戴尔采购管理
戴尔公司的供应链管理战略
戴尔公司的供应链管理战略学校：姓名：学号：院系：商学院专业：工商管理专业日期：2011-5-29提纲一、引言二、戴尔供应链管理分析1、戴尔的库存管理1.1、面向订单直接生产1.2、直接与客户取得联系1.3、物料低库存和成品零库存1.4、标准化零件和物料源头控制2、组织严密的供应商网络2.1、减少供货商并将他们集中2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度2.3、与供应商信息共享、配合供应商3、戴尔的信息化3.1、戴尔信息化后的订单流程32、信息化对戴尔、供应商的帮助3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤4、戴尔的供应链整合4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包4.2、用虚拟供应链替代实体供应链4.3、戴尔供应链的成果三、戴尔在中国销售的情况四、对戴尔未来的建议五、戴尔供应链管理带来的启示六、结束语页1第戴尔公司的供应链管理战略摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。
本文分析了戴尔库存、供应商、信息流、供应链整合这几个供应链管理方面的优势所在，并对国内企业的借鉴及建议。
关键词：戴尔供应链库存供应商信息化供应链整合一、引言DELL戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长Michael Dell创立。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
戴尔岗位职责
戴尔岗位职责一、岗位职责概述戴尔公司作为一家全球知名的电脑科技公司，有着多个不同的岗位职责。
不同的岗位承担着不同的职责和任务，共同为公司的发展做出贡献。
以下是戴尔公司一些典型岗位的职责概述。
二、销售代表销售代表是戴尔公司最重要的职位之一。
销售代表的主要职责是通过销售戴尔的产品和解决方案来实现销售目标。
销售代表需要与客户进行沟通和洽谈，了解客户需求并提供相应的解决方案。
销售代表还需要进行市场调研，了解竞争对手的产品和市场动态，为公司的销售策略提供参考。
三、技术支持工程师技术支持工程师是戴尔公司提供给客户的重要支持力量。
技术支持工程师的主要职责是解决客户在使用戴尔产品时遇到的问题和困难。
他们需要通过电话、邮件或现场支持的方式与客户进行沟通，了解问题的具体情况，并提供相应的解决方案。
技术支持工程师还需要与产品开发团队和销售团队进行紧密合作，及时反馈客户需求和产品问题，提供产品改进的建议。
四、产品经理产品经理是戴尔公司产品开发团队的核心成员之一。
产品经理的主要职责是负责产品的规划和管理。
他们需要与市场部门和销售团队紧密合作，了解市场需求和客户反馈，制定产品的发展战略和规划，并确保产品的按时交付和质量达标。
产品经理还需要进行市场调研和竞争分析，不断改进和优化产品，以满足客户的需求。
五、研发工程师研发工程师是戴尔公司产品开发团队中的关键角色。
研发工程师的主要职责是负责产品的设计和研发。
他们需要根据市场需求和产品经理的要求，进行产品的设计和开发工作，并确保产品的性能和质量达到要求。
研发工程师还需要与其他团队成员进行协作，解决技术难题，并及时反馈产品的进展和问题。
六、供应链管理供应链管理是戴尔公司保证产品供应的重要环节。
供应链管理的主要职责是负责产品的采购、物流和库存管理。
他们需要与供应商进行合作，确保原材料和零部件的及时供应，并优化物流和仓储流程，提高供应链的效率和灵活性。
供应链管理还需要与其他部门进行紧密合作，共同解决供应链中的问题和挑战。
戴尔“buy and sell”采购模式
戴尔“buy and sell”采购模式现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。
这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。
李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。
这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。
供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。
伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。
特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。
戴尔公司凭借其笔记本电脑及液晶显示器雄厚的出货实力，对代工厂采取“buy-and-sell”面板采购模式。
由于戴尔公司以笔记本电脑及显示器面板需求总量向面板业者议价，因此，通常能拿到较代工厂更好的面板价格，戴尔公司遂要求配合的显示器代工厂在承接订单时必须向戴尔公司采购面板。
在buy-and-sell模式中，戴尔公司自己采购LCD显示器面板，通过优化组合其笔记本电脑和台式机显示器的需求，可以得到更便宜的报价，然后把这些面板卖给那些愿意接受这种商业模式的显示器OEM厂家。
戴尔的供应链管理课件
订购期
我们获胜之道… 结盟 沟通 承诺 团队合作
戴尔的供应链管理
13
制造和销售之间的完全同步
• 编组计划周期 • 定期的销售和操作回顾 • 风险管理 • 一致的执行…执行...
执行…..执行...
戴尔的供应链管理
14
供应商管理
Dell供应链工具和应用程序的供应商 入口:
17
Dell订购履行周期
订单
销售人员
SLC
I
Dell
I
客户
▪ 订单从销售人员传递到工厂 ▪ 原料从SLC(供应后勤中心)交付到工厂 ▪ 计算机在大约8小时内安装完成并付运给客户 ▪ 没有一台计算机是在没有订单的情况下生产出来的
戴尔的供应链管理
18
供应链管理 在Dell
Dell的直销力量来自快速高效的供应链管理 …
• 1996年建立 • 提供品质和设计信息 • 智能议价系统 • 提供商务信息
戴尔的供应链管理
15
供应商管理
每个季度的业务回顾
• 业务决策事件 • 评估及奖励 • 鉴定工作 • 弥补隔阂 • 共同制定未来的目标
戴尔的供应链管理
16
Dell的信息流
全球 \ 地区 采购
需求/ 供应 管理
需求管理
供应的连续性 供应商 供应商
戴尔的供应链管理
3
Dell模式
力求简单：直接，迅速
供应商
客户
衡量标准
流动性
增长性
盈利
竞争力
最佳的 客户体验
低成本
虚拟
体系
整合
戴尔的供应链管理
4
供应商
DELL
直销力量
客户
▪ 连续性的供应 ▪ 电子商务(E-Business)
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
戴尔在中国的采购管理策略探讨
20080601
戴尔在中国的采购管理策略探讨
摘 要
在供应链环境下，如何进行采购的成本管理、质量控制和交货管理 是本文研究的重点，本文从以上方面对戴尔在中国的采购管理策略进行 深度挖掘并提出相关问题的解决之道。
上海交通大学 MBA 学位论文
戴尔在中国的采购管理策略探讨
前言
从２０世纪９０年代以来，随着新技术日新月异的发展，全球制造业的出现导致竞争的日益加剧，
用户的需求也呈现多样化、变化频繁的趋势。企业对客户的需求能否快速反应，能否按时按需地
提供相应的产品与服务成为一个重要的课题。企业要想生存发展，必须制定出有效的战略，以尽
自１９９８年在中国开展业务以来， 戴尔在中国不断投资， 对中国的经济和社会发展的贡献日益 增长。戴尔在中国的贡献不仅是商业和经济方面的， 而且拓展到整个社会的发展。目前戴尔跻身 中国的十五大外企之一，根据中国北京大学在２００７年发布的研究报告指出，戴尔在中国每１００万 美元的支出会为中国经济带来２３０万美元的ＧＤＰ增 加、９２个就业机会和１４．４万美元的税收。２００５ 年戴尔对中国ＧＤＰ的直接和间接贡献约为３６４亿美元，并且为中国各行业提供了共计近１５０万就业 机会。透过跟本地合作伙伴和供应商合作，戴尔帮助本地公司学习供应链管理经验专业知识，从 而降低成本， 提高效益。北京大学把戴尔对中国经济的这种驱动和贡献称为“戴尔效应”。
业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，通过对过程中的资金流、
物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。供应链管理是找出并管
戴尔供应链管理(一)2024
戴尔供应链管理（一）引言概述：戴尔作为全球知名的计算机制造商，其供应链管理一直以来备受关注。
本文将从戴尔供应链管理的角度出发，探讨其在市场定位、供应商关系、采购管理、生产管理以及物流配送等方面的具体实践和策略。
正文：一、市场定位1.1 确定目标市场：考虑市场细分和需求特点1.2 确定产品定位：根据目标市场需求确定产品特性和定位1.3 确定销售渠道：建立有效的渠道网络，扩大市场覆盖范围1.4 客户关系管理：通过客户反馈和市场调研不断改进产品和服务二、供应商关系2.1 供应商选择：严格筛选供应商，评估其综合实力和信誉度2.2 合作协议签订：明确双方权责，建立良好的合作关系2.3 供应商绩效评估：定期对供应商进行绩效评估，及时调整合作方式2.4 供应商培训支持：提供培训和技术支持，帮助供应商提升能力2.5 风险管理：做好供应链风险评估和应对措施，确保供应链的稳定性三、采购管理3.1 采购计划制定：根据市场需求和销售计划制定采购计划3.2 采购合同管理：签订合同并监督履行，确保供应商交付和质量3.3 成本控制：制定成本控制策略，降低采购成本并提高效益3.4 供应商协同：与供应商共享信息，实现供应链全程协同管理3.5 供应链可视化：建立有效的采购数据管理系统，实现供应链透明化四、生产管理4.1 生产计划制定：根据市场需求和采购计划制定生产计划4.2 生产流程优化：通过优化工艺和流程，提高生产效率和质量4.3 资源调配：合理安排人力、设备和原材料，保证生产顺畅进行4.4 质量管理：建立严格的质量管理体系，确保产品符合质量标准4.5 创新改进：积极推动技术创新和生产工艺改进，提升竞争力五、物流配送5.1 仓储管理：优化仓储布局，提高存储容量和效率5.2 运输计划制定：制定合理的运输方案，降低运输成本5.3 运输监控：实时监控货物运输情况，及时调整运输计划5.4 运输合作伙伴管理：与物流服务商建立合作伙伴关系，提高配送效率5.5 售后服务支持：建立完善的售后服务体系，提供及时支持和维护总结：戴尔供应链管理在市场定位、供应商关系、采购管理、生产管理和物流配送等方面采取了一系列策略和实践。
戴尔电脑的直接模式供应链管理案例
戴尔供应链管理模式的
提升物流运作效率
总结词
物流运作效率是供应链管理的重要指标之一 ，提升物流运作效率有助于降低成本、提高 客户满意度。
详细描述
戴尔应加强物流合作伙伴的选择和培训，提 高物流运作的专业化水平。同时，优化物流 运作流程，实现订单处理、库存管理、配送 等环节的高效协同，提高响应速度和准确率 。此外，戴尔还应积极应用先进的物流技术 和设备，如物联网、大数据分析、人工智能
由于戴尔与最终用户直接 建立联系，因此能够及时 获取市场需求信息，从而 快速调整生产计划，满足 客户的需求。
2. 高效的物流 运作
戴尔通过优化物流运作， 实现了对库存的有效管理 和控制。这使得戴尔能够 迅速响应市场变化，并降 低库存成本。
3. 与供应商建 立紧密…
戴尔与供应商建立了长期 稳定的合作关系，确保原 材料和零部件的稳定供应 。这有助于降低采购成本 ，提高生产效率。
加强信息系统建设与数据共享
总结词
信息系统建设与数据共享是实现供应链高效协同的关键 ，加强信息系统建设与数据共享有助于提高供应链的透 明度和反应速度。
详细描述
戴尔应建立完善的信息系统，整合内外部数据资源，实 现订单处理、库存管理、物流跟踪等环节的数据共享和 协同。同时，加强信息系统安全防护，确保数据安全和 隐私保护。此外，戴尔还应积极应用人工智能、大数据 分析等技术手段，对数据进行深度挖掘和分析，为供应 链决策提供有力支持。
直接模式
直接模式是指戴尔在供应链中采用直接与客户进行沟通，以获取真实的需求和反 馈。这种模式使戴尔能够快速了解市场动态，及时调整产品设计和生产计划，提 高市场响应速度。
直接模式还帮助戴尔建立了与客户的紧密关系，使客户对戴尔的产品和服务更加 信任和满意。此外，直接模式还有助于戴尔在竞争对手面前保持领先地位，提高 市场份额。
采购管理戴尔案例
德克萨斯州奥斯汀。戴尔公司作为全球领先的IT产 创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球 的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名 列第25位， 在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿 美元， 戴尔公司目前在全球共有约75,100名
2、可以培养自己的供应商、制造商，这样对公司的稳定发展是有一 定的保证的；
3、不再采用单一的供应商供货，可以选择多几个供应商，其中一个 供应商为主，其他的供应商为辅，应对主要的供应商不能正常供货的 突发情况；
4、公司与供应商、制造商的依赖程度非常高，可以尝试建立起长期 合作的战略伙伴关系，使三方的合作有一定的信誉保证。
谢谢欣赏！
知识回顾 Knowledge Review
1.戴尔即时制的采购是属于小批量采购，增加供应商的成本， 与供应商的矛盾激化，不利于建立良好的长期的合作关系；
2.单一的供应商的采购模式让戴尔公司在未来的竞争中存在很 大的风险；
3.将来公司如果面临搬迁，制造商、供应商是否会追随也是 一大隐患。
1、公司与制造商、供应商可以按照事先达成的协议选择第三方物流 企业或运输企业专门负责送货，这样三方就可以保持长期合作的关系；
雇员。 戴尔公司之能发展成全球著名企业， 主要得益于他的JIT采购模式和生产技术。
即时制（JIT）采购
在恰当的时间、恰当的地点、以恰 当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 是为了消除库存和不必要的浪费而进行 持续性改进的采购模式。
戴尔公司的营运方式是直销，在业界号 称“零库存、高周转”。在直销模式下，公 司接到订单后，将电脑部件组装成整机，而 不是像很多企业那样，根据对市场预测制订 生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定
戴尔公司的供应商管理
戴尔的供应商管理戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
与传统的供应链相比，戴尔公司的供应链中没有分销商、批发商和零售商，取而代的是售后服务代理商和物流配送服务商。
零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商和物流配送服务商四者共同形成了一个虚拟的企业。
他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。
从戴尔与顾客的关系来说，他们同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。
相反，戴尔公司通过电话面对面交流、网上商店、网上自助服务等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。
通过以上策略，戴尔公司成功实现了与供应商、服务商和顾客的虚拟整合，形成了一条快速、高效的供应链。
一、零配件供应商管理策略戴尔公司有一个组织严密的零件供应商网络， 9 5 %的物料来自这个供应网络， 7 5 %来自3 0家最大的供应商，另2 0 %来自规模略小的2 0 家供应商。
戴尔公司主要通过以下策略对零配件供应商实现了有效管理。
1、严格遴选，控制风险。
戴尔对供应商筛选的标准，主要是供应商的成本、科技含量、运送、服务、持续供应能力和全球营运的支援度六方面具有综合的优势。
仅达到戴尔的一两个目标是不够的，戴尔要求供应商必须支持公司所追求的所有重要目标。
为此，戴尔定下了量化的评估方式—供应商记分卡，戴尔在卡片上明确规定在每 1 0 0 万件产品中能容忍多少比例的瑕疵品，产品在市场上的表现，在戴尔自己生产线上的运送表现，戴尔与供应商合作的容易度等。
戴尔会根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，即“安全量产投放”的办法，以降低新人选企业供应水平不稳定的风险。
戴尔公司供应链管理流程综合分析报告
戴尔公司供应链管理流程综合分析报告南京化工职业技术学院经管系期末考核作业戴尔公司供应链管理流程综合分析报告一、企业的宏观背景戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基:依照不同需求，为客户量身定做计算机。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。
值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。
二、戴尔供应链管理理论基础供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。
而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。
供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。
典型的供应链可能包括很多不同的环节，如下图。
零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商图供应链环节供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。
任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。
需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。
三、戴尔供应链管理关键点第一步，是减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城(1996 年1 月成立)和中国的厦门(1998 年8 月成立)。
它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。
戴尔“buy and sell”采购模式
选择服务供应商出发点
物流配送供应商 服务网络 送货及时率 持续物流配送功能 物流技术 快速运送方式 售后服务供应商 与顾客及时的沟通能力 服务态度及配合弹性 自动化与信息处理能力 提供各种具有附加价值 的能力 进步潜力及对环境变化 的应变能力
企业需要生产或销售新产 品
企业与原有供应商合作 关系
戴 尔 供 应 商 选 择 流 程
戴 尔 与 供 应 商 、 服 务 商 的 关 系
评估考核要点
供应商计分卡——在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运 送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。 综合评估——评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全 球支持度以及网络的利用状况等。 适应性指标——戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略 方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供 定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。 品质管理指标——要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。” 每三天出一个计划——执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，保证戴尔 对市场反应的速度和准确度。
戴尔供应链结构
应商管理策略
服务供应商管理策略
物流配送服务供应商 中邮物流公司
售后服务供应商
零件供应商管理策略
严格遴选，控制风险 基于产品生命周期的VMI模式
a) 导入期：小批量、多频次
配送，采取低订货点补货 策略；信息共享，供应商 需对不稳定需求做出快速 反应，维持弹性库存。 b) 成长期：少批次大批量配 送，采取高订货点补货策 略；优化安全库存。 c) 成熟期：经济批量订货策 略；保持较大库存持有量。 d) 衰退期：剩余库存不均衡 时，进行产品促销；库存 持有量均衡时，降低产品 价格以进一步降低供应商 剩余持有库存。
戴尔怎样采购
戴尔怎样采购一、戴尔的采购从哪些方面反映了产业购买者的共同行为特征？1.决策参与者多元化。
戴尔的采购是内部与外部力量共同参与实现的。
从内部看，采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商，通过完整的结构设置，来实现高效率的采购；从外部看，供应商必须按照戴尔的要求供货，要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，“要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送”。
2.政策、制度规范化。
戴尔对供应商有着严格的考核制度，从供应商积分卡、综合评估、适应性指标、品质管理指标等方面，加强供应商的考核管理，保证供货准确、准时。
3.采购工具差异化。
戴尔通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。
这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。
二、假设你所在的公司是一家生产液晶显示器的企业，现在打算将戴尔由潜在客户变为现实客户，请你为自己的公司提出一套能够实现这一目标的方案。
对于一个想进入戴尔供应体系的企业来讲，在组织采购类型上来讲属于新任务采购范畴。
必须进行系统的市场调研、并组织购买过程的各个阶段展开分析。
1、对是否进入戴尔采购名单进行识别。
戴尔的采购模式是面向世界的采购，任何一个企业只要符合戴尔的采购需求，就能够进入戴尔的采购名单，并在条件具备的情况下，完成采购。
2、对戴尔产品需求的分析。
一是戴尔对供应商的整体要求，二是分析戴尔公司的能够影响购买行为的参与者。
包括谁是倡议者、影响者、决定者、实施者和使用者，以及他们在购买过程中的角色，关注的标准是什么。
3、通过波特五力模型分析目前在同业竞争者、戴尔公司、配件供应商、潜在的新进入者、替代品五个方面上企业所处的竞争环境，分析自己的优势、劣势，明确解决方案。
4、内部分析，主要是从产品生产、定价、质量体系、成本等来寻找与戴尔公司的切合点。
论戴尔的供应链管理
论戴尔的供应链管理2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，戴尔公司名列榜首。
戴尔公司成立于1984年，由迈克戴尔创立，总部位于德克萨斯州奥斯丁。
戴尔公司于创立以来，在20多年间从一家只有1000多美元的创业资本一跃成为如今能与惠普、IBM 等著名企业争雄的PC企业巨头。
一度创造了在PC行业市场低迷的情况下仍然获利的奇迹。
这种成功的背后靠的是什么在支撑，即戴尔独特的“直销模式”，以及完善的、先进的供应链管理模式。
供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
作为制造商环节来说，处理好与供应商之间、与渠道代理商之间、与客户之间的运作关系是至关重要的。
接下来从以上几个方面去讨论戴尔的供应链管理模式以及带给我们国内企业的启示。
从与供应商有关供应链运作方面。
一、戴尔的运用理念是：虚拟整合戴尔的供应链管理中一个重要的管理理念就是虚拟整合，让整个供应链变的更敏捷。
其理念思想是:专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给予行业中做的最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。
比如，戴尔也可以自己做研发，搞一个处理器车间，一个主板车间。
以戴尔今天的实力完全没有问题，可戴尔没有这么去做。
戴尔还是把这些交给供应商去做，戴尔用独特的眼光将供应商看作为自己的零部件生产车间。
其认为从供应商采购过来的零部件非常具有竞争力的话，那么最后组装好的整台机器在市场上也是非常具有竞争力的。
但这需要有一个非常好的信息流及物流，已达到供应商能够迅速的了解戴尔需要采购多少零部件，分别需要哪些配置，以及及时的运达戴尔的生产车间。
戴尔为了处理好这些，实施了一个叫“交易引擎”的手段。
“交易引擎”是一个信息共享平台，在这上面戴尔与供应商可以信息共享，这样就解决了戴尔供应商这个“车间”分布在世界各地这一状况导致难以与戴尔形成共同的针对市场的快速反应这一难题。
电脑采购管理制度
电脑采购管理制度修订履历表电脑采购管理制度为规范电脑的配置标准，合理调配电脑资源，提高设备使用率与维护效率，特制定本办法。
一、职责1、部门负责人：核实本部门的采购申请2、总经办：a、核实各部门电脑使用情况，判断是否需要采购新电脑b、核实采购申请是否符合采购标准c、日常采购下单和相关对账工作3、采购部：供应商甄选二、电脑配置原则1、办公电脑原则上限一人一台。
2、已配置办公电脑的人员，如性能无法满足工作需求，优先进行硬件升级，如升级和仍不能满足需求，可考虑采购新电脑，需全部满足以下情况，方可进入采购流程：a、库存电脑不足；b、库存电脑升级后无法满足工作需求；c、维修或者升级成本超过新设备采购成本时。
3、总经办根据市场情况，可适当调整品牌及型号。
三、采购配置标准：该标准作为平时电脑采买标准，如遇特殊需求，个案办理。
四、使用规定1、分配到个人或部门使用的电脑，个人/部门对电脑的安全和完整负有责任。
个人/部门必须爱护珍惜分配给自己使用的电脑设备。
因工作人员个人原因，损坏办公用品的，按原采购价格赔偿。
2、每人原则上只能使用本部门分配的电脑，原则上不能将电脑交由本部门之外的人员。
如办公地点有变化，电脑随人走。
如岗位有变化，重新分配电脑。
3、所有电脑设备未经公司同意不得擅自拆、换任何零件、配件、外设。
不论该行为是否已经对设备、网络、数据造成影响，一经发现将严肃处理。
4、未经授权同意，个人不得擅自将私有或外来的零件、配件、设备加入到本公司的办公计算机设备中或网络中，不得擅自安装未经认可、允许的游戏，否则后果由当事人负责。
五、报废标准1、最低使用年限为5年（总经办核实）；2、已达使用年限，无修复价值或修理费用过高（内外部专业人员核实）。
六、报废审批流程使用人提出报废申请——部门经理签字确认电脑性能满足不了办公需求——总经办核实使用年限——内外部专业人员核实修复价值——分管领导/总经理审批——财务部核销资产——总经办变卖或销毁——变卖资金交财务部七、本规定由总经办起草、修订、解释。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
戴尔采购管理
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。
采购经理的位置很重要。
戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。
因此，采购部门安排了较多的人。
采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。
戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。
戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。
所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。
戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。
在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。
戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。
“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小，但频率高的方
式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。
”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。
这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。
给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下：
其一，供应商计分卡。
在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。
◆瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6-Sigma标准。
其二，综合评估。
戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。
其三，适应性指标。
戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。
戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。
其四，品质管理指标。
戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。
”
其五，每三天出一个计划。
戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。
供应链管理第一个动作是做什么呢?就是做计划。
预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。
这也就是所谓的“长鞭效应”。
迈克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了。
这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。
为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。
漏送一次就会让这个工厂停工。
因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。
然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。
在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。
戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?
第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应；
第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。
在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。
根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材
料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。
如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。
“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。
通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。
在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。
事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。
从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。
戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。
当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。
一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。
“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。
”迈克尔说。
戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。
戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。
对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。
但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。
一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后
还是满足了戴尔的及时配送要求。
戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。
戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。
供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。
戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。
戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。
整个物料流动的速度是非常快的。
思考题：
1、戴尔的采购从哪些方面反映了产业购买者的共同行为特征？
2、作为产业购买者，戴尔的购买行为有哪些时代特点？
3、假设你所在的公司是一家生产液晶显示器的大型号企业，现在打算将戴尔由潜在客户变为现实客户，请你为自己的公司提出一套能够实现这一目标的方案。
制度说明
制度是以执行力为保障的。
“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。
只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。
制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。
是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。