2020年餐饮全聚德公司发展战略和经营计划
全聚德-连锁经营总部组织结构设计
– “目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%
谭鱼头计划控制流程
依据历史数据 制定(zhìdìng)计划
计划修改
和确定
计划(jìhuà)执行 数据收集分析 警戒线控制
继续管理
• 详实的信息储 备
• 完备的信息系 统
• 科学的分析预测方 法
• 用两个月时间 分析制定预算 计划
• 只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻 求加盟申请人
• 真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力 • 必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力
特许费
• 进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买） • 加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费 • 持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊
(fāngfǎ)，
以保证其单店的成功率
关键步骤
具体内容
商圈的划分(huà fēn)
和选择
划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准
确的经验值
选择：
•一方面要考虑餐厅自身的定位
•一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度
科学(kēxué)的选择方法
聚客点的测算和 选择
•要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里： 肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店
法律部
采购部
地地地区区区管管管理理理总总总部部部
地地相区区关管管职理理能总总部部部门
•总部拥有部门(bùmén)，地区管理总部及单 店不设
单单店单店店
第二页，共61页。
肯德基各部门拥有清晰的职责界定(jiè dìnɡ)，分工协作明确
全聚德财务分析与发展建议
全聚德财务分析与发展建议全聚德是中国最著名的烤鸭品牌之一，一直以来拥有着卓越的生产技术和丰富的餐饮经验。
在国内外市场上均有很高的口碑和知名度。
本文对全聚德2019年度及其前三年的财务状况进行分析，得出未来发展建议。
一、财务分析从财务数据可以看出，全聚德在过去四年的收入和净利润相对稳定，但是业绩增长缓慢，公司营收增长从2016年的9.42%下降至2019年的0.93%。
而净利润增长率也是从2017年的3.02%下降至2019年的2.08%。
从三年内的盈利能力指标来看，全聚德的毛利率、净利润率与ROE均维持在相对稳定的水平，表明公司的盈利质量在整体上较好。
但是公司资产周转率有所下降，说明公司运营效率有待提高。
此外，全聚德2019年度现金流状况较好，经营活动现金流和自由现金流都有所增长；On the downside, the company's operating cash flow was negative in 2018 and there is no increase in its operating cash flow over the past four years. This means that the company is still relying on external funding to support its operations.二、发展建议1.开发新品类全聚德作为中国最著名的烤鸭品牌，应该在品类上更加丰富。
在现有烤鸭基础上，拓展其他具有代表性的中国特色菜品，如凉拌菜、小吃、火锅等，扩展产品线，增加销售数量。
2.巩固国内市场尽管公司在国际市场上也有一定的知名度和销售额，但相较于国内市场，公司面对的竞争和机会要更大。
因此，公司应该以保持和巩固公司品牌的市场地位为首要目标，增加市场份额，维持较高增长率并保证持续稳健的盈利能力。
3.开拓海外市场尽管公司目前在海外市场上的销售额不大，但在全球打造“中国美食之峰”的背景下，发扬中国的烤鸭文化应该是全聚德应当去做的。
全聚德连锁发展战略规划书
全聚德烤鸭连锁经营战略规划书一.背景分析 (3)二. SWOT分析 (3)三.企业发展战略及定位 (5)一．背景分析美国是今天世界上最大的连锁业王国，其连锁加盟网不但遍及全美各个角落，而且已向全球渗透。
加拿大、日本、澳大利亚在引进的美国连锁业刺激与交流下，各自孕育出许多有自己特色的连锁企业，不仅活跃了自己的零售业流通系统，而且挤入了连锁企业大国的行列。
连锁业大国扩张的最好工具是庞大的跨国连锁集团，像沃尔玛、麦德隆等已经登陆中国市场。
连锁企业大国将纷纷为扩展其海外市场而展开角逐. 据一些美国权威的连锁经营专家预测分析，未来被看好的连锁业仍将是服务业，其潜力巨大，大有可为。
例如：这些服务业包括：健身减肥中心、美容美发院、短期私人服务业、鲜花速递、印刷和影印服务业、医疗保健中心、探亲旅游服务业、服饰业、私人护理服务业、以及教育性商品和服务。
服务业仍将是普遍看好并大有发展潜力的连锁加盟行业。
中国连锁经营现已从导入期进入到发展期。
从1995年到2000年的5年间，全国连锁经营（包括特许经营）企业数、店铺数增加7倍多，2000年的销售额是1995年的15倍。
到2000年底，中国内地已经拥有600个特许经营盟主，涉及餐饮、服装、洗衣、出版、汽车服务、家装、软件销售、医疗保健、家具等40多个行业。
到2000年底，中国内地已经拥有11000个特许经营网点(不包括加油站和汽车特许体系)（中国石油加盟连锁加油站有18000多个）。
国外的品牌开始大规模地在中国推广其特许经营体系。
国家经贸委提出，力争经过5年的努力，初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位。
旨在提升我国餐饮业整体水平的《绿色饭店标准》早在2002年8月23日起正式实施。
适用于我国境内的所有酒店、餐馆、宾馆、酒家、度假村等企业。
对达到或超过绿色饭店标准的饭店和餐馆．提高了餐饮业竞争门槛，对保护餐饮企业发展环境有重要作用。
通常，餐饮行业有以下特点：劳动密集型行业，行业壁垒少，技术含量低，行业对国民经济发展依赖性强等。
全聚德财务分析与发展建议
全聚德财务分析与发展建议全聚德是中国最受欢迎和知名的北京烤鸭品牌之一，自从1950年代开业以来，该公司扩大了其产品线和业务范围，包括肉制品和其他中式美食。
随着全聚德的成功和知名度的提高，该公司需要进行更细致的财务分析，以确定其绩效和未来发展的方向。
一、财务分析1. 资本结构分析资本结构是公司融资策略的衡量标准。
全聚德的资本结构表明该公司在过去几年中主要依靠短期借款和贴现作为融资方式，因此它对短期债务具有较高的依赖性。
2. 资产负债率分析资产负债率是衡量公司负债水平的重要指标。
全聚德的资产负债率在过去几年中均超过60％，这表明该公司的融资策略存在风险，并需要更为谨慎地处理其负债问题。
3. 利润率分析全聚德的利润率整体较高，但在过去几年中存在波动。
因此，该公司需要更多地关注其成本控制和市场战略，以确保更为稳定和可持续的利润增长。
4. 偿债能力分析偿债能力是指公司在面对债务偿还方面的能力。
全聚德的短期偿债能力较弱，但长期偿债能力较强。
该公司应更加重视与银行和其他融资机构的关系，以便在未来有困难时获得更好的融资条件。
二、建议1. 加强成本控制全聚德应更加关注成本控制，以确保其利润率的稳定和可持续性。
具体而言，该公司可以实行更加严格的成本控制政策，例如减少营销费用或优化生产流程，以实现更高效的生产和交付。
2. 发掘新的增长机会全聚德可以通过扩大其产品线和进军建立新的销售渠道，来寻求新的增长机会。
例如，该公司可以考虑在国际市场上销售其产品，或者通过在线销售等渠道拓展其客户群。
3. 加快数字化转型随着数字化浪潮的到来，全聚德需要加快数字化转型进程，以提高其效率和效益。
具体而言，该公司可以通过开发一些数字化工具或应用程序来自动化几个流程，例如物流和客户服务等，从而降低成本和提高顾客满意度。
4. 加强风险管理全聚德的资本结构和负债率表明该公司需要更加关注风险管理。
因此，该公司应制定更为谨慎的财务策略，例如降低短期借款比例、优化财务流程、制定更为明确的资金使用规划等，从而减少债务风险。
全聚德营销策略
全聚德营销策略全聚德是中国最具历史悠久和知名度的烤鸭品牌之一。
为了吸引更多的消费者并保持竞争优势，全聚德采取了多种营销策略。
首先，全聚德注重品牌形象的建立和推广。
全聚德强调传统文化和历史底蕴，通过在门店内部陈列相关的书画作品和文物，向消费者传达了其品牌的独特之处。
此外，全聚德还注重参与各种文化艺术活动，例如赞助音乐会和艺术展览，以提升品牌知名度和形象。
其次，全聚德在产品创新上下了很大的功夫。
除了传统的烤鸭之外，全聚德还推出了多种创新口味的烤鸭，例如辣味烤鸭和咖喱味烤鸭等，满足了消费者多样化的口味需求。
此外，全聚德还推出了各种烤鸭套餐和礼盒，方便消费者购买和赠与他人。
这些创新产品不仅增加了消费者的选择余地，还为全聚德带来了额外的销售机会。
第三，全聚德不断加强线上营销。
全聚德开设了官方网站和手机App，提供在线订座、外卖配送等服务。
全聚德还通过社交媒体平台如微信和微博与消费者进行互动，发布最新活动和优惠信息，吸引消费者的关注和参与。
这些线上渠道不仅方便了消费者的购买体验，还为全聚德提供了更多的销售机会。
此外，全聚德也重视与合作伙伴的合作。
例如与旅游机构合作推出烤鸭套餐，吸引了更多的游客前来品尝。
全聚德还与知名厨师和餐饮界的大咖合作，举办烤鸭烹饪比赛和分享会，提升了品牌的专业形象和口碑。
最后，全聚德注重客户服务和用户体验。
全聚德培训了专业的服务人员，通过热情友好的态度和专业的服务，给消费者留下良好的印象。
全聚德还持续改进餐厅的装修和设施，提供舒适的用餐环境。
此外，全聚德也鼓励员工积极参与社会公益活动，提升企业的社会责任形象。
综上所述，全聚德通过注重品牌形象、产品创新、线上营销、合作伙伴和客户服务等多方面的营销策略，不断提升自身的竞争力和市场份额。
突出重点 创新经营 稳步发展——全聚德集团总结上半年工作,部署下半年任务
力。 他要求 ， 切实贯彻落 实段强董事长提 出的 “ 要努力锻 造首旅集 团企业核心竞争力” 的工作要求， 结合全聚德集 团具有若干知名品牌企业的实际， 要高度重视以先进的企
业文化和先进的经营理念不断提升企业的核心竞争力。 最 后， 他要求进一步保持企业安全稳定局面， 对安全工作要 增强风险防范意识 。 他要求在全聚德集 团处于关键 的发 展时期， 要高度重视加强各级领导班子建设， 进一步强化 岗位 （ 职位 ） 责任制。 企业管理人员要讲大局、 讲学习、 讲 团结、 讲奉献、 讲表率。 会上 ， 全聚德王府井店、 全聚德仿膳食品公司、 全聚 德西翠路店、 四川饭店、 全聚德杭州店负责人分别就企 业经营管理、 菜品创新、 市场营销、 食品工业 发展和市场 开发等方面交流了经验； 总经理助理兼运营 管理部部长 宁灏作了《 全聚德集 团２ １年上半年运营管理报告》 财 ０１ ；
一
步做强做大首旅集 团的餐饮 板块 ， 以全聚德发展的实 际效果， 努力实现 “ 中国第一餐饮 ” 的愿景。 他要求大家积
极参与和支持全聚德集 团的重大发展决策 ， 认真抓好 战
略发展中的每一项重点工作。 二是进一步解放思想 ， 更新
观念， 努力推进企业管理制度和机制创新。 他指出， 没有 在企业管理制度和机制上的创新， 全聚德集团 “ ： 十二五” 发展规划将难以实现。 所以， 要重点在发展评价标准上， 在经济效益评价标准上， 在用人评价标准上， 在工效挂钩 分配标准 上， 在企业竞争 的市场位次评价标准上和在重 点工作完成效果评价标准上进一步解放思想， 更新观念，
展规 划修改说明》 报告， 全面 阐述了新修 改的五年发展
规 划的指导思想 、 三大任 务、 餐饮板块定位和 七大保 障
“烤鸭第一股”全聚德业绩下滑谋转型
“烤鸭第一股”全聚德业绩下滑谋转型烤鸭第一股——全聚德自2018年以来一直面临着业绩下滑的局面。
最近，公司公布了2020年上半年的财务数据，数据显示，公司上半年净利润同比下降39.29%，构成利润的主要业务——餐饮服务业务的净利润也同比下降了39.7%。
在新冠疫情影响下，全聚德的业绩大幅下滑，对公司的影响不可忽视。
如何突破现状，谋求新发展？全聚德面临着业务转型的挑战。
业务下滑：餐厅关闭，外卖业务增长，毛利率下降全聚德是中国最著名的烤鸭品牌，也是中国第一家上市的烤鸭企业。
早在1999年3月，全聚德就成为了第一家登陆香港股市的烤鸭公司，随后2015年，公司在A股上市。
但自2018年以来，全聚德的业务便开始出现了下滑趋势。
主要原因之一是，受外卖行业的冲击，全聚德的门店业务表现不佳。
根据全聚德发布的2019年年报，公司在全国超过400家门店中，96家门店亏损，亏损门店所在的区域主要为三四线城市及东北地区，这一区域客流量偏低。
而受新冠疫情影响，全国门店关闭或限制经营，业绩下滑更为明显。
但外卖业务增长成为了全聚德的亮点。
在新冠疫情的影响下，外卖业务的订单量明显增加。
但是，这两个业务的毛利率差异较大。
全聚德门店的毛利率通常在70%以上，而外卖平台的毛利率只有10-15%。
因此，全聚德的毛利率下降也是导致净利润下降的主要原因之一。
谋求转型：发力快消业为了应对疫情带来的影响和门店业务下滑的挑战，全聚德开始谋求业务转型，发力快消业。
在2019年，全聚德已经开始探索快消市场。
公司推出了一系列烤鸭半成品产品，并逐步在一些大型商超、电商平台销售。
在新冠疫情之下，公司又加紧推进产品线的深化和拓展，希望实现新业务的增长。
公司把目光放在了烤鸭半成品市场和生鲜市场。
烤鸭半成品市场：全聚德早已意识到烤鸭半成品市场的巨大商机，这也是许多在外地的全聚德粉丝经常反馈的问题。
烤鸭半成品可以放心带回家加工，不用再跑路线了。
在2019年，公司推出了新产品——“平松方便烤鸭”，这是一款不需要烤箱，只需要微波炉即可解决的方便烤鸭。
全聚德股份有限公司单店组织结构设计方案.
9.
负责工资发放。
10. 计算、缴纳公司各项税款。 11. 负责配合审计、税务等外部单位对公司的财务检查。
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计
01/2003 –第 9页
财务部岗位设置
财务部经理
会 计
出 纳
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计
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财务部关键岗位职责－财务部经理
9. 完成总经理交代的其他任务。
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计
01/2003 –第 8页
财务部部门职责
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 拟定连锁店财务制度，并督促、监督各部门执行。 建立健全连锁店会计核算体系和财务管理体系。 负责连锁店会计核算工作，包括填制会计凭证、登记帐簿、编制会计报表。 编制连锁店的财务预算，并监督执行。 组织连锁店的财务决算，编制决算报告。 定期进行财务状况分析，撰写财务分析报告。 负责连锁店的资金筹集、资金管理工作。 监督、审核连锁店各项支出及各项经费报销。
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计 01/2003 –第 6页
办公室岗位设置
办公室主任
行 政 管 理 员
人 事 管 理 员
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计
01/2003 –第 7页
办公室关键岗位职责－办公室主任
1. 根据总经理指示，结合办公室的工作职能，协调各部门之间的工作关 系，提出工作的改进意见和建议。 2. 呈交、批转各类文件、报告，并提出意见供上级参考。 3. 检查和落实总经理的各项指示及行政例会决议的贯彻执行情况。 4. 负责搞好连锁店各类会议的组织工作。 5. 协助连锁店领导收集信息、综合情况、研究政策、推行工作。 6. 协助总经理制定和完善办公室各项规章制度。 7. 布置、检查办公室人员日常工作开展情况，考核工作成绩及工作效果。 8. 组织、监督和指导招聘、培训、薪酬考核等人事方面的工作。
连锁再造全聚德
同 时 ，按 照 有 形 资 产 投
老字 号 带来 了品 牌 的影 响 力 ， 品 入 与 无 形 资 产 使 用 两 线
牌 带 来 了 经 济 效 益 ， 这 是 历 史 留 给 运 营 的 原 则 ， 明 确 了 有
我 们 的 宝 贵 财 富 但 同 时 也 带 来 了 许 形 资产投 入 获 得股 权 并 多 的历 史 包 袱 。比如 １ ０ ０多年 来 形成 以 其 股 权 分 享 利 润 承 担
的抗 争 。 ”
产 权 益 ，给企 业 带来 了
１ ９ ９ ３年 ， 在 全聚 德和 平 门店 、前 可 观 的经 济 效 益 。 门店 、王 府井店 三 家 分散经 营 的、独 全聚 德集 团通 过 建立健 全 法人 治
发展连锁经营
全 聚 德 不 仅 是 北 京 的 全 聚 德 ，也
拉 开 分 配 档 次 。通 过 上 述 改 革 ， 彻 餐饮企 业要 想做 强做 大 ，必须 走连 锁 高 ，实现 了企 业 获利 ，股 东得 益 ，国 度 ，
， １ ９ ９ ４年 ， 组 建集 团后 的全 铁 饭碗 ” ， 搬掉 了 “ 铁 交椅 ” ， 经 营之路 ” 有 资产增 值 。 ２ ０ ０ ５ 年北 京全 聚德 烤鸭 底 打破 了 “ 股 份 有限公 司进 一步 改制 为 中国全 聚 有效地调 动 了员工 的积 极性 。
维普资讯
维普资讯
有发扬 大 ， 而是 毁于一旦 ， 我 们 无颜 德 （ 集 团 ）股 份 有 限 公
面 对 江 东 父 老 啊 ！”
司 ，产 权 关 系和 法 人 治
如 何 把 全 聚 德 的金 字 招 牌 发 扬 光 理 结 构 更 加 明 晰 ， 为 全
《全聚德战略分析》课件
2 竞争格局和市场份额
全聚德在北京市场占据主 导地位，但面临来自其他 传统烤鸭店和新兴品牌的 竞争。
3 行业发展趋势和机遇
随着人们对健康饮食的追 求，绿色、有机烤鸭将成 为行业未来的发展方向。
ห้องสมุดไป่ตู้
SWOT分析
1 公司的优势和机会
全聚德在烤鸭制作上拥有丰富经验，扩大线 上销售渠道有望带来更多机会。
2 公司的劣势和挑战
2 营销策略的创新与转
型
全聚德可通过创新产品推 广和与合作伙伴的合作来 实现营销策略的创新与转 型。
3 营销效果的评估和提
升
全聚德应定期评估营销效 果，并根据评估结果进行 提升和调整。
未来展望
1 全聚德的未来发展规
划
全聚德计划进一步扩大线 上销售渠道，拓展国际市 场。
2 全聚德的发展战略
全聚德将继续保持传统制 作工艺，同时加大创新和 品牌建设。
品牌战略
全聚德的品牌战略
全聚德致力于打造传统与现 代相结合的品牌形象。
品牌的核心价值和定位
全聚德的核心价值在于传承 烤鸭制作工艺，定位为高品 质的烤鸭品牌。
品牌价值的评估和提升
全聚德可通过扩大品牌推广 和提升产品质量来提升品牌 价值。
营销战略
1 全聚德的营销模式
全聚德采用线下门店销售 和线上平台销售相结合的 营销模式。
全聚德战略分析
全聚德是一家历史悠久的烤鸭品牌，拥有强大的核心竞争力，本次PPT课件将 对其进行详细分析。
公司概况
历史和发展
全聚德建立于1864年，是北京最古老的烤鸭店 之一。如今已成为全国知名品牌。
核心竞争力
全聚德的核心竞争力在于传统烤鸭的制作工艺 和独特的风味。
餐饮行业分析全聚德
卖方讨价还价的能力：
原材料供应集中度较高，公司50％以上的原材料由主要金星鸭业供 应。由于全聚德对鸭子的要求较高，若金星鸭业经营出现问题或者 与全聚德产生经营上的纠纷，很难在短时间内找到合适的替代者， 产生原料供应不足的风险。
食品原材料的价格上涨对全聚德的影响较大。原材料、人力资源等 成本上升及终端“价格战”的双重压力，高端餐饮市场的竞争更加 激烈。全聚德通过扩大集中统一采购的品种范围，来降低原材料采 购成本 。
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午4时14分21秒下午4时14分16:14:2121.9.7
餐饮市场竞争态势
（一）从竞争内容看，重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到
产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。不仅要善于运用传统的、常规的竞 争手段，还要善于随时根据市场情况的变化而调整竞争策略，运用新的更高层 次的竞争手段。
湘鄂情与全聚德
规模扩张：湘鄂情扩张的速度远比全聚德要快的多，可复制性强，覆 盖区域和人群广阔就是最终规模也远超全聚德。
区域：湘鄂情适合于中国的绝大多数地区。而全聚德的发展主要在北 方。
口味：湘鄂情口味的适应性较好，并不特别偏重某一类。这就解决了 中国不同地方的不同口味的问题，公司每建一个新店，都会采用当地 人做当地菜的方式，并结合当地人口味在公司的菜系上进行调整。这 点优于全聚德。
全聚德战略管理
内容大纲
宏观环境分析（STEEP分析） 微观环境分析（竞争环境分析） 外部因素评价矩阵（ EFE矩阵） 竞争态势矩阵（CPM矩பைடு நூலகம்） 优势、劣势、机会、威胁矩阵（SWOT矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）
宏观环境分析
全聚德经典案例
案例二、北京全聚德集团的发展战略一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。
始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。
经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。
随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。
国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。
对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。
在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。
老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。
一、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。
以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。
他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。
杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。
在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。
1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。
在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。
全聚德连锁经营模式设计方案
全聚德连锁经营模式设计方案全聚德是中国最著名的烤鸭连锁餐饮企业，具有悠久的历史和丰富的文化底蕴。
为了进一步扩大市场份额并提升竞争力，设计以下全聚德连锁经营模式方案。
1.精选食材供应链合作为了确保烤鸭的品质和口感，与供应商建立长期稳定的合作关系，通过统一的采购平台，精选优质、新鲜的食材。
建立一套严格的质量控制标准，确保食材符合国家食品安全标准。
2.统一的制作标准和工艺流程制定一套统一的制作标准和工艺流程，保证在全国各连锁店制作的烤鸭都具有一致的口味和质量。
为了确保标准的执行，设立专门的质量检测团队，定期进行店内巡查和抽检，并提供培训和指导。
3.发展加盟模式为了快速扩张，并吸引更多的创业者加入全聚德的连锁体系，推出加盟模式。
根据不同城市的市场情况和潜力，制定不同的加盟政策和费用标准。
提供全面的培训和指导，包括技术、管理、市场推广等方面，确保加盟商能够顺利经营。
4.多元化的产品线除了传统的烤鸭，全聚德可以逐步扩大产品线，推出更多具有吸引力的菜品。
通过市场调研和消费者反馈，了解消费者需求和喜好，开发不同口味和风格的菜品，提供更多选择，增加顾客的满意度和忠诚度。
5.拓展跨界合作与其他知名品牌或企业进行跨界合作，开展联合营销活动。
例如，与高端酒店合作推出烤鸭套餐，与旅游景点合作推广，与知名食品品牌合作推出烤鸭相关产品等。
通过跨界合作，扩大品牌知名度和影响力，吸引更多顾客。
6.引入现代科技手段在连锁门店中引入现代科技手段，例如智能点餐系统、在线支付、外卖平台等。
提升服务效率和便捷性，提供更好的消费体验。
同时，利用大数据分析顾客消费行为和喜好，精准营销和推广。
7.加强品牌形象管理和推广全聚德作为中国传统名牌，通过加强品牌形象管理和推广，进一步提升品牌价值和认知度。
通过形象大使、广告宣传、社交媒体推广等方式，展示全聚德的传统文化底蕴和优质服务，增加品牌的吸引力和竞争力。
总之，全聚德连锁经营模式设计方案应注重食材供应链合作、统一的制作标准和流程、加盟模式、多元化的产品线、跨界合作、现代科技手段、品牌形象管理和推广等方面的优化和创新。
全聚德餐饮集团战略成本管理
摘要近年来，餐饮业由于受到中央八项规定出台、互联网渗透，以及日益变化的用餐偏好的影响，其无论是功能性、市场环境还是经营模式都发生着巨大的变化。
中高端连锁餐饮企业欲在激烈的竞争中谋求发展，转型中也急需改变自己的成本管理方式。
一直以来，管理会计工具多为制造业、零售业所用，然而餐饮业作为我国第三产业中的支柱行业，同样需要从战略的角度考虑成本的形成与控制。
本文运用了文献研究与案例分析相结合的方法，按照对企业提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。
首先，本文梳理了战略成本管理已有的研究现状，并概述相关理论知识。
其次，结合全聚德公司成本管理现状，对集团财务状况进行四个能力指标分析，并提出全聚德成本管理中存在的问题，结合分析结果阐述全聚德实施战略成本管理的必要性，和未来可期的积极效果。
接着，运用战略定位分析法、成本动因分析法和价值链分析法对全聚德内外部进行全方位的具体分析。
最后，结合前文的分析，对可进行战略成本管理优化的关键节点提出相应的优化方案。
同时，通过研究也发现，连锁餐饮企业优化成本管理的难点，往往是在决策者理念的转变和最后的有效落实。
因此为了确保战略成本管理的有效落实，优化方案最后还建立了相关保障措施，以便新制度不流于形式。
管理者也应该省时度势、软硬兼施，将战略成本管理当做企业文化慢慢灌输，缓缓施行，让员工在不抵触的状态下渐渐将成本管理认可为日常工作的一部分。
本文的实际意义是将管理会计工具战略成本管理引入餐饮业中，以效益连年下滑、成本居高不下的全聚德为案例，建议其进行战略成本管理，以获得成本优势。
既为全聚德整体把握、良性循环、长远发展提出了切实可行的成本管理优化方案，也为同行业者提供了可借鉴的模式。
同时也丰富了战略成本管理理论在实践中的应用。
关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；餐饮业ABSTRACTIn recent years, the restaurant industry has been affected by eight central government regulations, Internet penetration and changing dining preferences.Whether it is functional, market environment or business model, great changes have taken place.Medium andhigh-end chain restaurant enterprises want to seek development in the fierce competition, but also need to change their cost management mode in the transformation.For a long time, management accounting tools are mostly used by manufacturing industry and retail industry. However, as the pillar industry of China's tertiary industry, the catering industry also needs to consider the formation and control of costs from a strategic perspective.This paper uses the method of combining literature research and case analysis, and carries out research in accordance with the idea of raising, analyzing and solving problems of enterprises.First, this paper combs the existing research status of strategic cost management, and summarizes the relevant theoretical knowledge.Secondly, based on the current situation of cost management of quanjude company, four capability indexes are analyzed for the financial status of the group, and problems existing in the cost management of quanjude are proposed. Based on the analysis results, the necessity of implementing strategic cost management of quanjude and the expected positive effects in the future are expounded.Then, the author analyzes the internal and external aspects of quanjude with the methods of strategic positioning analysis, cost driver analysis and value chain analysis. Finally, combined with the above analysis, put forward the corresponding optimization scheme for the key nodes of strategic cost management optimization.At the same time, through the research also found that the chain restaurant enterprise optimization cost management difficulty, is often in the decision-maker's concept change and finally effective implementation.Therefore, in order to ensure the effective implementation of strategic cost management, the optimization plan finally established relevant safeguards, so that the new system does not become a mere formality.Managers should also save time and power, and use both soft and hard methods. Strategic cost management should be instilled and implemented slowly as corporate culture, so that employees can gradually recognize cost management as part of their daily work without resistance.The practical significance of this paper is to introduce the strategic cost management of management accounting tools into the catering industry. Taking quanjude, where thebenefits have been declining year by year and the costs remain high, as an example, it is suggested to carry out strategic cost management to obtain cost advantages.It not only puts forward feasible cost management optimization scheme for quanjude's overall grasp, virtuous cycle and long-term development, but also provides a model for the industry to learn from. It also enriches the application of strategic cost management theory in practice.Keywords：Strategic cost management；Value chain；Strategic positioning；The restaurant industry目录摘要 (I)目录 (IV)第1章 绪论 (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1国外研究现状 (2)1.2.2国内研究现状 (3)1.2.3文献综述评论 (4)1.3 论文主要内容及创新点 (5)1.3.1论文主要内容 (5)1.3.2论文创新点 (5)第2章 战略成本管理理论 (7)2.1战略成本管理概念和特点 (7)2.2战略成本管理模式 (8)2.3战略成本管理工具 (9)2.3.1战略定位分析 (9)2.3.2价值链分析 (11)2.3.3成本动因分析 (13)第3章 全聚德餐饮集团成本管理现状 (16)3.1 连锁中餐行业发展情况 (16)3.2 全聚德相关背景介绍 (17)3.2.1 经营范围 (17)3.2.2 公司组织结构 (17)3.2.3 公司人员构成 (18)3.2.4 公司经营状况 (19)3.3全聚德成本管理现状 (23)3.3.1 成本结构 (23)3.3.2 成本控制 (23)3.4 全聚德成本管理中存在的问题 (24)3.4.1 成本控制意识薄弱 (24)3.4.2 缺少科学的核算方法 (25)3.4.3 成本结构不合理 (26)3.4.4 缺乏合理的成本控制监管制度 (28)3.5全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.1 全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.2 全聚德实施战略成本管理的具体流程 (30)3.6本章小结 (31)第4章 全聚德战略成本管理分析 (32)4.1 全聚德公司战略定位分析 (32)4.1.1 全聚德PEST分析 (32)4.1.2 全聚德SWOT分析 (33)4.2 全聚德公司战略成本动因分析 (34)4.2.1 结构性成本动因分析 (34)4.2.2 执行性成本动因分析 (37)4.3 全聚德公司价值链分析 (38)4.3.1 全聚德内部价值链分析 (39)4.3.2 全聚德外部价值链分析 (43)4.4 本章小结 (43)第5章 全聚德战略成本管理优化方案 (45)5.1 调整战略定位 (45)5.1.1 门店差异管理，赢得回头销量 (45)5.1.2 维持品牌形象，兼顾平价市场 (45)5.1.3 推广年轻理念，打造健康饮食 (46)5.2 优化成本动因实施方案 (46)5.2.1 放缓扩张，聚焦精品 (46)5.2.2 延用古法，差异致胜 (46)5.2.3 减小单店面积 (47)5.3 优化价值链实施方案 (48)5.3.1 内部价值链优化 (48)5.3.2 外部价值链优化 (51)5.4 本章小结 (52)第6章 全聚德战略成本管理落实保障措施 (53)6.1 战略成本管理全员化 (53)6.2 引入全面预算 (53)6.3 运用绩效管理工具 (54)6.4 运用ERP信息管理系统 (56)6.5 本章小结 (57)第7章 结论与展望 (58)7.1 研究结论 (58)7.2 研究不足与展望 (59)参考文献 (60)攻读学位期间发表的学术论文 (63)致谢 (64)ContentsABSTRACT (II)Contents .................................................................................................................................................... V I Chapter 1 introduction (1)1.1 Research background and significance (1)1.1.1 Research background (1)1.1.2 Research significance (1)1.2 Literature review at home and abroad (2)1.2.1 Foreign research status (2)1.2.2 Domestic research status (3)1.2.3 literature review (4)1.3 Main contents and innovations of the paper (5)1.3.1 Main contents of the paper (5)1.3.2 Innovation points of the paper (5)Chapter 2 Strategic cost management theory (7)2.1 Concepts and characteristics of strategic cost management (7)2.2 Strategic cost management mode (8)2.3 Strategic cost management tools (9)2.3.1 Strategic positioning analysis (9)2.3.2 Value chain analysis (11)2.3.3 Cost driver analysis (13)Chapter 3 Is about the cost management of quanjude restaurant group (16)3.1 Development of chain Chinese food industry (16)3.2 Introduction to the relevant background of quanjude (17)3.2.1 Business scope (17)3.2.2 Organizational structure of the company (17)3.2.3 personnel composition of the company (18)3.2.4 Business status of the company (19)3.3 Current situation of quanjude cost management (23)3.3.1 Cost structure (23)3.3.2 Cost control (23)3.4 Problems in quanjude cost management (24)3.4.1 Weak awareness of cost control (24)3.4.2 Lack of scientific accounting methods (25)3.4.3 The cost structure is unreasonable (26)3.4.4 Lack of reasonable cost control and supervision system (28)3.5 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.1 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.2 The specific process of implementing strategic cost management in quanjude (30)3.6 Chapter summary (31)Chapter 4 Analyzes the strategic cost management of quanjude (32)4.1 Strategic positioning analysis of quanjude company (32)4.1.1 PEST analysis of quanjude (32)4.1.2 SWOT analysis of quanjude (33)4.2 Strategic cost driver analysis of quanjude company (34)4.2.1 Structural cost driver analysis (34)4.2.2 Executive cost driver analysis (37)4.3 Value chain analysis of quanjude company (38)4.3.1 Quanjude internal value chain analysis (39)4.3.2 External value chain analysis of quanjude (43)4.4 Chapter summary (43)Chapter 5 Optimized implementation plan of strategic cost management of quanjude company (45)5.1 Adjust strategic positioning (45)5.1.1 Store difference management to win back sales (45)5.1.2 Maintain the brand image and take into account the parity market (45)5.1.3 Promote the concept of youth and create a healthy diet (46)5.2 cost driver optimization implementation plan (46)5.2.1 Slow down the speed of scale expansion (46)5.2.2 Retain the brand tradition with the ancient method (46)5.2.3 Reduce single store area (47)5.3 Value chain optimization implementation plan (48)5.3.1 Internal value chain optimization (48)5.3.2 External value chain optimization (51)5.4 Chapter summary (52)Chapter 6 Strategic cost management implement safeguard measures (53)6.1 Full staffing of strategic cost management (53)6.2 Introduction of a comprehensive budget (53)6.3 Use performance management tools (54)6.4 Use ERP information management system (56)6.5 Summary of this chapter (57)Chapter 7 Conclusion and prospect (58)7.1 Research conclusions (58)7.2 Research deficiencies and prospects (59)Reference (60)Academic papers published during the course of a degree (63)Acknowledgement (64)第1章 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1研究背景随着中央八项规定的出台，互联网的普及应用，以及人们生活质量提高引起了用餐偏好变化，餐饮业作为我国比较发达的行业，在这个时代，早已不是“酒香不怕巷子深”了。
全聚德公司财务战略优化方案
全聚德公司财务战略优化方案1调整战略定位目前，全聚德定位仍属于中高端餐饮市场，主要包含四类：日常消费、宴请聚餐、旅游市场和食品出售。
根据上文的分析，我们可以发现，如今的大众餐饮规模早已超过中高端餐饮市场规模，餐饮“类零食化”趋势已日渐明显。
此前全聚德失败的外卖业务也是由于定位不清，价格过高导致的。
但是定位旅游市场是品牌价值的体现，可以带来不小的收入。
因此，全聚德应在以下几方面调整战略定位。
1.1门店差异管理，赢得回头销量对于餐饮企业，消费者本应以回头客为主。
全聚德凭借历史身份迎来了大批旅游顾客，这不是坏事，但不可以因此迷失于高营业额的假象中。
对于单店，如北京门店，可以继续保持与旅游业的合作，运用特殊的管理方法保证单店利润。
对于其他门店则应定位于吸引回头客，采取完全不同的管理方以达到目标。
门店差异管理可以降低个别门店的固定成本，对于利润较低的三、四线城市门店，可以采取如减少门店面积以降低租金，或者减少员工配置等方案。
而营销活动也可以依门店实际需求进行，对于预期营销效果较差的门店，可不参与活动，以减少营销费用。
1.2维持品牌形象，兼顾平价市场全聚德与其对手企业大董、便宜坊、煌上煌等相比，品牌略胜一筹，却被逐渐占据大半市场。
全聚德应在开展差异化战略，维持百年老店品牌的同时，将子公司“仿膳”“四川饭店”“丰泽园”逐步进军大众餐饮市场，获得更广泛的消费群体。
而已暂停的外卖市场，可以尝试再次开展，但所售商品不应与门店重合。
以北京作为试点，分析当地外卖消费者的饮食习惯、消费时间、可接受价位范围等，推出烤鸭周边热餐，如烤鸭饭、烤鸭粥等。
并且价格也不宜太高，应走中端路线，吸引目标消费群。
以上举措在短期内可能导致成本上升利润下降，但长期来看，是符合目前餐饮市场发展趋势的。
且发展应分为三个阶段：一、稳步发展不亏损；二、获得一定市场份额且口碑良好；三、名利双收。
1.3 推广年轻理念，打造健康饮食由于近年来食品安全问题频发，使得人们越来越关注饭店食品的卫生，同时烤鸭的肥腻也让不少追求低脂的年轻人退避三舍。
全聚德国际化发展案例研究
全聚德国际化发展案例研究
全聚德是一家中国著名的烤鸭连锁餐饮品牌，目前已发展为中餐外销
国际巨头，并成功开拓海外市场。
本文将介绍全聚德国际化发展的案例研究。
首先，全聚德选择在亚洲市场进行国际化拓展。
由于亚洲国家饮食文
化与中国相似，消费者对于中式美食的接受度较高，因此全聚德将目光投
向了东南亚地区。
在新加坡、香港、台湾等地开设门店，旨在将烤鸭的美
味传递到其他亚洲国家。
其次，全聚德通过合作伙伴，迅速在国际市场上铺开了业务。
除了自
主开设直营店外，全聚德还与当地企业合作，将烤鸭销售渠道拓展至超市、商场等场所，使更多的消费者能够品尝到全聚德的美食。
第三，全聚德通过持续不断的品牌推广和营销活动，提升了品牌知名
度和美誉度。
在香港，全聚德与米芝莲合作，获得了米芝莲一星餐厅的荣誉。
在新加坡，全聚德还与当地旅游部门合作，在旅游线路上推广中式美
食文化，吸引更多的游客前来品尝。
第四，全聚德在国际化拓展中注重本土化运营，根据当地消费者的口
味和需求进行产品调整和改良。
在新加坡，全聚德推出了辣味烤鸭、黑椒
烤鸭等新口味，适应了当地人对辛辣食物的喜好。
在台湾，全聚德则将传
统的烤鸭套餐改成了单点式，以迎合台湾消费者的用餐习惯。
综上所述，全聚德的国际化发展案例展示了一个成功的国际化拓展模式，选择合适的市场、与当地合作伙伴合作、注重品牌推广和本土化运营。
这样的方法使得全聚德在亚洲地区拥有了良好的声誉和知名度，并成功地
开拓了海外市场。
北京全聚德烤鸭营销战略策划方案设计
实用文档策划策划人：2011年6月6日目录前言（全聚德烤鸭的历史延伸）一、SWOT分析1.外部的机会与威胁分析（1）宏观环境与行业环境因素（2）机会与威胁分析1）机会分析2）威胁分析2.内部优势与劣势分析（1）生产能力（2）营销能力（3）财务能力（4）发展能力二、STP分析1.市场细分2.目标市场的选择3.市场定位三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略）1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。
2.采用成本领先战略的风险与收益3.成熟阶段的战略4PS市场营销组合的改进（1）Product产品（2）Price价格（3）Place渠道（4）Promotion促销四、战略实施前言（历史延伸）相传，烤鸭之美，是源于名贵品种的北京鸭，它是当今世界最优质的一种肉食鸭。
据说，这一特种纯北京鸭的饲养，约起于千年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶获此纯白野鸭种，后为游猎而养，一直延续下来，才得此优良纯种，并培育成今之名贵的肉食鸭种。
即用填喂方法育肥的一种白鸭，故名“填鸭”。
不仅如此，北京鸭曾在百年以前传至欧美，经繁育一鸣惊人。
因而，作为优质品种的北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。
公元400多年的南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样出现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中的名品。
其实烤鸭不但已成为民间美味，同时也是士大夫家中的珍肴。
但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里的百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。
随着朝代的更替，烤鸭成为明、清宫廷的美味。
明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备的佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。
随着社会的发展，全聚德烤鸭逐步由皇宫传到民间。
全聚德中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人的创业拼搏获得了长足发展。
1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。
全聚德案例分析
肯德基
独资
合资
特许经营
市场
成功企业模式借鉴之饭店集团
在各处管理是有差异的。在中国，饭店管理集 团采用的是管理合同的方式渗透市场
管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选 择
主要控制手段：经营管理权控制、营销权控制、 品牌控制
战略联盟的重要性，以双赢为目标的合作
成功企业模式借鉴之谭鱼头
谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中 发展最快的企业之一
全聚德案例分析
——连锁经营方案设计
导读
概述
内外部分析
国内外连锁经营发 展现状分析 中式正餐实行连 锁经营分析 成功企业模式借 鉴
内部分析
资源与能力分析
连锁经营 模式设计
模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议
连锁经营总部组 织结构设计
设计原则
公司法人治理结 构设计 组织结构设计总 体方案
部门分析和职责
大多采用单店经营形式，经营方式落后，组织 化程度低，一些连锁餐饮企业粗放经营；
市场秩序不规范，营销中的欺骗行为时有发生； 行业管理的力度和手段不够，立法滞后，公平
竞争的市场环境未形成。
应对措施
加快调整餐饮业的经营结构 拓展新的经营空间 强化饭店与餐饮业管理
特许经营
特许经营的本质是知识产权的转让和运作 特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，
菜品工艺要标准化，也能够标准化（e.g.绝味） 比起菜品来，服务标准化容易多了，因为服务
比较容易量化（e.g.医院）
餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营
所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许 经营模式的借鉴，因此中式正餐可以走特许经 营之路
成功企业模式借鉴之肯德基
1.在中国采取了稳步 推进的特许发展模 式。 2.有良好的培训系统。 3.拥有自身良好的品牌 形象。 4.产品定位清晰准确。 5.财务信息集中方式， 确保控制力度
全聚德财务分析与发展建议
全聚德财务分析与发展建议全聚德是中国一家历史悠久的聚焦于北京烤鸭的餐饮企业，旗下有30家直营门店和260家加盟店，并且目前计划上市。
本文将对全聚德进行财务分析，并提出相关的发展建议。
一、财务分析1. 盈利能力从2016年-2018年的财务数据来看，全聚德的营业收入和净利润一直呈现稳定上升的趋势。
但是全聚德的净利润率却在逐年下降，分别为6.99%、5.09%和4.60%，主要是由于企业成本和费用的增加导致。
因此，全聚德需要积极控制成本和费用，提高盈利能力。
2. 偿债能力全聚德的总资产和总负债都在逐年上升，但是总资产周转率和流动比率却在逐年下降，这反映了全聚德的偿债能力存在一定的风险。
全聚德需要增加流动资产的比例，保持流动性的充足，避免资产无法及时变现，从而增强偿债能力。
3. 资产负债率资产负债率是衡量企业是否存在财务风险的重要指标。
全聚德的资产负债率在2016年和2018年之间波动不大，但是在2017年突然上升到了69.11%。
导致资产负债率上升的主要原因是全聚德的长期负债比例增加，这使得企业财务风险增加。
全聚德需要尽快调整负债结构，增加短期负债比例，降低财务风险。
二、发展建议1. 品牌升级全聚德是一家历史悠久的烤鸭品牌，但是在近年来烤鸭市场竞争激烈，品牌变得越来越同质化。
全聚德需要进行品牌升级，提高烤鸭的品质和服务水平，拓展新的产品线，以增强品牌差异化和竞争力。
2. 加强线上渠道拓展在互联网时代，线上销售渠道越来越重要。
全聚德需要增加投入，积极扩展线上销售渠道，开发在线下单和外卖配送等服务，提高用户体验和便捷性。
3. 对外扩张目前全聚德的门店主要集中在一二线城市。
全聚德需要加快对外扩张，特别是在三四线城市和县级市场上寻求发展。
在扩张过程中，全聚德需要重视区域特色和文化融合，加强本地化经营和服务。
4. 加强人力资源管理人力资源是企业发展的重要资源之一。
全聚德需要加强人力资源管理，优化招聘和培训机制，提高员工的职业素养和服务水平。
揭秘：152岁的全聚德凭啥值163亿？
揭秘：152岁的全聚德凭啥值163亿？5月12日，第十届中国品牌价值500强名单揭晓，全聚德以163.11亿元的价值排在第208位。
如果没有中国全聚德集团总经理邢颖的讲述，我们不会知道这个老字号的改革竟如此新锐：20年前就开始标准化，14年前每只烤鸭就配备了“身份证”……邢颖讲述全聚德改革之路全聚德之老▼跨越了三个世纪的民族品牌在5月12日公布的第十届中国品牌价值500中，诞生了152年的全聚德排名第208位。
“全聚德”三个字价值超过了163亿元，成了中国餐饮业最值钱的品牌之一。
5天后，红餐网采访了中国全聚德（集团）股份有限公司总经理邢颖。
他说自己是在朋友圈里看到这个榜单的，之前完全不知情，“我把图片放大，一家一家的看，终于在208位找到了‘全聚德’。
”▲邢颖接受红餐网专访1864年，全聚德烤鸭店在北京前门诞生，到今年已经有152年的历史；1993年，全聚德集团成立，当时全聚德品牌的无形资产价值2.6949亿元。
23年时间过去，这一价值已经增加了60多倍。
邢颖在朋友圈发了几张图表达喜悦之情。
“有人问我，餐饮企业进入这个榜单的没有几家，你们是不是花钱了？”▲这块匾额，是152年历史的见证者邢颖笑说，我们想花钱都不知道给谁去，一分钱都没花。
“这个价值已经远远超过了全聚德集团固定资产，我们也会继续围绕烤鸭，做精、做深、做专。
”全聚德之▼拥抱互联网，建手机上的全聚德全聚德有两层含义。
其一，是传承了一个半世纪的烤鸭品牌，其二是全聚德集团，旗下还有丰泽园、仿膳、四川饭店等餐饮品牌。
就在这个榜单公布一个月前，4月12日，全聚德集团在北京发布了“互联网＋”战略，启动小鸭哥外卖。
邢颖说，我们总的一个原则是，与时代同行。
“作为一个老字号的企业，不可能生活在这个时代之外。
每个人都不能脱离网络生活，有同事说手机已经成了他身体的一部分。
”▲全聚德启动的“互联网+”战略，全面拥抱年轻人邢颖告诉红餐网，鸭哥科技公司是全聚德集团和重庆一家公司合资成立的，公司的员工都是从全国各地来的年轻人，很有激情。
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2020年餐饮全聚德公司发展战略和经营计划
2020年4月
目录
一、2019年公司经营情况回顾 (4)
1、党建引领发展，保驾护航改革 (5)
2、提质增效，开源节流 (5)
（1）优化布局，拓展新门店 (5)
（2）创新菜品，吸引新老顾客 (6)
（3）强化平台，营销引流顾客 (6)
（4）创新产品，推动食品销售 (6)
（5）优化管理，实现降本增效 (7)
3、维护宣传，焕新品牌形象 (7)
（1）梳理品牌，再塑品牌新形象 (7)
（2）加大打假力度，保护老字号品牌 (7)
（3）提升品牌形象，加强主题宣传 (8)
4、培训储备，加强队伍建设 (8)
5、圆满完成重大活动服务保障任务 (9)
二、经营环境 (9)
三、公司核心竞争力 (11)
1、拥有特色鲜明的品牌 (11)
2、拥有匠心传承的宝贵技艺 (11)
3、拥有独具特色的文化优势 (12)
4、拥有专业的管理、技术、服务团队 (13)
四、公司发展战略 (13)
五、公司2020年度经营计划 (14)
1、重塑品牌形象，加强品牌保护 (14)
2、强化集团管控，深化合规建设 (14)
3、实施科学管理，力争降本增效 (15)
4、逐步推进混改工作 (15)
5、强化运营管理，试点提质升级 (15)
6、食品迭代升级，净化销售渠道 (16)
（1）加快推进“三调整、一坚持、一突破”经营策略 (16)
（2）展开厨师技能练兵和比武 (17)
（3）食品企业升级换代和渠道净化 (17)
六、公司面临的风险和应对措施 (18)
1、食品安全风险 (18)
2、经营风险及投资风险 (18)
3、人才短缺风险 (19)
4、XGYQ影响的风险 (19)
一、2019年公司经营情况回顾
公司2019年度营业收入为156,631.89万元，利润总额为7,032.63万元，归属于上市公司股东的净利润为4,462.79万元，基本每股收益为0.1447元，加权平均净资产收益率为3.00%，公司餐饮业务全年接待宾客658.92万人次。
受餐饮行业，尤其是中式正餐竞争加剧影响，公司年度接待人次同比减少，导致公司2019年度营业收入和利润水平同比出现下滑。
2019年，公司新开直营门店5家，分别是全聚德大兴国际机场店、湘潭店、长春店、成都店及长春四川饭店；新开特许加盟门店2家，分别是丰泽园工体店、丰泽园南礼士路店；截至2019年12月31日，公司餐饮门店共计118家，包括直营门店48家，加盟门店70家（含海外特许加盟开业门店7家），食品加工企业2家。
为推动餐饮行业健康有序发展，鼓励老字号守正创新，更好满足人民日益增长的美好生活需要，国家及北京市先后出台了《关于发挥品牌引领作用推动供需结构升级的意见》、《商务部关于推动餐饮业转型发展的指导意见》、《关于推动北京老字号传承发展的意见》等重要文件，支持老字号传承和创新传统技艺，推动老字号企业体制改革和机制创新，增强企业活力，提高盈利能力。
公司深刻理解老字号品牌的文化价值，强化老字号品牌的责任担当，重新制定了品牌发展战略，“一牌一策”，找准每个品牌的发展方向，稳步推进老字号的创新发展。
2019年，公司进一步完善发展布局，创新发展模式，抓住“环境、服务、菜品”关键因素进行产品提质升级，优化经营效率和效。