第3讲--管理学原理-决策 案例.
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学原理决策优秀课件
• 古典决策理论的主要内容
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息 情报；
（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；
（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行 命令的组织体系；
（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本 组织获取最大的经济利益。
• 理性决策的局限性 个人处理信息的能力有限 模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响 感性偏见，先入之见 决策者选择信息，因其易获得性，而非重要性 决策过程中过早地偏向某一具体方案 不认错导致承诺升级 决策先例制约着现在的选择 不同利益群体的影响 决策者的时间和成本压力 组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）
决策”模式也对“完全理性”模式提出了 挑战。
⒊当代决策理论
当代决策理论认为：决策贯穿于整个的管 理过程，决策的过程就是管理的过程。组织是 由作为决策者的个人及其下属、同事组成的一 个系统。决策的过程从研究组织的内外环境开 始，并在此基础上确定组织的目标，设计达到 该目标的各种可行方案，比较和评估方案、从 中选择方案，最后实施选定的方案，并进行跟 踪控制，以确保计划目标的实现。
组织环境
比较选择
组织目标
可行方案
实施控制
（二）决策的涵义
• 杨洪兰（1996）：从两个以上的备选方案中 选择一个的过程就是决策” 。
• 周三多”（1999）：所谓决策，是指组织或 个人为了实现某种目标而对于未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。
• 我们采用路易斯、吉德曼和范特等人 （Lewis,Goodman and Fandt，1998）对 决策的定义：“管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程” 。对于这一定义， 可以从下几方面理解：
依据决策标准和重要性评 价所有方案
管理决策案例分析 ppt课件
知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 知识与经验的 互补性
个性 价值观 内驱力
2 技能
技能结构 1- 人际关系技能
2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A)
4- 信息管理能力
5- 学习能力(A)
6- 其他特殊技能 4
行为
行为模块
行为要项
行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。
总经理能力指标举例
执行能力 人员发展 沟通技能
实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源
培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性
表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响
任职资格管理
任职资格与绩效考核：
区别
任职资格
基础 职类的划分与行为标准
关注点 侧重于行为，同时关注结果
管理对象 任职者在工作中体现的能力/技能 管理过程 标准建立/资格认证/培训
结果 达标/不达标
绩效考核
考核指标与考核标准 侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
绩效
绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出
任职资格
任职资格水平的测定
行为标准
技能标准
评价方法
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析在现代社会中，管理学原理是组织和管理各种资源的有效方法。
通过研究管理学原理，可以匡助企业和组织提高效率、优化资源配置，并实现可持续发展。
本文将通过分析一个实际案例，探讨管理学原理在实践中的应用。
案例背景：某公司的生产线效率低下某公司是一家创造业企业，生产线效率向来低下，导致产品交付周期长，客户投诉率高。
为了解决这个问题，公司决定进行管理学原理的应用。
1. 目标设定与规划首先，公司需要明确目标并进行规划。
通过与各部门沟通，确定提高生产线效率为主要目标。
然后，制定详细的规划，包括分析现有流程、设定关键绩效指标、制定改进方案等。
2. 组织与领导为了实现目标，公司需要建立一个高效的组织结构和有效的领导机制。
在这个案例中，公司决定成立一个专门的改进团队，由各部门的代表组成。
同时，公司任命一位经验丰富的项目经理作为领导，负责协调团队成员的工作。
3. 激励与激励为了激励员工积极参预改进工作，公司采取了一系列激励措施。
首先，公司设立了奖励机制，对于提出有效改进方案的员工进行奖励。
其次，公司组织了培训和学习活动，提高员工的技能水平。
此外，公司还鼓励员工参预决策过程，增强他们的归属感和参预感。
4. 控制与监督为了确保改进工作的顺利进行，公司需要建立有效的控制与监督机制。
在这个案例中，公司决定每周召开改进工作会议，对发展进行评估和监督。
此外，公司还建立了一套生产线数据监控系统，实时监测生产线的运行情况，并及时发现问题。
5. 沟通与协作在改进工作中，沟通和协作是非常重要的。
公司通过定期召开会议、建立沟通渠道等方式，促进各部门之间的沟通和协作。
此外，公司还鼓励员工提出建议和意见，以促进创新和改进。
通过以上的分析，我们可以看到管理学原理在该案例中的应用。
通过目标设定与规划，公司明确了改进生产线效率的目标，并制定了详细的规划。
通过组织与领导，公司建立了一个高效的改进团队，并任命了专业的领导。
通过激励与激励，公司激励员工积极参预改进工作。
第三章管理学原理决策ppt课件
（一）识别机会，诊断问题
• 例：假设某家工厂中属于公司的轿车发 动机炸裂，为了简化问题，假设修车不 经济，并且公司总部要求工厂经理买新 车而不是租车。
（二）明确目标
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 重要性（权数） 10 8 5 5 3 1
（三）拟定方案
福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
• 1、环境因素
• 在其他条件相同胡情况下，环境的不同 会导致不同的决策行为。企业的稳定性 、企业所面临的市场结构类型以及买卖 双方在市场中相对地位的变化等都会产 生影响。
• 2、组织自身的因素 • 决策所针对的是组织内部产生的问题或 组织所面临的机会，最终选择的方案在 组织内部实施，并且消耗组织的资源。
组织环境 比较选择
实施控制
组织目标
可行方案
（二）决策的涵义
• 杨洪兰（1996）：从两个以上的备选方案中 选择一个的过程就是决策” 。 • 周三多”（1999）：所谓决策，是指组织或 个人为了实现某种目标而对于未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。
• 我们采用路易斯、吉德曼和范特等人 （Lewis,Goodman and Fandt，1998）对 决策的定义：“管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程” 。对于这一定义， 可以从下几方面理解： • 首先，决策的主体是管理者。 • 其次，决策的本质是一个过程。 • 最后，决策的目的是解决问题或者利用 机会。
第三章管理学原理_决 策
学习目标
知识目标： ●了解决策的含义、特点、标准，决策的不同类型； ●理解决策的程序，定性决策方法； ●理解和掌握定量决策方法。 技能目标： ●认识到决策的本质是一个过程； ●能够区分出运用定性决策方法的范围； ●能够运用定性和定量决策方法解决实际问题。
管理学原理案例分析[5篇]
![管理学原理案例分析[5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/fde5c7f12dc58bd63186bceb19e8b8f67c1cef90.png)
管理学原理案例分析[5篇]第一篇：管理学原理案例分析1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
管理学决策案例分析
案例分析案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一位生产和经营蔬菜的企业家。
他现在已有 50000 平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且礼聘了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室哺育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部份钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开辟类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开辟菠生菜(菠菜与生菜杂交品种) ，橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特殊是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开辟很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热中于使他的员工感到自身工作的价值。
他希翼通过让每一个员工“参预管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度 12 月 1 号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜蓦地脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而此外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：1.一个决策的有效性应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参预决策的人数D.以上提法均不全面。
（完整版）管理学原理案例分析
（完整版）管理学原理案例分析案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。
李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。
然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
管理学原理管理决策案例
管理学原理管理决策案例案例一：制定全新市场营销策略背景一家制造业公司在市场竞争激烈的情况下，销售额连续几个季度出现下滑。
公司高层决定制定一套全新的市场营销策略，以重振销售业绩。
决策过程1.召集市场营销团队和销售团队的负责人，共同进行市场调研和竞争分析。
2.就现有产品的定位、受众群体和竞争策略进行SWOT分析，确定公司的优势和劣势。
3.设立临时项目组，制定全新的市场营销方案，并明确目标、策略和资源投入。
4.经过内部讨论和反复沟通，最终确定了新市场营销策略，并制定详细的实施计划和时间表。
结果新市场营销策略的实施取得了成功，公司的销售额在短期内实现了回升，市场占有率也有所增加。
这个决策案例展示了管理团队在面对市场挑战时如何运用管理学原理进行决策，并取得积极成果。
案例二：裁员决策背景一家中小型企业连续几个季度亏损，面临经营困境。
公司管理层考虑通过裁员来削减成本，以实现盈利。
决策过程1.分析公司的人员结构和业务状况，确定目前的就业情况和成本构成。
2.讨论裁员对企业未来发展和员工士气的影响，进行利弊分析。
3.制定裁员计划，包括裁员比例、对象、执行方式等细节，并与法律部门确认法律风险。
4.对被裁员工进行面谈和详细解释，确保整个过程公平透明。
结果裁员决策虽然减少了公司的成本负担，但也造成了部分员工的离职和公司内部的动荡。
管理层在裁员过程中遵循了管理学原理，尽量在维护企业利益的同时，尊重员工权益，力求以正确的方式实施裁员计划。
案例三：引入新技术决策背景一家传统制造业公司面临市场对技术要求不断提升的挑战，管理层决定引入一种新技术以提高生产效率和产品质量。
决策过程1.聘请技术专家进行技术评估，分析新技术对公司生产流程的影响和带来的益处。
2.对现有技术和新技术进行比较，制定引入新技术的优先级和实施计划。
3.组建跨部门工作组，明确新技术引入的时间表和目标。
4.进行员工培训和技术升级，并评估新技术的实施效果。
结果新技术的引入使公司在生产效率和产品质量上都取得了显著提升，为公司未来发展奠定了坚实基础。
第3讲--管理学原理-决策 案例.
决策视野：三株的衰败
三株（口服液）可说是中国企业界的一个奇迹，但却短命夭折！ 1994年，吴炳新以30万元起家，用3年时间创造了百亿元的财富，部署了中国最庞 大、最细密的市场营销网络（600个子公司、2000个办事处、15万营销人员）。1996 年销售达80亿，相当于当时保健品市场的1/3。 但自1997年三株公司迅速崩溃！
伯顺是一位患有冠心病、心衰Ⅱ级、肺部感染，低钾血症等多种疾病的77岁老人；② 三株口服液不是一种高蛋白食品，陈伯顺家属称其父因喝三株口服液，引起异性蛋白 过敏，但没有尸体检验报告为此提供依据，无法证明死者死于异性蛋白过敏，更无法 证明死亡与服用三株有关。不仅如此，三株口服液产品说明上亦写明“异性蛋白过敏 者慎用”字样。这些证据最终帮助三株打赢了终审官司。但早知如此，何必当初呢！
风险型决策
决策树法（决策点、方案枝、状态点、概率枝） 计算机模拟（以产生随机数的试验求解随机问题） 模拟演练（ERP）
管理视野：你会用粉笔划线吗？
◇ 福特公司曾有一台大功率发电机发生故障，始终找不出原因。后来 请了德国电机专家斯坦因门茨，他到现场看了看、听了听就回去了。
◇ 2天后，他在机器上用粉笔画了一条线说：“把划线地方里面的线圈 减去16圈。” 很快，这台电机就恢复了正常运转。公司为此支付1万美金。
◇ 对此，许多人都不理解，议论纷纷。斯坦因门茨听到后，在电机上 欣然写下一句话：“用粉笔画一条线1美元，知道在哪里划线9999美元。”
★ 分类
Strategic（战略性）
Programmed （程序化）
Administrative（战术性）
Operational（常规业务性）
Non-programmed （非程序化）
certainty Risk（风险型） uncertainty
决策--管理学原理共70页
导入案例——史玉柱与巨人大厦
❖ 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典 型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这 项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦 从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申 请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的 钱支撑。
❖ 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生 物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000 万元。
❖ 如学生考试成绩，获得90分的概率是0.2，获 得80分的概率是0.3，获得70分的概率0.5， 则90×0.2+80×0.3+70×0.5=77
学生最后考试成绩与77分一般是有差距的。
不确定性决策---是指决策者不能预先知道环 境条件，连各种情况下【市场好、中、差】出 现的概率都不知道，这种决策叫做不确定型决 策。如我校有学生要到上海、香港、北京就业， 但对三地的就业率都不知道，只知道三地的工 资水平，此时要做出决策，就是不确定型决策。
按可靠程度 分类
不确定型 决策
决 策 类型
（二）决策的类型——按重要程度分
按重要程度分
战
战
略
术
决
决
策
策
决 策 类型
（三）决策的类型——按Байду номын сангаас范化程度分
按规范化程度分
程序化 决策
非程序化 决策
❖ 程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解 决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。
❖ 非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题， 解决这类问题需要高度的判断力和经验，应由最 高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新 机构的设置等）
为什么选择较为满意的方案而 不选择最优方案？
❖ 若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不 可。
管理学原理——决策理论与实践案例分析
No.2制定方案
制定备选方案应当在限制因素的范围内去寻找。 限制因素是指妨碍目标得以实现的因素。 A.根据经验制定方案：或是在过去自己熟悉的 经验中寻找，或是借鉴别人的经验，即仿效那 些取得成功的组织的做法。 B.最好的方法是创新，即发掘出既不是因袭自 己过去的经验，也不是抄袭别人的经验，而是 最能切合现实问题的新方案。
2A在电梯旁边设置舒适的 休息小站（例如大卡司等 饮品铺或甜品铺）来吸引 顾客在此休息等候，缓解 电梯承载压力（或把休闲 餐饮区设置在电梯附近）
方案
优点
缺点
2B在电梯傍边放电视， 费用较少；还可以吸 没有从根本上解决问 放广告;在电梯旁边放 引广告商，赚取广告 题，只能起到缓解的 置报纸或杂志之类的 费，增加商场收入； 作用 物品，并在电梯里面 让顾客在等电梯的过 放置回收箱 程消遣时间 3改变电梯原有的运 行模式：在二楼不 设停； 两部电梯分别负责 不同楼层；调快电 梯的速度 费用较少；分摊两 部电梯的压力，使 电梯的功能更加明 显，让电梯更加有 序地工作，有效控 制电梯乘客的流动， 提高了效率 因为乘坐人数仍然 很多，所以电梯拥 挤的情况得不到根 本解决；引起部分 顾客（尤其是新顾 客）不适应和不满
方案
优点
4重新调整商店的 铺面，把女性商 品（如化妆品， 服装等）和畅销 商品的铺面安排 在第一层
5美化楼梯（在 商场里增加楼梯 的指向标志或在 楼梯附近设置特 价卖场等）
缺点 此类商品较多，而 费用较少；可以 商店一层空间有限； 减少大部分顾客 这样做还会导致一 乘坐电梯的机率， 层很拥挤，可能会 给顾客带来新鲜 造成更一方面的不 感，适当地缓解 满和投诉；工程量 了电梯压力 很大；给老顾客带 来不便 费用较少；让楼 梯分担部分电梯 人流，极大缓解 电梯压力 对楼梯的紧急疏散能 力造成影响；多数人 愿意选择电梯，不习 惯使用楼梯，而且走 楼梯比较吃力
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
适用情形或条件 主要思想原则 基点假设
优缺点
古典理性 决策模式
有限理性 决策模式
Simon 1958
渐渐 决策模式
lindblom
政治 决策模式
环境可控 拥有全部信息 目标单一明确
环境多变 拥有部分信息 目标多样含糊
环境复杂 受制于信息的掌握 连续的政治、计划
同上 不同的利益集团
寻找最优方案
满意就好 （直觉、经验）
按部就班 积小变为大变 适时、稳中求变 谈判解决问题 （集团式参与）
经济人 管理人 社会人 集团人
理想性的模式 忽视非经济因素、 心理、行为特征等 安于现状、思维定势
仍然没有跳出 理性决策模式的框架
稳妥、易于协调 不会造成大起大落
保守、阻碍
强势集团操纵
垃圾桶 决策模式
Cohen 1972
环境复杂 情景模糊 决策者偏好不定
且看1996年的收购扩展：三株在不到半年的时间里就收购了17家国有药材公司， 买下另外16家企业51%的股权，其疆域北起黑龙江、内蒙古，南至江西，西通新疆， 而且打算收购20家。与此同时，积极推行多元化战略，迅速向医疗电子、精细化工、 生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业渗透。（不怕做不到，只怕想不到）
但此时，三株的二百多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处已关闭， 十万余人已经下岗，直接经济损失高达40亿。而且在消费者心中，已把三株口服液和 一些不祥的信号联系在一起，耗费无数金钱树起来的三株品牌已经坍塌。吴炳新再有 雄心，也已无力回天。
决策视野：三株的衰败
【案例思考】 1. 在三株崩溃之后，吴炳新曾感慨一个小官司毁掉了三株。对此，你怎么看？ 2. 三株在相关的决策方面，存在哪些不妥？如果换作你，你会怎么做？ 3.“理性”决策意味着什么？如何做到？
定 方 案
选 方 案
施 方 案
踪 评 估
会
◇问题（差距）的确认、界定、诊断——你会用粉笔划线吗？
◇长期的、中期的、短期的 ◇根本性的、适应性的、临时性的
◇多角度审视、独特、创造、想象
◇原则或标准：最优化、满意化 ◇影响因素：环境、历史、风险态度
◇保障、阻力、支持
◇纠偏、适应性调整、动态循环往复
3c（战略性）
Programmed （程序化）
Administrative（战术性）
Operational（常规业务性）
Non-programmed （非程序化）
certainty Risk（风险型） uncertainty
3.2 决策过程
识
别
确
拟
评
实
跟
问 题 与 机
定 目 标
风险型决策
决策树法（决策点、方案枝、状态点、概率枝） 计算机模拟（以产生随机数的试验求解随机问题） 模拟演练（ERP）
◇ 下面分两个阶段为三株“常德危机”开药方： 第一阶段：媒体尚未曝光，老汉家人不断告状之时 1. 迅速“搞定”当地媒体，尽力缩小事态范围。 对这一事件的传播可能造成的破坏性影响要有充分认识，应立即与常德当地媒体
进行广泛沟通，同时与当地政府、法院也需搞好关系，以保证对这一事件的绝对控制。 2. 派出得力人员调查事故起因，在与政府、媒体和死者家属的沟通中掌握主动。 在终审判决之后刊发的一些新闻中，不难看出有两个证据非常有利于三株：①陈
决策视野：三株的衰败
但经调查后，常德中级人民法院于1998年3月31日对陈伯顺案作出宣判：陈伯顺 系喝三株口服液导致死亡，责令三株赔偿29.8万元，没收三株“非法”收入1000万。
此判决一出，新闻媒体一片哗然，20多家媒体当即以《八瓶三株喝死一条老汉》 作了报道，并引来全国媒体的疯狂转载。一些“小道消息”也不径而走，诸如“三株 申请破产”、“总裁吴炳新潜逃国外”之类的流言纷起。于是，各经销商、消费者纷 纷退货索赔，三株口服液及三株系列产品的销售迅速陷入瘫痪状态。
【点评】什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们 的选择决定的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。我们要选择接 触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
哲理故事
国际列车上，有一位德国人、一位日本人、一位美国人和一位法国人。 途中上来一位端着鱼缸的客人，缸中的鱼甚为罕见。大家都很好奇： 德国人问：“您能告诉我这种鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别? 有什么习性？” 日本人问：“这种鱼我们国家能引进吗？在日本的气候、水温、水质 条件下，这种鱼能不能生存?” 美国人问：“你的鱼是不是从美国弄来的？因为只有美国才能有这样 奇特的鱼。” 法国人问：“你能不能把鱼卖给我？我想在我卧室里养这样一缸鱼， 我的女朋友一定会兴奋不已。” 中国人将会问什么呢？你又会问什么呢？
2
决策视野：凭直觉取胜
★ 很多企业家在成功之后，回忆他们的创业经历、发展历程时，认为他们在做出 许重大决策时，靠的不是逻辑分析，而是直觉——对市场敏锐的洞察力。
◇ 宗庆后在创办娃哈哈之前，推销课本、买雪糕。在送货过程中，他了解到许多 孩子食欲不振、营养不良，并感觉做儿童营养液应该有很大的市场，于是孤注一掷。 98年终于开发出第一种专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液，且一炮打响， 完成娃哈哈初步的原始积累。正是凭着这种直觉，宗庆后一路走来，扩大生产规模、 进行多元化经营等，最终成就了近日的娃哈哈集团。
且看1996年“常德事件”：1996年上半年，三株在湖南常德散发一些宣传小报， 并在电视广告称三株口服液“有病治病，无病保健”。6月3日常德市患老年性尿频的 退休职工陈伯顺购买10瓶三株口服液回家服用，服到第4瓶时，身上起了红斑，待服 到第5、6瓶时，已全身红肿，当服第8瓶时，全身溃烂。湖南省汉涛县第二人民医院 诊断为“三株药物高蛋白过敏症”，并9月3日死亡。随后，其家属诉讼到法院，要求 三株公司赔偿其经济及精神损失20万元。（对此，吴炳新坚信三株没有毒性，而且他 也认为30万这个数目太大，完全是敲诈，根本不予理睬）——待续
4
决策视野：三株的衰败
三株（口服液）可说是中国企业界的一个奇迹，但却短命夭折！ 1994年，吴炳新以30万元起家，用3年时间创造了百亿元的财富，部署了中国最庞 大、最细密的市场营销网络（600个子公司、2000个办事处、15万营销人员）。1996 年销售达80亿，相当于当时保健品市场的1/3。 但自1997年三株公司迅速崩溃！
决策视野：三株的衰败
3. 安抚死者家属，争取“私了”和解。 一方面以掌握的证据施压，一方面以利益为武器，表示愿意提供一定额度的“人 道主义捐款”（比如5万元）。只要让陈家人感到坚持打官司很可能得不到一分钱的 赔偿，“私了”的可能性就大。将危险消灭在萌芽状态，是危机公关中成本最低的。 第二阶段：媒体已经曝光，三株受到广泛质疑之时 在一审判决后，三株一直束手无策地听任媒体按照常德中院的观点进行报道，任 由事态发展下去，直到危机总爆发，上下游合作商反目，使企业经营全面陷入困境。 其实三株应该积极采取措施去影响媒体的报道，比如通过开新闻发布会和策划新闻事 件等手段，使新闻报道朝有利于三株的方向转变，从而为危机公关创造良好的条件。 1. 立即召开新闻发布会。主动公布事实真相，凭借已经掌握的证据，指出老汉 之死与三株无关，以取得公众的理解。同时表示出于人道主义同情，愿意给老汉家人 以“纯人道主义的补偿”，显示一个大企业的仁厚之心。 2. 策划一个“三株管理层当众齐喝三株”的新闻事件。如果觉得力度还不够大 的话，就花点代价策划一个创吉尼斯世界纪录的“10万人同喝三株口服液”大活动。 这样做虽然不能从根本上消除三株的危机，但至少能大大淡化危机，给三株赢得 一个喘息的机会——积极进行企业改造、消除内部弊端，说不定最终就能度过危机。
◇ 格兰仕创办者梁庆德也是这样依靠直觉取胜的人。有一次，他在一家商场注意 到一对年轻夫妇：他们在商场徘徊良久，打量着一台微波炉，但来来回回看了三次都 没有买。于是上前问话，那对夫妇告诉他“价格太高，普通百姓买不起”。
此话刺激了梁庆德的市场神经。他想，若按照微波炉当时的市场价格和这个行业 的发展速度，微波炉难以进入平民家庭。“产品不能进入百姓家庭，意味着它的容量 很小，市场面很窄，这样的企业将会永远被这个市场容量限制住，没有做大的机会。”
伯顺是一位患有冠心病、心衰Ⅱ级、肺部感染，低钾血症等多种疾病的77岁老人；② 三株口服液不是一种高蛋白食品，陈伯顺家属称其父因喝三株口服液，引起异性蛋白 过敏，但没有尸体检验报告为此提供依据，无法证明死者死于异性蛋白过敏，更无法 证明死亡与服用三株有关。不仅如此，三株口服液产品说明上亦写明“异性蛋白过敏 者慎用”字样。这些证据最终帮助三株打赢了终审官司。但早知如此，何必当初呢！
随便怎样都行 （随机民主） 非理性人
导致组织混乱
3.4 决策方法
头脑风暴法 （集思广议：1∽2小时、5∽6人）
定性决策方法
（决策的软技术）
名义小组技术（隔离、陈述、投票） 德尔菲法（反复多次的专家函询）
定量决策方法
（决策的硬技术）
电子会议……
确定型决策
数学规划（线性、非线性、动态、多目标） 网络优化
三株不服判决，上诉到湖南高院。这次吴炳新为打官司做出了巨大努力，几乎无 暇顾及其它。又经一年的漫长审判，1999年3月，湖南高级人民法院做出终审判决， 三株公司胜诉。该判决书说，现有证据不能认定陈伯顺死亡与服三株口服液有关系， 原审判决认定事实适用法律错误，应予改判，并且认定三株口服液是安全无毒、功效 确切、质量可靠的高科技产品。
3
决策视野：凭直觉取胜
◇ 因此，他决定把轻纺生产线全部卖掉，全力以赴把微波炉这一块的规模做大， 以规模的增大来降低成本。做这样的决断，要承受来自内部和外部的巨大压力。一旦 微波炉业务做坏了，整个企业也就危险了。但梁庆德还是拍板了。
◇ 1996年，“总成本领先”的概念基本上还游荡在中国的国门之外。梁的这项决 策只是基于自己对市场的直觉和判断。他只是觉得要把资金往一个地方集中，规模上 去了，成本降下来，在市场上微波炉就可以降价，进而消费者就有了消费欲望，就能 把消费潜能变成一个消费事实。他认为，只要做到了他所设想的，就能实现在这个产 业的良性循环。