案例16-1太过庞大以至于无法变革
财务管理论文：昆明机床财务舞弊管理案例研究
财务管理论文：昆明机床财务舞弊管理案例研究本文是一篇财务管理论文，本文关于昆明机床财务舞弊的动因、警讯点识别以及舞弊后果进行分析结论如下。
其一昆明机床舞弊动因主要有高管的个人利益需求、保壳需求以及正常再融资的需求、组织架构以及内部控制存在缺陷以及审计机构监督不力等因素。
其二分析警讯点识别主要有经营活动所产生的净现金流量与净利润变化不匹配、现金流与运营效率恶化预警以及营业收入、现金流量以及采购费用之间勾稽关系异常以及产品质量诉讼事件的异常发生、会计师事务所相关异常、融资方式的异常变动以及银行授信业务的异常影响。
其三分析舞弊后果，昆明机床本身融资授信的影响、退市的后果以及对昆明机床高管的行政处罚以及声誉影响以及就投资额相关利益因昆明机床退市而造成的损失，再而是会计师事务所主要是声誉以及以后的发展存在影响，金融机构就其贷款额以及资金流动受影响。
第一章绪论1.1 研究背景与研究意义1.1.1 研究背景许多投资者由于信息不对称，区别于机构内部人员与对上市公司内部财务数据了解的人员，信息主要来源于上市公司披露的信息进行投资决策，在信息接收方面处于劣势地位。
一般来说，经由会计师事务所审计和经过证监会的监察信息质量一般是被大众所相信和接受的。
而众所周知，美国安然财务舞弊事件在资本市场掀起了一场风波，开始了公众对于上市公司财务舞弊案件的认知。
投资决策相关的信息质量的公信力被质疑，同时资本市场的秩序也在被动摇。
然而安然事件只是财务舞弊事件被发现的开端。
自此一件件财务舞弊事件被发现。
1998 年的“琼民源”的虚增利润与资本公积虚增的财务舞弊事件，形成了资本市场的操纵行为，在市场上掀起了一阵风波，严重影响了投资者的利益。
继而于2001 年出现的“银广夏”事件，由公司向众多股东提供虚假的财务资料与间接或直接隐瞒重要的会计信息，从而误导众多股东的投资选择在资本市场上的负面影响很大。
投资者对于投资资本市场的信心进一步被削弱，犹豫投资造成部分机会成本的损失间接影响了投资者的利益。
高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
组织变革与项目管理——《难以广泛传播的战略》案例分析与解决方案海鸟队【模板】
组织变革与项目管理——《难以广泛传播的战略》案例分析与解决方案海鸟队成员：吴勇志何常青张建云曲娜娜一、案例回顾（一）组织变革的目标提升生产率与员工土气（二）ACME公司曾存在的问题：劳资关系问题以及财务状况恶化。
总经理丹尼尔上任，实施新的改造方案，希梅内斯担任提升生产率与员工土气项目经理。
（三）在威奇托市的原来存在的问题在威奇托市，ACME公司劳动阶层与管理阶层冲突最为剧烈，公司由此决定在些试点。
希梅内斯在咨询有丰富的工作经验，后来在ACME公司内也担任了一些高层管理职位。
ACME公司在前任CEO的带领下，威奇托市提取点在前期的工作重点在于市场的开拓，而工厂的执行力下滑，一些旧的管理体制需要根除。
许多的方案在断断续续的执行，绩效不佳，以至于这些经常变化的方案具有很大的不确定性，期望无法得到实现。
导致管理层的执行力不强。
项目提升管理团队没有被赋予足够的权威来管理这些变化。
如果在威奇托市的项目没有达到目标，希梅内斯则把它看成是无人可以解决的问题。
整个项目的执行将陷入困境，希梅内斯对于改变威奇托市的状况的强烈的使命感。
在威奇托市最大的问题是劳动阶层与管理阶层关系不融洽，结果，重型设备的维护成本上升，运作费用上升，利润率下滑。
希梅内斯着手于劳动阶层与管理阶层关系的改善，在威奇托市取得了成功。
但问题在于，丹尼尔总经理并没有将早期成功的经验与股东分享，后来，他又在华尔街股市对公司在威奇托市变革的成功进行美化和公布，并将这种成功的模式迅速推广到其他4个工厂作为美好愿景进行宣扬。
希梅内斯很生气，认为复制威奇托市的成功经验将很困难，依靠切饼干的方式来完成项目的目标不可能会实现。
凯勒是公司的老员工，在公司内有较高的威信，在威奇托市得到广泛的尊重。
最初，在威奇托市几乎没有人愿意参与“问题讨论会”，一段时间之后，“问题讨论会”得到了很好的举行，针对一些问题的讨论解决了实际中存在的问题。
希梅内斯与凯勒又提出了“针对具体问题的特殊解决方案”，些方案得到了很好的应用。
中国企业管理教学案例巨人为何倒下
专家分析要点
民企2次创业表面为集团化而实则股份化，但很少实现，而走外延 扩张、靠规模扩大来掩盖各种矛盾。 现代企业，CEO不一定有股份，但必须拥有运作资本的绝对权利， 但前提是资本社会化，而转形的中国不具备此前提，因此股份方 式最为现实。但必须同“一人包打天下”的日子告别； 多元化是民企惯用战略（降低风险，扩大规模），但无经验、人 才和社会关系，只拥有资金。而资金又易投入黑洞，直接后果就 是财务危机； 多元化的条件：
他毅然踏进房地产业,更何况他早在1992年就想建造18层的办 公自用的巨人大夏. – 在房地产业中大展宏图的欲望使巨人大夏设计一变再变,楼层 节节拔高,一直涨到70层,成为蛛海市的标志性,全国最高的楼. 投资从2亿涨到12亿,这已超过他的资金势力十几倍,但他仍想 以小博大.
2020/11/11
– 巨人大夏如何融资:
伍平均每周增加100多名新员工。 不到半年，子公司由38发展 到228个，人员也从220增加到2000； – 其闪电战术也创造了奇迹：30个产品上市后的15天，订货就 突破3亿，上百家新闻单位1月内笔锋集中在巨人身上，《人 民日报》半月内4次长篇报道，新华社5发通讯稿；
阴云密布
– 多元化的快速发展，使巨人管理、人才跟不上，史又一次改 革：凡3月未完成任务的干部就调整；向大销售区派财务和监 察审计总监；180名干部到海军学院1周军训，增强团队意识。
2020/11/11
– 巨人大夏又不巧建在3条断裂带上，解决因此的积水多投3000
万，蛛海2次发水耽误工期10月，就当96/11地下室和大堂完成 并将以每5天一层时，没钱了； – 原合同大夏3年完成20层，1996底兑现，但因施工不顺利未完 工，动工时筹措香港楼花6000万港币、国内楼花4000万，其 中国内4000万协议规定20层后履约，否则退款并补偿，1996 年底就因这4000万而使公司陷入财务危机，债主上门，但无 法退赔而陷入破产危机；
《沉重的棉花》教学案例及教学手册范例 (3)
《沉重的棉花》教学案例①本案例可以应用于公共管理、公共政策分析、政府、企业与市场、政府治理与改革等课程的有关教学活动之中。
辛爱农大学毕业后长期在政府农业部门工作，或分管农业、农村工作，他以务实的工作作风赢得了领导和同事们的肯定，历任县农业局局长、县长、副市长、省农业厅厅长、副省长、农业部副部长。
当前，辛副部长最头疼的问题莫过于棉花问题。
棉花不仅关系到1亿多棉农的切身利益，还影响到中国纺织行业的健康发展。
中国棉花市场自改革开放以来，就陷入频繁的波动之中，尤其是1999年实施以放开棉花价格为核心的市场化改革以后，棉花价格愈加跌荡起伏。
一段时间以来，由于棉花价格的剧烈振荡，无论是农民，还是纺织企业都蒙受了巨大的损失，国家也背上了沉重的财政负担，此事已经引起国务院总理温家宝的高度重视，最近，温总理决定召开总理办公会议，专题研究棉花问题，辛部长必须在会上发言。
因为温总理长期负责农业及农村工作,他对农业问题有着深刻的见解，对于辛副部长而言，每次向总理汇报工作都是一项艰巨的任务。
时间肯定只有几分钟，他要准备说些什么?怎么说？这让辛副部长陷入深深地思考之中。
棉花是关系国计民生的战略物资，棉花产业在中国国民经济发展中具有重要的地位。
棉花是中国主要大宗农产品和重要经济作物。
棉花一次收获，全年使用，一般在每年4月初开始播种，10月底大部分棉花采摘完毕。
中国常年产量500万吨左右，约占世界棉花总产量的1/4,居世界第一位。
全国有1。
6亿多劳动力从事棉花或与棉花相关的产业和事业。
目前中国纺织工业吸纳从业人口大约1800万，其中1200万为农村剩余劳动力。
植棉业每增产1吨原棉，即可新增3个农民就业。
棉纺织业是中国具有国际竞争优势的劳动密集型产业，每年来自棉制品及棉制服装的贸易顺差约占全国贸易顺差总额的1/3。
中国棉花生产和消费对世界棉花市场具有举足轻重的影响。
国际棉花咨询委员会(ICAC)通过对几十年来的数据分析得出，中国每进出口5万吨棉花，国际市场棉花价格则上涨或下跌1美分/磅。
组织变革事故案例分析
组织变革事故案例分析简介本文档旨在对组织变革事故进行案例分析。
通过分析案例，我们可以了解在组织变革过程中可能出现的问题和挑战，以及解决这些问题的有效策略。
案例分析案例一：公司A的组织结构调整公司A决定进行组织结构调整，以适应市场变化和经营需求。
然而，在实施过程中，出现了以下问题：- 没有充分沟通和协调：公司A在决定组织结构调整时，没有与员工进行充分的沟通和协调，导致员工对变革感到困惑和不满。
- 缺乏培训和支持：在新组织结构实施后，公司A没有为员工提供足够的培训和支持，导致他们难以适应新的工作职责和流程。
- 领导层失职：公司A的领导层在变革过程中没有发挥积极的角色，缺乏明确的指导和榜样作用，导致员工对变革的抵触情绪增加。
针对以上问题，公司A可以采取以下策略：- 加强沟通和协调：领导层应与员工进行充分的沟通，解释变革的目的和影响，并征求员工的反馈和建议。
- 提供培训和支持：公司A应为员工提供必要的培训和支持，帮助他们适应新的工作要求，并解决他们在变革过程中遇到的问题。
- 增强领导力：领导层应发挥积极的角色，向员工树立榜样，并提供明确的指导和支持。
案例二：政府部门的政策改革某政府部门决定进行政策改革，以提高效率和服务质量。
然而，在改革过程中，出现了以下问题：- 缺乏前期调研和分析：政府部门在决定进行政策改革前，没有进行充分的前期调研和分析，未能充分了解改革的影响和可能的障碍。
- 强制性变革：政府部门采取了强制性的改革措施，未能考虑到员工的意愿和能力，导致员工对变革的抵触情绪增加。
- 缺乏培训和沟通：政府部门在改革过程中没有为员工提供足够的培训和沟通渠道，导致员工对新政策的理解不足，难以适应新的工作要求。
为解决以上问题，政府部门可以采取以下策略：- 进行充分的前期调研和分析：政府部门应在决定进行政策改革前，进行充分的前期调研和分析，以了解改革的影响和可能的障碍，并制定相应的解决方案。
- 引入渐进式变革：政府部门可以采取渐进式的变革措施，充分考虑员工的意愿和能力，避免强制性的改革措施，减少员工的抵触情绪。
pm2.5的预测和治理(数学建模)
6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4
第七章 问题三解答及模型建立 ........................................................ - 34 7.1 问题分析与重述 ................................................................. - 34 7.2 治理研究 ....................................................................... - 35 7.2.1 武汉市 PM2.5 来源以及影响因素 ................................................ - 35 7.3 问题解答 ...................................................................... - 37 -
PM2.5 发生与演变分析 ........................................................... - 22 PM2.5 的发生 .............................................................. - 22 PM2.5 的演变 .............................................................. - 23 PM2.5 突增扩散预测 ........................................................ - 31 PM2.5 扩散模型检验 ........................................................ - 32 -
零缺陷-现代质量经营新思维
零缺陷-现代质量经营新思维【本讲重点】零缺陷概念的发生从零缺陷到零缺陷管理零缺陷管理的思想体系与原理零缺陷管理的中心零缺陷管理的误区零缺陷概念的发生被誉为〝全球质量管理巨匠〞、〝零缺陷之父〞和〝伟大的管理思想家〞的菲利浦 克劳斯比〔Crosbyism〕在20世纪60年代初提出〝零缺陷〞思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中失掉了片面推行，使日本制造业的产质量量失掉迅速提高，并且抢先于世界水平，继而进一步扩展到工商业一切范围。
零缺陷的概念零缺陷又被称为无缺陷ZD。
零缺陷管理的思想主张企业发扬人的客观能动性来停止运营管理，消费者、任务者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量规范的目的而妥协。
它要求消费任务者从一末尾就本着严肃仔细的态度把任务做得准确无误，在消费中从产品的质量、本钱与消耗、交货期等方面的要求停止合理布置，而不是依托预先的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和进程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品契合对顾客的承诺要求。
展开零缺陷运动可以提高全员对产质量量和业务质量的责任感，从而保证产质量量和任务质量。
菲利浦 克劳斯比与〝零缺陷〞1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生坚持了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的任务。
从一无所知末尾，克劳斯比先生谦逊地向同事们学习牢靠性、抽样等技术。
在学习的进程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的任务没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！随着任务阅历的不时添加，克劳斯比先生对质量管理的看法也在不时深化，并逐渐提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。
图1-1 克劳斯比对质量管理看法的开展进程1.医生的视角：预防发生质量从医生的角度观察，克劳斯比先生以为：制造业的组织方向走错了，对产质量量停止分门别类并不能提高质量。
他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能发生质量，只要预防才干发生质量。
2016管理学的案例分析题附的答案[整理版]
![2016管理学的案例分析题附的答案[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/a78314e99e31433238689314.png)
【案例】——管理学案例分析题管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
巨人战略管理案例分析
战略管理案例分析－巨人集团的衰落案例展示：巨人集团,是个民营企业,它的总裁史玉柱是安徽怀远县人.曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭.人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了.这样一家资产好几亿,年产值号称数十亿的企业破产,究其原因,管理当局的决策失误是很重要的一个方面.该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的,但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除,国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场,一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构,可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱,轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步.而当时巨人集团的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持,没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入.到了1994年,巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患,创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞.但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题,想通过再一次掀起的发展和扩张热潮,将企业重新带回到过去辉煌的时期,在保健饮品方面大规模投入,这样的投入带来了短暂的效益,可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等.针对此问题,企业管理当局进行了整顿,但是未能从根本上扭转局面,最终全线崩溃.巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算.决策权过度集中在少数高层决策人手中,尤其是一人手中,负面效果同样突出.特别是这个决策人兼具有所有权和经营权,而其他人很难干预其决策,危险更大.巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控,尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的.总结巨人集团失败的经验教训,其计划过程失控也是主要原因,主要表现在：计划动因不明确；计划非理性,试图超越规范；过程失控,如计划制定较为粗放,计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨,计划柔性不足,在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策,企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配,人才的压力也是导致计划失控的原因之一等.思考：1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些.2、如果你是决策者,在巨人集团的衰落中你能学到什么战略经验3.导致巨人集团沉落的原因是什么4. 通过本案例,建议其他企业应该怎样规划战略管理.一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.外部环境：巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.二广告适量就好,倾听下属建议,选择性的制定比较完善的决策多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路.然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路.像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业,生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解.多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,因而,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础.证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成.投资人可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散.通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险或非系统风险.至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险或系统风险.当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动.运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险.这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务甚至可能是核心业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务.可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽.这与多元化经营的目的相矛盾.企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力,企业面对市场变化作出反应的能力.它可能表现为先进的技术,或一种服务理念,其实质就是一组先进技术和能力的集合体.尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争.企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势.否则,只能“昙花一现”.企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力.企业核心能力要靠企业的长期培植.由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略.从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营.没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了.巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入一个自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存在.尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾,但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患.经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展.巨人集团为追求资产的盈补性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,使公司有限的财务资源被冻结,从而使公司的资金周转产生困难,并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾.生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响.巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本.最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境.经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展.随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然.集团公司管理的主要任务是集团公司的整合.没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免.巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷.在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐.传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃.经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团.而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节.4年后的今天,史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界,他和他的故事总有说不完的风云乍起,道不尽的余波未了.这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机,至今很难骤下定论,他到底曾经给我们带来过什么,又留下了什么……问：归根到底,什么导致了巨人集团的衰落巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始.纵观这三个案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误.促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展.面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要.巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略.一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分.回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎.进入生物工程领域也是同样的道理.巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物工程,每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”,而忽视了高利润往往意味着高风险,并且一个产业的高利润不可能保持很长时间,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者必然蜂拥而入,而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能,没有长期的规划,产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人对这一胜利明显感到无所适从,管理层,营销网络,生产系统都没有做好准备,就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤.“脑黄金”虽然火爆了一把,但究其根本,这只是一个很短期化的投资活动,不是一个在企业远景框架下,基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张.巨人在生物工程领域,把一切都寄托于一个产品,与案例不符,案例中提到已开发系列产品没有长远的诉求,“过把瘾就死”,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源配置的失控.这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为.二、外部环境分析问：巨人失误的外部原因是什么巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.1．行业的特点从建巨人大厦到进入房地产,仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热,有利可图,而不考虑行业本身特点所引起的风险.房地产行业有着独特的生命周期,往往热得快,冷得也快,受国家宏观经济环境影响很大.巨人进入房地产的实施,可谓是“做工粗糙”,决定好像是一瞬间的事情,出发点单纯,盲目和短期化,没有形成系统的流程管理和规范.资金保障是房地产行业的关键所在,巨人在资金的管理和支持上过于自大,与银行缺乏沟通,没有把资金的保证落在实处.生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点.巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金,但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持,史玉柱却釜底抽薪,在最关键的时候拿走了生存、竞争保证,导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局.可见,本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集,其中资金筹集尤为严重.许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系,原因主要有：对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业,每个行业都处在不同的生命周期,需要不同的资金投入量.尽管巨人很牛,但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况,要是“几手都抓,几手都要硬”那是做不到的.我们搞新产业根本出发点就是钱,而且是现钱.所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生,那么资金总是富裕的,不需要银行贷款.银行与企业的关系1．银行“朝南坐”,有种高高在上的感觉,服务种类少、态度差、操作不规范,很大程度上打消了客户,尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性.从银行的机制看,由于民营企业一直没有信用记录,而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题,这就无形中把民营企业排除在融资体制外.某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务,但他们的重点客户也不可能是民营企业.2．金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因.一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻.国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新,二是中小型专业银行的市场缺位.西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行,为企业的发展壮大做出了重要贡献.而我国由于市场经济体制尚未成熟,市场要素发育的不完善,决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善.地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象,但目前这些金融机构自身也面临诸多困境,对民营企业的金融支持力不从心.3．民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因.一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限.这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性,导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低,银企关系紧张.银企双方只有通过换位思考,互相沟通理解.企业要为自己在金融界留条后路,讲求信用,按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励,不能只看到鼻子下面的贷款风险,更要看到贷款的远期效益.真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系.只要把企业经营管理的文章做好,民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境.传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳,一般不在万不得已时不借.在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显,有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现,只愿用自己的资本.这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入,也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一.尽管政府有鼓励措施,社会上也有投资热,但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况,很少把借贷作为财务杠杆使用.2．宏观经济环境刚刚提到,房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业,巨人在经营房地产的时候,忽视了这一点,对经济环境缺乏预测,大脑发热,直至国家财政政策从紧,资金问题的严重性终于浮出水面,最终导致了巨人财务危机.三、企业内部管理问：从企业内部看,巨人的失误在那里战略制定是个由表及里的过程,战略的决策必须基于企业的内部条件.巨人的决策冲动而飘忽,决策过程几乎完全是一个人的主观构想,缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈.面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模,巨人没有针对它进行评估和整理,高估了企业的适应能力.巨人只看到了其拥有巨大资源,没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的.企业形式上是变大了,但观念,管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上,这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下,决策难以落实,信息得不到反馈,从而决策进一步背离企业的内部条件.许多民营企业难以做大,原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制,经营理念落后的矛盾.决策的集中化,短期化,不但使资源配置没有效率,“近视”的战略招致的巨大风险,而且极不利于人才的培养与发展.以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同,就必须坚持“以人为本”的管理理念,摆正自我与人才的位置关系,平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中,针对他们的需求和特点,采取有效措施主动激励他们,帮助他们成长,并给予他们足够的舞台空间,让他们真正能有“当家作主”的责任感,使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感,从而真正塑造出忠诚于企业的人才来.具体做法：1. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业,更是员工的企业,是社会的企业,企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化,是企业走向长寿的必然.工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作平等的资本所有者对待,寻求彼此的协调一致,共建企业经营理念与发展远景.同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求,企业家有必要改变自己的思维模式,把人才从单纯的人力资源里解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利与义务,也只有如此,人才才能真正融入企业,企业才有可能和人才具有协调一致的价值观,产生所谓的愿景来,并自觉融入到企业文化中去.工商企业,绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系,争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同.民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范ＣＩＳ外包装方面进行构建梳理,进而实现向现代管理的转变.2. 完善内部管理机制,让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气,辅以完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境.只有管理架构合理、顺畅,发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命活力的有机体.明智的做法是学习通用电气的韦尔奇,当个开明的工商企业家,抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才,选择那些优秀人才,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力,让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台.实践证明,授权是企业家重视、信任人才的最佳表现,企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才.精明的管理者,正是通过给予一定的权力和职位,使人才得以实现自己的人生价值,而企业得以顺利发展,达到两全其美的境界.3. 尊重、激励人才人才参加工作,绝不仅仅是为了物质待遇而工作,更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值.长期以来,我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识,忽视了人才潜能与情商的管理与开发.只有人才感到你在关心他们,才会追随你,为你卖命苦干.具体到实施手段,可以有以下几点：1 股票期权.现在成了企业最能拴住人才心的有力工具,特别是对核心人才来说.通过股票期。
巨人-管理学案例分析
巨人-管理学案例分析大厦倾颓——论“巨人大厦”决策成败上世纪九十年代初，邓小平南巡掀起一股改革开放热潮；珠海首届科技重奖“一石激起千层浪”，也让不少科技工作者感到“科技的春天到来了”。
珠海似乎由此探索出一条科技成果产业化的道路，一度成为海内外科技工作者的圣地。
1992年，巨人集团总裁史玉柱在当地开始了“巨人大厦”的筹划准备，但这一项目的开展后，与巨人集团的发展趋势截然不同，甚至有人说是它拖垮了巨人集团。
这样的说法完全合理吗？这其中又有怎样的因果关系呢？下面，我就决策这一过程谈谈巨人集团的兴衰。
一、机会识别的基础——“巨人”的飞速发展决策的其中一个目的在于达到想要的目标，对于一个民营企业来说，扩大企业规模，提高影响力，必然是其最主要的目标。
纵观巨人发展初期，几个年轻的合伙人在学生公寓内做出的软件，让这个企业在短短一两年内实现了纯润3500万元，年发展速度为500％。
有了这样殷实的基础，史玉柱想在珠海建一座超过广州的摩天大楼，也有着充分的理由。
一定程度上说，为了发展企业而建造大楼的初始决策是合情合理的。
那么问题就出在了追踪决策的环节，也就是说，在大楼建造过程中，出现了一些列资金、人才准备问题，才酿成集团风波。
二、选择方案与有限理性决策——决策者在对所有备选方案的优劣信息都清楚以后，最终要从其中选择一个相对满意方案作为实施方案。
当巨人集团于1992年决定建盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但当时资金规模已达一个多亿，流动资金也有几百万，因此第一次出台方案为38层，并以此进军房地产业；最后又受到领导视察指导的影响，最终确定为70层。
到底如何取舍并最终确定这一“宏伟目标”，反映了决策者史玉柱的价值观、风险意识、审时度势等能力。
按照他自己的说法，集团在做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，“全国在发烧，我们也昏了头”。
就这点看来，史玉柱的选择似乎是自己最满意的，顺应当时房地产行业发展的潮流，然而作为一个创业经验也不过五年的人来说，这样的决定很具有很强的风险性，不够具有足够的忧患意识，甚至是不向银行贷款，有些盲目自信。
超越阶段的法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，房地产市场逐渐成为人们关注的焦点。
近年来，房地产公司虚假宣传现象屡见不鲜，严重损害了消费者的合法权益。
本文以“XX市房地产公司虚假宣传案”为例，分析房地产公司虚假宣传的法律问题，并提出相应的对策。
二、案件概述2019年，XX市某房地产公司在其开发的某住宅项目中，通过户外广告、售楼处宣传资料等方式，宣称该住宅项目“周边配套设施齐全，交通便利，环境优美”。
然而，实际上，该项目周边配套设施不完善，交通不便，环境较差。
消费者在购买该住宅项目后，发现实际情况与宣传不符，遂向当地消费者协会投诉。
三、法律分析1. 违反了《中华人民共和国广告法》根据《中华人民共和国广告法》第二十七条规定：“广告不得含有虚假或者引人误解的内容，不得欺骗、误导消费者。
”本案中，房地产公司通过虚假宣传，误导消费者，违反了《广告法》的规定。
2. 违反了《中华人民共和国消费者权益保护法》根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第二十条规定：“经营者应当向消费者提供有关商品或者服务的真实信息，不得作虚假或者引人误解的宣传。
”本案中，房地产公司未向消费者提供真实信息，违反了《消费者权益保护法》的规定。
3. 违反了《中华人民共和国合同法》根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担违约责任。
”本案中，房地产公司未按照宣传内容履行合同义务，构成违约。
四、超越阶段的法律分析1. 消费者权益保护阶段本案中，消费者在购买房地产公司开发的住宅项目时，由于房地产公司虚假宣传，导致消费者权益受到侵害。
消费者权益保护阶段的法律分析主要关注消费者的知情权、选择权和公平交易权。
2. 消费者维权阶段消费者在发现房地产公司虚假宣传后，通过投诉、调解、仲裁等途径维护自身权益。
消费者维权阶段的法律分析主要关注消费者权益保护机构的职责、消费者维权的途径和方法。
3. 法律责任追究阶段房地产公司虚假宣传行为，不仅损害了消费者的合法权益，还违反了相关法律法规。
一、选择题——解题要做到“干支统一,有理有据”
[答案] A [解析] 学生根据常规思维方法，会认为选项中“消除”一词的说 法太过绝对，便首先排除了A项，从而误选其他错误选项。之所以出 现这样的问题，主要在于学生明显忽略了题干设问中还有“试图”二字， 试图消除的说法是严谨和正确的。本题中常规的思维方法只会导致选 择错误。教师在引导学生审题时要注意思维的缜密，不要忽略题目中 的动词和副词等，保持严谨的思维，才能做出正确的选择。
海皆 准的真理，不容置疑。秉持这种认知的学生，一旦遇到与教材或由教 材引出的历史认知有冲突的试题时，就会变得犹豫不决。哪怕面对正 确选项，也会以怀疑的眼光审视，因为教材不是这样叙述的，最终与 正确选项失之交臂。
[例3] (2022·全国甲卷)“百日维新”前，梁启超任教于湖南时务学 堂，“所言皆当时一派之民权论”，又窃印《明夷待访录》《扬州十日 记》等禁书，“加以案语，秘密分布，传播革命思想，信奉者日众”， 于是“湖南新旧派大哄”。这反映出，当时( )
(二)选择题快做准做的4大路径 1.锁定时空，善用阶段特征知识 在高中历史知识体系中，时空观念是最基础的素养，而阶段特征 知识和历史概念是最核心的知识。做选择题首先要锁定历史时空，善 用阶段特征知识，如此则会有事半功倍的效果。
[例1] (2023·全国乙卷)20世纪30年代，美国出现了各种各样的法 西斯组织。他们采用恐怖手段破坏工人集会，杀害共产党员、工会活 动分子、黑人和犹太人。到1938年底，美国类似的组织至少有800个。 这一现象反映出当时美国( )
A．减少制度变革阻力 B．拓宽财政收入来源 C．促进中原地区民族交融 D．缓解关中地区经济压力 [答案] D [解析] 本题所考查内容主要是西汉与隋朝京畿区域的变化。在 目前统编教材并没有对这一领域进行过多的叙述，这无形中成为学 生 的知识断层处。如果学生缺乏必要的推理与分析能力，就可能陷入
国际汉语教学案例库
国际汉语教学案例库对外经济贸易大学中国语言文学学院2017.9目录上篇：国际汉语教学案例1.新手教师的作文讲评课 (1)案例正文 (1)案例使用说明 (2)案例2.在英新手汉语教师的小学生汉语课堂管理 (5)案例正文 (5)案例使用说明 (7)案例3.声调及语言要素教学 (9)案例正文 (9)案例使用说明 (10)案例4.语言技能教学中的口语交际练习 (12)案例正文 (12)案例使用说明 (13)案例5.针对英国初中级汉语水平学生的汉字教学 (16)案例正文 (16)案例使用说明 (18)案例6.“汉语桥”比赛辅导 (20)案例正文 (20)案例使用说明 (22)案例7.以学生的需求为教学设计的出发点 (24)案例正文 (24)案例使用说明 (26)案例8.拼音到底怎么教 (29)案例正文 (29)案例使用说明 (30)案例9.英国艺术生的汉语课堂 (33)案例正文 (33)案例使用说明 (35)案例10.老师教汉语，还是学生教英语？ (37)案例正文 (37)案例使用说明 (38)案例11.泰国汉语教学中的教具使用 (40)案例正文 (40)案例使用说明 (42)案例12.泰国学生的“汉语颜色课堂” (45)案例正文 (45)案例使用说明 (48)案例13.泰国职业学院汉语课堂中的妙笔丹青 (51)案例正文 (51)案例使用说明 (53)案例14.泰国汉语志愿者教师要学泰语吗？ (56)案例正文 (56)案例使用说明 (60)案例15.泰国汉语课堂上“与众不同”的学生 (63)案例正文 (63)案例使用说明 (65)案例16.泰国成年人的汉语课堂 (68)案例正文 (68)案例使用说明 (70)案例17.马拉维汉语课堂上的移民局官员 (75)案例正文 (75)案例使用说明 (78)案例18.马拉维大学汉语课堂的设计 (81)案例正文 (81)案例使用说明 (83)案例19.韩国中学汉语课堂上的“媒介语” (87)案例正文 (87)案例使用说明 (89)案例20.新手汉语教师在韩国中学汉语课堂 (92)案例正文 (92)案例使用说明 (94)案例21.给韩国学生介绍大熊猫 (96)案例正文 (96)案例使用说明 (98)下篇：跨文化交际案例22.汉语教师宴请英国友人 (101)案例正文 (101)案例使用说明 (102)案例23.曾来华旅行的泰国人眼中中国的“脏乱差” (104)案例正文 (104)案例使用说明 (106)案例24.泰国华裔老人心中的中国 (110)案例正文 (110)案例使用说明 (112)案例25.公寓楼漏雨谁来修？ (115)案例正文 (115)案例使用说明 (117)案例26.泰国人的“席地而食”和“手抓饭” (119)案例正文 (119)案例使用说明 (121)案例27.你今天早上洗澡了吗？ (124)案例正文 (124)案例使用说明 (126)案例28.“港澳”与“中国” (128)案例正文 (128)案例使用说明 (130)案例29.老师，你为什么不信仰佛教？ (133)案例正文 (133)案例使用说明 (135)案例30.在泰国枕头与褥子应该怎么摆？ (137)案例正文 (137)案例使用说明 (139)案例31.泰国学生看中国人的信仰 (142)案例正文 (142)案例使用说明 (144)案例32.在澳大利亚被人冤枉了 (147)案例正文 (147)案例使用说明 (149)案例33.怎么看待朴槿惠总统的“亲信门”? (152)案例正文 (152)案例使用说明 (154)案例34.中国人都吃猴脑吗？ (157)案例正文 (157)案例使用说明 (158)案例35.中国人与韩国人的年龄观念与交往观念 (161)案例正文 (161)案例使用说明 (162)案例36.约会谁买单？ (165)案例正文 (165)案例使用说明 (167)案例37.在美国演奏古筝 (176)案例正文 (176)案例使用说明 (177)上篇：国际汉语教学案例1.新手教师的作文讲评课案例正文首页注释张丽（化名），北京某高校青年教师，负责来华留学生汉语教学。
思想汇报：组织变革与变更管理的成功案例与失误教训的案例分析与变革管理模型的探索与完善
思想汇报：组织变革与变更管理的成功案例与失误教训的案例分析与变革管理模型的探索与完善一、引言尊敬的领导、各位同事：在过去的一年里，我们面临了许多挑战和机遇。
为了适应不断变化的市场环境，我们组织进行了一系列重要的变革和改进。
本次思想汇报将重点分析我们在组织变革和变更管理方面的成功案例与失误教训，并探讨我们未来完善变革管理模型的思路。
二、成功案例分析1. 战略调整和布局优化：通过对市场需求和竞争格局的深入分析，我们及时调整和优化了整体战略和布局。
我们将资源重点投放于具有潜力和增长空间的业务领域，实现了更加快速和持续的发展。
2. 沟通与协作的加强：组织变革过程中，我们注重加强内部沟通和协作。
通过定期举行团队会议、部门交流以及跨部门合作，我们有效增强了员工之间的理解和合作能力，提升了整体工作效率和执行力。
3. 人才梯队建设与培养：我们注重人才梯队的建设和培养，通过开展内部培训、引进外部专业人才等方式，提升了员工的综合素质和专业能力，有力支撑了组织变革的顺利进行。
三、失误教训的案例分析1. 没有充分评估与规划：在某次组织变革中，我们在决策之前没有充分评估和规划好方案，导致变革过程中出现了一系列问题。
这次教训使我们明确了充分评估和规划的重要性。
2. 缺乏沟通和解释：在另一次变革中，我们未能及时沟通和解释变革目的和动机，导致员工对变革持有负面态度。
我们认识到沟通和解释是组织变革不可或缺的环节。
3. 变革领导层不稳定：由于变革领导层的不稳定，变革目标和方向经常发生变动，造成员工迷失方向和动力不足。
这一教训让我们认识到建立稳定的变革领导层至关重要。
四、变革管理模型的探索与完善基于我们的成功案例和失误教训，我们意识到变革管理模型的探索和完善对于组织变革的顺利进行至关重要。
我们计划引入更系统、科学的变革管理模型，包括但不限于：1. 制定明确的变革目标和策略；2. 充分评估与规划变革方案；3. 加强沟通与解释工作；4. 建立稳定的变革领导层；5. 落实变革过程的监控与评估机制。
企业经营管理小案例集
企业经营管理小案例集王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。
该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。
」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。
显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。
与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。
」问题：（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？（二）你认为此类问题平日应如何防范？王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。
因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。
王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。
这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。
然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。
至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。
戈尔报告
我们的目标是创建一个高效率少花费的政府，同时改造我们自满的权利倾向的官僚作风。
我们要重新设计，重新创造，再次复兴我们整个国民政府。
公众对政府的信心从来没有这么低过，美国民众认为每一美元的税收有48分是被浪费了。
六分之五的人希望在华盛顿进行基础改造。
只有百分之二十的人认为政府大部分时候做的决定是正确的——远比30年前的76%低的多。
我们都知道原因，华盛顿这方面的失误很明显。
甚至赤字有十多年的时间处于失控状态。
国债现在已经超过4万亿美元——欠了大概每一个美国公民，无论男人，女人还是小孩$16，000 左右。
但是赤字还只不过是问题冰山露出水面的尖角而已。
美国人认为在这个表面下还有着巨大的看不见的浪费。
国防部将400多亿美元用于不太必要的供应品上。
美国国税局绞尽脑汁为未付的帐单筹款。
在工业取代农业成为美国的主要行业的一个世纪以来，农业部仍然通过超过12，000的下属部门运作，大概平均每个县就有4个左右——无论是城市、农村还是郊外。
联邦政府似乎还不能够轻装上阵，他似乎只知道添加，但不会精简。
但是显然，不仅仅只有浪费这个问题。
联邦政府不只是有轻微的毛病，更糟的是它已经千疮百孔了。
无效的财政政策带给了我们储蓄和贷款的崩溃。
糟糕的教育和培训项目削弱了我们的竞争优势。
差劲的福利住房项目破坏了我们的家庭和城市。
我们每年在福利上花费250亿美元，花270亿在粮票，还有130亿在公共住房上——然而越来越多的美国人却陷入了贫困。
每年我们花费120亿来抵制毒品——然而美国民众却不知道去哪里得到职业培训，获得工作技能，这导致我们落后于我们的那些竞争者们。
似乎联邦计划是专门设计成为不能切实操作的表面文章。
事实上，几乎没有计划是故意设计成这样的；立法机关不过年复一年的艰难的重复制定出一个又一个这些无效的计划。
毫无疑问，如果我们问“是不是联邦政府运行的一团糟”三分之二的美国人会回答“是”。
借用布鲁克林协会书刊上的一句话，我们正被痛苦的煎熬着，不仅仅是预算赤字，还有政府绩效的失灵。
青少年社会情绪案例
青少年社会情绪案例:2016年广东佛山16岁少年离家出走，并留下字条称“我走了……真的别找我，也别难过该说的我都说了”“我不需要什么乱七八糟的葬礼”。
家人心急如焚但报案一天后，民警在一栋未完工的废弃建筑物前发现失联少年的尸体。
青春期悲剧：逝去的16岁少年是什么让一个16岁的孩子，在凌晨5点多离家出走，孤零零地坦然面对死亡？据了解，该少年有轻生想法可能有多重原因，一是父母生了二胎，突然减量的关爱让他心理不太平衡，二是青春叛逆期受网络影响，学业压力大成绩下降，几个月前就已经开始封闭自己，面对心理压力无人疏导，这才走上极端。
或许大家觉得这位16岁少年未免太过脆弱，他面对的任何一件事都不可能将一个正常人逼上绝路，但没有身临其境，你根本无法评估一件小事会在青少年的心理掀起多大的波澜。
青少年处于特殊的心理时期，既要接受“孩子已经长大”要像对待大人一样来尊重他，又不能太过相信他的独立能力，以一个成人的标准要求他而关爱缺位。
这个分寸很不好把握，一旦处理不好，轻则亲子关系破裂，重则孩子走上极端。
人际交往，都是沟通惹的祸有次在理发店里，我左边的一个十二三岁的男孩要理发师把头发留得长一些，但是妈妈不允许，要求理发师一定要剪短，并且当着一屋子顾客的面说：“你怎么不听话啊！给你脸了是吗？”男孩气得拉着脸不吭声。
右边的一个初中女孩一直在跟妈妈说：“我特别想留空气刘海。
”妈妈却只顾看手机不理她，后来女孩非常生气地嘟囔了一声“神经病”，幸好她妈妈忙着接电话没听见。
也许大家觉得青春期极端自杀悲剧太少，那这样的对话大家应该都听过很多吧，这个男孩儿的妈妈，最大的问题是缺乏对孩子的尊重，没有把孩子当作一个有独立人格的孩子来对待。
而女孩的妈妈采取的是回避的办法，也很容易招致孩子反感。
家长要知道，孩子更在意的不一定是发型，而是自我形象，是自己的事情自己做主的那种感觉，所以即使跟孩子还有分歧，也应该在家里充分地沟通，而不要把矛盾带到公共场合，加大亲子沟通的难度。
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第二节公司战略管理二、战略变革管理（七）战略变革的实现把大象装进冰箱需要几步：三步1.变革的支持者推进变革的步骤（1）公司的高层需要支持变革，支持者要拥护战略高端的变革（2）指定一个代理人来掌握变革A 如果变革激化了矛盾，高管应该支持代理人B 审议和监控变革的进程C 签署和批准变革，并公开（3）变革代理人需要赢得关键部门管理人员的支持（公司中层）（4）变革代理人应该督促各级管理者行动起来，并给予必要的支持2.变革受到抵制的原因与实现障碍A 变革受到抵制的原因B 变革面临的障碍（1）文化障碍当变革和团队或部门的规范不一致时，团体惯性可能阻碍变革例如：选人、晋升、奖惩（2）私人习惯A 工作习惯B 收入影响很大C 对于未知的恐惧：自己没有把控力D 选择性的信息处理使员工来判断自己的处境3.克服变革阻力的策略（1）变革的节奏：循序渐进，让大家有心理准备（2）变革的管理方式：良好的氛围、明确的需求、平息恐惧（3）变革的范围：团结大部分、“打击”一小撮【例题】企业由于内外环境的变化而实行的战略变革，往往会遇到阻力。
在克服变革的阻力时，管理层应当考虑到（）。
（12年多选）A.变革的方向B.变革的节奏C.变革的管理方式D.变革的范围【答案】BCD【解析】战略变革应该考虑的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
而变革的方向，早就确定了。
【综合性例题】绿安集团创建于上世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。
在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。
（一般性的介绍）2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。
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案例16-1太过庞大以至于无法变革？
没人想象过这一幕。
在经历这么多年的风风雨雨之后，许多人认为它是如此巨大以至于不会失败。
然而，2009年6月1日，通用汽车公司提交了Chapter 11破产保护申请，这是历史上规模第二大的工业企业破产(规模最大的是世界通讯公司)。
通用汽车公司，自2004年以来就没有实现盈利，在它的破产保护申请中宣称它的债务高达1720亿美元，而资产只有820亿美元。
任何合格的商科学生都可以告诉你，这个比率无法使资产负债表实现平衡，尤其当该公司的股票和证券毫不值钱时。
2009年3月30日被任命为该公司首席执行官的韩德胜(Fritz Henderson)是一名“数据控”，他也知道该公司的文化必须予以变革。
他对新组织文化的愿景围绕着以下四条指导方针展开：冒险；承担责任；速度；对顾客和产品的强调。
问题是该公司以前就尝试对自己进行彻底改造，但难言成功。
“通用汽车公司的过去充斥着各种关于文化变革的时髦术语……它曾竭力在高度官僚化的氛围下实施文化变革，然而，在这家极度官僚化的公司里，各个品牌、部门和地区的运营就像是一个联邦国家中各个自治的、相互竞争的州。
”但是，该公司的高管说，这次将不同。
毕竟，这次事关公司破产以及领导层的生死存亡。
然而，公司是否正在发生真正的改变?虽然他的计划拥有良好的意图，但韩德胜还是在2009年12月1日被公司董事会解雇。
有些人认为他还不够激进，无法对公司实施变革。
他的替代者是由奥巴马政府任命的爱德华·惠特克(Ed Whitacre),一位广受尊敬的领导者，美国电话电报公司退休的董事长和首席执行官，由他来负责监管这家汽车制造商在破产之后的复兴。
惠特克在管理该公司“笨拙缓慢的”文化时面临着巨大的挑战。
公司首席执行官与其他高管最近召开的一次会议生动地说明了原因。
召开这次会议是为了批准新一代轿车和卡车计划。
在这些高管讲解完所有的图片、图表和财务预测之前，惠特克就打断他们，并且询问他们为何要来这里开会。
“你们已经对此进行了充分、彻底的核查。
假设你们都不会批准某件糟糕的或无利可图的事情，那么为何不直接作出最终的决策?”他直接批准了这些计划，并且建议解散定期举行的礼拜五会议。
而且，不仅仅是公司高层管理者这样做。
过去，即便是细微的决策也需要经过无数个委员会的重重审核。
惠特克正在努力改变这一点。
使权力和决策下放到公司的各层级并逐渐削弱官僚作风，这是惠特克正在努力实施的文化变革中非常重要的部分。
对该公司根深蒂固的文化实施变革并不是轻而易举的事情，
但如果公司还想继续成为汽车行业的领导者，这种改革就是必不可少的。
随着惠特克发起的这些变革，通用汽车公司在2010年的前两个季度实现了盈利。
虽然自始至终都在发挥自己的才华，但惠特克在2010年8月初辞去了首席执行官的职务，由该公司董事会成员丹尼尔·阿克森(Daniel Akerson)接任。
[讨论题]
⒈如何描述通用汽车公司的组织文化该公司的决策为何如此缓慢，就如同一位分析人士把它描述为“笨拙缓慢的”?
⒉你认为公司前任首席执行官韩德胜试图对组织文化进行变革的努力为什么可能不太到位?
⒊惠特克对该公司的文化实施了什么变革?
⒋惠特克可能会遇到什么类型的变革阻力?使用图表6—5,你认为应对这些阻力的最佳办法是什么?请具体说明。