分析和报告数据分析是业务分析师的核心职责之一。
他们需要从各种数据源中收集、整理和分析数据，并将其转化为有价值的见解和推荐。
同时，业务分析师需要能够撰写清晰和有逻辑性的报告，以向管理层和其他利益相关者传达结果和建议。
他们还可能需要使用数据可视化工具，以更好地展示数据分析的结果。
四、项目管理业务分析师在项目中扮演重要的角色，他们需要负责项目的规划、监控和执行。
他们通常会与不同部门的团队成员合作，确保项目按时交付，并满足预定的目标。
业务分析师还需要优化项目流程，以确保项目的顺利进行，并及时解决可能出现的问题。
五、与利益相关者的合作业务分析师需要与公司内部的各个利益相关者合作，包括高级管理人员、部门经理和其他员工。
他们需要理解并解决利益相关者的关切和需求，并确保项目和业务流程的成功执行。
这需要业务分析师具备良好的人际沟通和解决问题的能力。
结论业务分析师在公司的发展和决策中发挥着重要的作用。
他们通过分析数据，解决业务问题，并提出改进方案，为公司的战略和运营决策提供支持。
通过准确理解业务需求，优化业务流程，并与利益相关者合作，他们能够实现公司的目标并推动业务的成功。
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验研证发开发可 行性和开发 周期
对研研发发过程 各节点进行 验证
研发 组织相关人 员开始研发
特质殊检性实验， 对开发过程 检验
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二级流程及职能
产品
产品
产品
产品
起 点
研发
说明 研发销售
产品研发尾 声
书 产品
产品功能、 性能验证
验收
说明 研发生产质检 说明
财务管理 服务
支付
财务部
客户需求 分析
开发客户
签订销售 合同
发货回款
行业产品 调查 销售部
采购-库存流程 销售-生产流程 客服-返修流程 销售-研发-生产
用户回访
一级流程及职能
上图中，各部门各自负责某项系列主要工作职责，并通过各种工作流 程相互链接。其中行政人事部和财务部向其他各部门提供对等的行政、人 力资源和财务管理服务。
手续
支付
财务 监督、盘点
盘点手 续
采购—库存 流程 细节
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二级流程及职能
销
起 点
签售订合同销售销货单
回销访客户， 了售解产品 及销售服
务
未来可增 设客服岗 位，从事 该项工作
未来可增
设客服或
生行产助理 岗事作制管货，否 则配料、 配发工具
生产部 生产员工
质检部 质检员
销售部
研发二部 研发人员
行政部
研发人员
采购
质检员
实验员
财务部
研发人员
库管
质检员
实验员
目前的矩阵型组织结构，管理部门提供横向管理服务，各项目部门对
其员工进行纵向管理 郑州驰骋信息技术有限公司
一级流程及职能
矩阵型组织结构特点 ：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权 和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 适用范围 ： 集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
生
质产 成检品检任测， 调试 务
单
未来可增 设客服岗 位，从事 该项工作
单 销售—生产 流程
细节
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二级流程及职能
未来可增 设客服或
行政
起 点
销售 客户回访或
接客户投诉
返修 检质测检，认定 记录 责任人和问 单 题故障
未来可增设
客服或生产
返修 记录 单
助 从 作行制理 事政定岗 该务返位 项修， 工任
现代企业管理的组织结构设计和职能分解都以流程为中心，而不是过 去的以任务为中心。因此在进行组织结构设计和职能分解前，需描述我公 司目前工作流程。我们先描述出大致的一级流程，相对应分解得到各部门 的一级职能，如下图：
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采购
盘点缺库存
原材料检 测
库存
支付
采购—库存 流程
签订销售 合同
业务流程、价值链分 析和岗位划分
为期2个星期的工作分析已经结束，在全公司大家的配合下获得了所有 岗位的工作内容、工作标准、工作环境、所需技能及操作设备等原始数据。 现根据这些原始信息，将公司现有工作业务进行梳理，从而分解各部门、 各岗位工作内容，描绘公司现有组织结构
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根据职能划分的4个原则：1.标准化原则；2.以流程为中心的原则；3. 流程的搭接原则；4.权力委让而责任不委让的原则。来进行部门和岗位的职 责划分。
返修 记录 单
生产助理 跟踪进度
岗位，从
事该项工
仓管 作 配料
返修 记录 单
未质返来检修维可或护增现设场客服返记单修录
质检 检测
未来可增设 客服岗位， 从事该项工 作
客服—返修 流程 细节
岗位，从事该项 工作，或根据实 际 委销需派售要人由员研发部回访 销售
客户回访 记录 发货
未来可增设客服岗位，从 事该项工作
书 产品生产流 书
产品 程验证
产品
验收
验收
研发生产质检 产品检测方
法验证
说明 书
产品 验收
产研品发质返检修、 维护方法验 证
产品 完研善发、行整政理
说明 产品说明书 书 内容
终检
质检
单 质检
返修、维护
检测
单
生产 投产
单
仓管
单
报采购计划，
及配料
销售 开发客户
申请 终检 各多部部门门确认 报告 无误后，进 产品 行终检
服 部
郑州驰骋信息技术有限公司
董事会 总经理
监事会
副总
研发中心
生产中心
研研 发发 一二 部部
生 产 部
质 检 部
仓 库
采 购
未来，如果按“职能型”组织结构的话，预测可 能的组织结构
公司组织架构
谢谢！
销售—生产 流程
制定生产 任务
原材配料
生产流程
质量检测
入库
发货回款
用户回访
产品返修
原材配料
产品返修
质量检测
发货
客服—返修 流程
图仓例 管生 产行 部政开 部发
财 务质 部检 采购部销 售
部部
可有 现流有程 可流删程 流需程增 流程
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一级流程及职能
客户需求 分析
行业产品 调查
产品规划
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三级职能及岗位分工
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其他岗位信息，我们还在进一步整理中，最终， 各岗位职能将形成其岗位说明书。
根据我们工作分析和对业务流程的梳理，得到我 们公司现在的组织架构，如下图：
三级职能及岗位分工
常务副总
总经理
人力资源部
人事经理
行人 政事 专专 员员
财务部 会计
产品研发
销售—研发 流程
研发—生产 流程
产品验收
开发客户
签订协议
投入生产
检测
招聘需求 调查
实施招聘 员工培训
绩效考核
薪酬调整
员工开发 人事管理流程
图仓管生例 产行 部政开 部发
财 务质 部检 采购部销 售
部部
可有 现流有程 可流删程 流需程增 流程
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一级流程及职能
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财 记务录，收
产 任销 务货
款 单单
生
销 发售货、回
款
产
任
务
单
生 按产生产规 范进行生 产作业
仓 管 输入REP
行 未来可增 政 设客服或 跟踪进度
生产助理
岗位，从 半 测 巡质 检成 、 检品 调事 作检 试该，项检录工测记成包生产品装制作、
行 向政客户或 销售人员 反馈
仓 入管库、出
生 产
库任
务
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二级流程及职能
起 点
调销查售客户需 求，明确产
品功能和标
准
销售
起 客户要求反
点
馈
未来可增设客 服岗位，从事 该项工作
未来可增设PE工程师
岗位，从事该项工作
对销行售业内产 品性能和竞
争力进行调 查
对研产发品进行 规划明确技 术指标
销售—研发 流程 细节
查研找发资料， 进行研发准 备
研发一部 研发经理
助
高
出
理工 级 工程 工
纳
程师 程
师
师
生产部 生产经理
质检部 质检经理
销售部 销售经理
研发二部 研发组长
仓普 管工
质 检 员
实工 验程 员师
目前，按职能划分的公司的组织结构
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公司组织架构
生产助理
常务副总
总经理
人力资源部 人事经理
财务部 会计
研发一部 研发经理
为了更明确划分流程和职能，将一级流程和职能进行细分，形成了二 级流程和职能，如下图：
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一级流程及职能
未来可增设独立采购岗位， 从事该项工作
采购
询价、选择供 应商
采购 实施采购计划
采购 计划
仓管 起 库存盘点、缺 点 原材料
盘点手续
质检
原材 仓管
料检
原材料检测 测单
入库
入库 财务
以上是我们以流程为视角，看到的流程走向和职能 分解，下面我们以部门为视角，从这个角度来看看流程 走向和职能分解
一级流程及职能
生产流程 生产部
采购
原材料采 购
原材料检 测
产品检测
质检部
返修
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制定生产 任务
行政管理 服务
人事管理 服务 行政部
仓管 库管
产品研发 产品验收
研发部 产品规划
公司组织架构
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公司未来（可预见的远期）的组织结构需要在公 司完整的发展战略分析下建立，所以目前尚无法准确 描绘公司未来（可预见的远期）的组织结构，但是可 以预设几个组织结构类型方向以供选择，如下图：
公司组织架构
副总
管理中心
营销中心
人
力行 财
销
市
客
资政 务
源 部
部
部
售 部
场 部
说明
书
研发—生产 流程 细节
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二级流程及职能
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最后，我们按部门归纳二级职能，并进一步细化 到第三级职能，这样各部门职能明细和岗位划分基本 就明确了，以仓管岗位为例，如下表：
三级职能及岗位分工