万达集团成本管理制度
万达管理模式
严格奖惩，让人服气
很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管 理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不 起来。万达的做法是严格奖惩。
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严格奖惩，让人服气
一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国 内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正 不正，关键在于一把手。我是万达创始人，而且是绝 对控股的大股东。但我依然坚持，我要求员工做到的， 自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来 晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投 标我从不干涉，在公司里没有我任何亲戚，而且我对 自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。 讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好 就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在 为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。
周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要
求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问
题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更
重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部
门，给他一本制度，就知道怎么干。
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞，而不是事后处罚。 我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在 社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设 计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
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跟计划走，不跟感觉走
1、抓住四大计划 万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、
资金计划和开业计划。 工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招
聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细 排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多 少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不 给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划 主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总 部现金流做到周，公司做到日。每年7月集中调整一 次，但只能在预算范围内调整。
万达的成本核算及管理制度
万达的成本核算及管理制度简述万达是中国著名的企业集团，业务涵盖了地产、文化旅游、商业运营等多个领域。
在此过程中，如何进行成本核算、如何制定管理制度成了万达的重要问题。
成本核算定义成本核算是企业在生产和营销活动中，按照一定的规则来确定产品或者服务的生产成本和市场成本的过程。
具体来说，成本核算包含了直接材料成本、直接人工成本和制造费用。
万达的成本核算在万达，成本核算也是非常重要的一个环节。
从地产、文化旅游、商业运营等角度来看，万达对成本核算有其自己特定的要求。
地产在地产领域中，万达进行成本核算是一个非常复杂的过程。
主要包括土地成本、开发成本和销售成本等多个方面。
其中，土地成本是万达非常看重的一个环节，因为土地成本对于整个楼盘的成本影响非常显著。
万达通常会通过一些方法来降低土地成本，例如与政府进行合作、统筹设计等方式。
文化旅游在文化旅游领域中，成本核算的重点主要集中在各个景区的建设上。
一般来说，万达在景区建设时会考虑到各种成本，例如景区门票、旅游餐饮、景点建设等，全面提升景区的整体品质。
商业运营在商业运营领域中，成本核算同样非常重要。
万达通常会采用现代化领先的技术设备对各个商场进行成本核算。
Citrix XenDesktop 是万达常用的一款桌面虚拟化软件，可以加速各种商业运营的成本核算工作。
管理制度定义管理制度是员工行为的准则。
一般情况下，管理制度分为运营管理制度和项目管理制度。
万达的管理制度管理制度对于万达来说也是十分重要的。
一个好的管制度可以维护万达企业集团的正常运作，同时也有助于建立企业的形象和品牌。
运营管理制度在万达的运营管理制度中，主要集中在商场运营、地产销售、文化旅游等方面。
针对不同的领域，万达采用不同的管理制度。
例如，在商场运营方面，万达会制定一些非常严谨的管理制度，确保旗下各大商场的运转规律。
项目管理制度在项目管理制度方面，万达尤其注重精確管控。
在万达的项目管理制度中，通常会将各个战役划分成不同阶段，并制定相应的管制流程，确保项目按照计划和预算有序进展。
集团成本管理制度_万达集团成本管理制度,成本管理制度,成本核算管理制度
集团成本管理制度_万达集团成本管理制度,成本管理制度,成本核算管理制度集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的:通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条术语与解释(一)集团:除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司;(二)集团总部:指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;(三)城市公司:集团下辖的各城市公司;第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作(合作开发项目可参考执行)。
第三章管理程序第四条项目可研阶段(一)根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟(或已)取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批。
(二)根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次(建筑、景观)】并提供《项目经济技术指标(可研)》、产品建标(或参考对象)，集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等;(三)根据项目定位、《项目经济技术指标(可研)》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标(或参考对象)及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本(可研版)各分项的编制(其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制);项目目标成本(可研版)各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本(可研版)》的整理、汇总，并提报集团进行审核;(四)项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本(可研版)》进行修订;(五)修订后的《项目目标成本(可研版)》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批;若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
以责任目标管理为平台 促项目成本管理刨效益 暨哈尔滨万达商业中心工程项目成本管理情况介绍
科
经 济论坛 Ｉ ＩＩ
以责任目 标管理尔滨万达 商业 中心工程项 目成本管理情况介绍
曲雪 丰 刘 春 雨
（ 尔滨 高新 建 筑 工程 公 司 ， 龙 江 哈 尔滨 １０ ０ ） 哈 黑 ５ ０ １
摘 要： 于施工企业来说 ， 对 利用 自身有 限的资源最大限度 的创造 经济和社会效益才是企业生存和发展的根本 ， 而成本 管理则是企业经营管理 的一个尤为重要的环节 ， 是企业经营管理的基础 。 关键词 ： 目 项 成本管理； 标 ； 目 责任 １工程概况 目 管理组结合过程考核、各地方主管部门的检查 ３ ．升级梁、 、 ．１ ５ 柱 板混凝土质量。重点提高 哈尔滨万达商业中心工程位于哈尔滨 市香 验Ｉ 论 ， ｛ ｌ 瞄 对项目 各项管理进行最终评价 ， 根据责 粱 、 、 柱 板的模板配支施工质量 ， 改进提高混凝土 坊 区赣水路以南 ， 地面积 ３０ｍ， 建筑面积约 任指标实现程度确定 目 占 ４０ ２ 总 标管理的奖罚项 目和奖罚 的浇筑质量，使混凝土表面基本达蛩清水混凝土 ｌ １５ ８． ２ ９５ １ｍ， ５ 包括商业楼、 物业用房 、 大型百货、 室 标准。 的质量标准 ， 使其达到不抹灰或少抹灰的要求 ， 降 内步行街、 商务楼、 酒店辅楼等 １ 栋单体工程。 １ 为 ２ ．奖罚兑现。 目 ． ４ ５ 项 进行至全部满足项 目目 低 了施工 成本 。 圆满完成哈尔滨万达商业中Ｊ工程施工 ， 履行对 标管理责任书 中要求兑现的条件后放可兑现。按 ３ ２就地取材节约材料。地下室基坑深达 ． ５ 业主的各项承诺， 明确公司和项 目 部的管理职责、 节点进行考核并经公司认定项 目 实际产生超成本 １ ５ ２ 米且坐落在中 ． 砂层上 ， 利用挖出的优质中砂 经济技术责任 目 ， 标 建立以计划管理为龙头， 项 降低， 以 可根据实际降低额，进行超成本降低预兑 目 ＃ 为 中心的项目目 责任体系， 目 管 Ｂ 标 项 部 现。 目竣工结算后才能进行正式 党 ， 项 觋 正式党 觋 ３ ３以钢代木节约购置、 ． ５ 租赁费用。框槊粱 采取了一系列管理措施。 的奖金数再扣除已发预兑现奖金的基础上再按工 模板斜撑：用短钢管替代木方做梁的斜撑节约木 ２完善内部约束激励机制 ， 提升项 目管理水 程款的回收比例发放 ， 工程保修期满， 并清收全部 材购置费用。 平 工程款后— 内支倒 翻盹 奖 。 周 余 金 ３．改造审靛 型旧模板用于圆柱６工。 ． ５ ４ 氲 本 ２ 推行项 目 １ 责任 目 标管理， 签订目 标责任状 ３以成本管理为中心 ， 全面落实分解 目 标责 工程设计中有两种直径的圆柱 ， 其模板利用库存 项 目开工就建立了以项 目 成本管理为 中心 任 的废旧模板进行改造配制，经改造的模板即 保 旨 的项 目目 标责任体系， 公司和项 目 部遵照《 目 项 管 ３ 合理利用施工机械， ． １ 降低使用成本 证舡 质量要求又降低 （ 节约）了模板 的配制成 理手册》 行项 目 孛 筐 责任 目 标管理， 签订成本目 标责 项目 部对甲方外委的分项工程使用塔吊、 施 本。 任状。对项 目的成本目 标及管理做了具体的规定 工电梯实行计时收费的办法 ， 此办法即有效的提 ３ ５大直径钢筋连接。根据工程特点 、 ． ５ 施工 承 明。 蜕 高了机械利用率， 又为项目 节约成本 ３ 万余元。 要求及降低成本的原则， 钢筋连接根据情况经济 ２ ２完善 目 标责任管理体系， 强化项目 过程控 ３ ２利用合同优势 ， 合理降低施工成本 ， 提高 合理的 采用了直螺纹连接接头、电 渣压力焊接头 制 利润率 连接方式。 在确定了工程成本 目 标后根据工程实际情 ３ ．利用与甲方大合同的优越性和施工过 ２１ ３ 抓制度建设、 ． ６ 严格施工管理 况确定项 目 制造成本， 并对项 目 制造成本的构成 程 中对措施费甩认可的实际情况 ，项 目部采取了 ３ ．消耗材料。 严把各种材料、 ．１ ６ ａ 构件的进场 进行科学合理的分解和分析。分析后成本责任目 大措 施小 投入 的方 式 ， 利 润率 ， 甲方 认可 验 收 、 管 关 ， 止损 坏 、 提高 目前 保 防 亏方 、 吨 （ 目 自采 部 亏 项 标按工程实际结算据实调整。工作中明确列入成 的措施费用及签证费已达 ２ ０万元。 ６ 分必须做到： 比三家、 货 质量最好、 价格最低、 且价 本目 标开支的费用范围分项加以控制。 ３ ．在签定分包队伍的合同时， 目 ２ ２ 项 采取 了 格透明） 工地实行限额瓴料制 ， ； ｈ 达到采购有计 ２ 实行风险抵押， ． ３ 拉紧员工和企业的关系纽 包辅助材料、 、 刨 型机械、 机具和节约费用利润分 划 ， 领料有手续 ， 使用合理 ， 台帐可追溯且形成 日 带 层 、利益共享的原则， 增强了分包队伍的成本意 结 日清；班组建立用料与节约责任制度 ， ａ 各种材 ２ ．为强化责任风险管理， 目 ３１ 项 经理部主要 识 。 料、 工具， 不得长材短用， 优材劣用。 旗板、 ｄ 木方的 成员（ 包括项目 经理、 生产经理 、 目总工 ） 项 实行风 ３ ３实行过程控制、 过程核算 量大时必须 险抵押。 在施工过程中 ， 目 项 部实行按月结算 ， 并进 ； 对异型梁、 柱结构部 ２ ２风险金 以节点考核后项 目 ． ３ 班子成员的 行“ 四算对比”即： （ 合同预算、 施工预算、 计划成本、 分尽量采用定型模板代替木模 ， 减少损耗 ， 提高模 实际成本 ） 进行成本分析 ， 通过分析 ， 为下一步工 板使用周转率， 节约木材。 ３３ ２ ．风险抵押金是项 目经理和项 目经理部 程施工中的成本管理提供了可供参考的依据。 ３ ２施工现场。冶 理布置极为有限的施工 ． ６ 的其他领导成员必须服从的先决条件。 因而， 在进 ３ 加强分包管理 。 ４ － 控制工程过程成本 场地 ， 根据各阶段的施工特点 ， 动态管理控制施工 行 ｇ ， 现奖兑现时 ， ｇ－ ￣ 只能按实交抵押金数额作 ３．分包工程的预算费用已包含在制造成 现场 ， ．１ ４ 减少二次搬运； 合理划分各个施工流水段、 ｈ 奖励基数 ， 而在进行处罚时， 则要按应交风险抵押 本范围内，分包价格由公司经营部和项 目经理部 有效组织各流水段均衡施工 ， 优化各工序交叉、 穿 共同商定 ， 目经理有分包队伍选择的毯 项 呶 。分 插的时间 ， 积极组织抢工期 。 莹 全项 目 质量管理 ２ ４过程监督， 节点预兑现 包工程通过招投标 ，中 标单位的价格低于该分包 制度和质量责任制 ， 建立预防、 预控机制 ， 形成各 ２ ．节点考核。 ．１ ４ 按项 目 实际要求及施工阶段 工程 的 预算价 ， 其差额部分的 ５％留给项 目 ０ 作为 工序以样板开路 ， 严格工序过程控制， 确保施工质 划分考核节点。 公司项目 考核组按总公司’ 目 经理部的降低成本。 ≥ Ｏ 狄制造成本中扣出， 量 ， 项 杯” 翼 余５ ％ 杜绝返工现象， 力争—次成优， 减少维修、 返修 竞赛实施细则相应附表 。 按月抽检、 季考核、 节点 返还 给公司。 费用。ｄ 在施工现场树立警示牌和警示标语 ， 增强 考核兑现 ， 考核采用打分方式 ， 其结果和 目 标兑现 ３ ２在总包管理中我们遵循公正、科学、 ． ４ 统 全体施工 人 员成本管理意识。 奖挂钩。 控制、 协调的原则 ， 通过高效的总包管理有效 ４实施效 果 ．２ ２ ．项 目 ４ 审计。 项目 竣工后由工程局或公司 的控制了工程成本 ， 并得到了分包单位及业主的 通过哈尔滨万达商业中心工程的成本管理 对项 目 成本进行审计 ， 只有经过项 目 成本审计 。 并 积极拥护和好评。 工作体会，可以总结 出只要通过一系列的技术措 有审计结果， 才能对项 目 经理部进行正式兑项。 ３ ５科技应用推广及措施灵活运用 施和管理方法 ， 就可 以 实现企业所追求的成本最 ．３ ２ ．过程否定制。过程检查中， ４ 每次检查分 该工程为技术密集性工程 ， 工程应用了大量 小化利润最大化。只要遵照求真务实的原则把握 项评分表 的每个子项得分不能为零分， 且分项评 的新工艺和新技术 。 包括 ： 超高泵送混凝土技术， 好项 目 管理的关键环节 ， 就可以 促进项目管理水 以上 ，否则最终评价视 粗直径钢筋直螺纹机械连接技术，管道制作 （ 通 平 的 不断提高 ， 才可为企业的生存和发展、 司 为公
万达酒店版酒店成本管理制度
万达酒店版酒店成本管理制度目录设计权责界面表综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程管理接力区界面第六章成本与招投标管理制度第1节成本管理制度1 总则1.1 以股份公司现行成本管理制度为基础、根据酒店公司下属各项目部及项目公司特点，合理确定、有效控制成本。
1.2 本制度仅表述酒店公司与股份公司所属项目公司不同操作特点之处，相同处均按股份公司现行成本管理制度实施。
1.3 对于含酒店的综合体项目，按照附件1《综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程及成本界面》内容，由酒店公司负责其界面内的全过程成本管理工作，包括目标成本确定、招投标、过程控制、结算、竣工复核、考核等。
2 项目目标成本确定项目成本包括可研成本及目标成本，按股份公司现行成本管理制度实施。
2.1 酒店项目部目标成本按项目公司的《项目经营决策文件》内容实施。
2.2 酒店项目公司目标成本按集团签发的《项目经营决策文件》内容实施。
3 项目目标成本分解根据集团签发的《项目经营决策文件》中的成本总额，充分考虑过程及开业后期预估增加值，将各成本指标进行科学分解，并在合理时间下发给各职能部门，以指导监控各职能部门进行带单管理。
3.1 设计部：指导设计顾问在保证效果、出图节点和深度要求的前提下，满足限额设计要求。
3.2 运营部：指导开业团队在开业筹备期运营物资采买按批定的预算进行合理控制。
3.3 各酒店项目部及酒店项目公司：指导项目人员的管理费用按财务制度要求进行控制。
4 项目成本过程管理4.1 项目成本过程管理均按股份公司现行成本管理制度实施。
4.2 成本动态管理4.2.1 在成本动态管理过程中，需按股份公司现行制度要求负责建立每个酒店项目的成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更工作。
4.2.2 成本台帐包括工程成本台帐和非工程成本台帐，酒店公司成本控制部负责建立工程成本台账（酒店项目公司则由该公司的成本控制部负责建立工程成本台帐），项目公司财务部或酒店项目公司财务部负责建立非工程成本台账，并按酒店公司成本控制部要求提交相关资料以备成本测算和统计。
万达管理制度汇编
万达管理制度汇编1. 引言万达管理制度是万达集团为了规范各级分子公司和事业部门的运作而制定的一系列规章制度。
本文档将对万达管理制度进行汇编，包括重要的管理制度和流程，以便于全体员工了解和遵守。
2. 公司章程2.1 公司宗旨万达集团的公司宗旨是以市场为导向，以创新为动力，以发展为目标，全力打造国际化知名企业。
2.2 组织架构万达集团的组织架构分为总部和各级分子公司，总部负责制定公司整体战略和政策，各级分子公司负责具体业务的执行。
2.3 决策流程万达集团采用科学决策的原则，在重大事项上通过董事会或执行委员会进行决策，中小事项由相应部门负责人进行决策。
3. 人力资源管理制度3.1 招聘与选拔万达集团注重选拔人才，遵循公平、公正、公开的原则进行招聘，通过面试、考试等方式评估候选人的素质和能力。
3.2 员工培训与发展万达集团致力于员工的培训和发展，通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方式提升员工的专业素养和能力。
3.3 薪酬与福利万达集团为员工提供具有竞争力的薪酬和完善的福利制度，包括基本工资、绩效奖金、社会保险和福利等方面。
4. 财务管理制度4.1 预算管理万达集团采用年度预算制度，各分子公司和事业部门需要按照预算编制年度工作计划，并负责执行和监控预算执行情况。
4.2 资金管理万达集团建立了严格的资金管理制度，包括资金调度、资金审批、资金监控等方面，确保资金的合理运用和安全保障。
4.3 财务报告万达集团要求各子公司和事业部门按照规定的时间和要求编制财务报表，并进行审计，以提供准确的财务信息给管理层和投资者。
5. 项目管理制度5.1 项目立项万达集团对项目立项进行严格审查，确保项目与公司战略目标一致，并具有可行性和盈利能力。
5.2 项目执行万达集团采用项目管理体系，包括项目计划、项目组织、项目控制和项目评估等方面，确保项目按计划、按质按量地执行。
5.3 项目评估万达集团要求对项目进行评估，包括项目实施过程的评估和项目完成后的评估，以总结经验教训并提供改进意见。
万达商业管理制度手册
万达商业管理制度手册第一章总则第一条为了规范和规范万达商业的管理行为，维护公司的正常经营秩序，促进公司的健康发展，根据国家相关法律法规和公司的实际情况，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于万达商业的全体员工，所有员工都应该严格遵守本管理制度的规定，确保公司的经营活动合法、规范、高效。
第三条本管理制度的内容包括公司的组织架构、管理职责、工作流程、经营规则、奖惩制度等方面的规定。
第四条公司管理层要注重员工的培训和教育，提高员工的管理水平和业务能力，推动公司的发展和壮大。
第五条公司管理层要加强内部管理，建立完善的内部控制机制，实行科学决策，防范各种经营风险。
第六条公司管理层要注重企业文化建设，营造和谐的工作氛围，增强员工的凝聚力和归属感。
第二章组织架构第七条公司设有总经理办公会、销售部、市场部、人力资源部、财务部、行政部等职能部门，各部门相互协作，共同推动公司的发展。
第八条公司的总经理办公会是公司的最高决策机构，负责制定公司的重大决策和发展战略。
第九条各部门的具体职责由各部门的负责人负责，负责人应当严格执行公司的决策，推动部门的工作。
第十条公司的职员应当服从公司的安排，听从上级的指挥，做好本职工作。
第十一条公司的人事任免由总经理办公会决定，总经理办公会对公司的重大人事决策负有最终的决定权。
第十二条公司设有董事会监督公司的经营活动，对公司的重大经营活动进行监督和管理。
第三章管理职责第十三条公司的总经理是公司的最高行政负责人，负责全面领导公司的经营管理工作。
第十四条公司的各职能部门的主管负责落实公司的决策，并推动部门的工作。
第十五条公司的职员应当按照公司的相关规定履行本职工作，服从上级的指挥。
第十六条公司的财务部门要加强会计核算，保证公司的财务数据真实、准确、完整。
第十七条公司的人力资源部门要加强员工培训和教育，提高员工的能力和素质，推动公司的发展和壮大。
第十八条公司的销售部门要加强市场开拓，开拓新客户、巩固老客户，提高公司的市场占有率。
成本费用管理制度
成本费用管理制度一、制度背景成本费用是企业在经营过程中不可避免的开支，如何合理管理和控制成本费用，对企业的经济效益和竞争力具有重要影响。
因此，公司制定了本制度，旨在规范成本费用的管理和控制，提高财务管理水平，实现企业的可持续发展。
二、制度适用范围本制度适用于公司所有部门、岗位和员工，包括但不限于财务部、销售部、采购部、生产部等。
三、管理权限1.财务部门负责整体成本费用的管理和控制，制定成本费用管理的规范和流程，并监督、审计各部门的成本费用情况。
2.其他部门负责根据公司要求，制定具体部门的成本费用管理措施，并按要求提交给财务部门。
四、成本费用的编制和核算1.成本费用的编制应符合财务会计准则和税收法规的要求，做到真实、准确、合规。
2.成本费用的核算应按照发生制原则进行，即费用发生时应及时核算入账，并在合理、合法的范围内予以支付和核销。
五、成本费用的授权和报销1.每笔成本费用支出前，必须经过相关责任人的授权和审批，确保费用支出的合理性和必要性。
2.成本费用报销时，必须提交相关的费用报销申请，包括费用明细、费用凭证等，由财务部门进行审核和核实后进行支付。
六、成本费用的监督和审计1.财务部门对各部门的成本费用进行定期的监督和审计，确保各项费用的合理性和合规性。
2.如发现成本费用违规行为，应及时通知有关部门进行整改，并依法采取相应的处理措施。
七、成本费用分析和管理1.财务部门负责对成本费用进行分析和管理，制定相应的成本费用控制目标，并进行定期的成本费用分析与评估。
2.各部门应根据公司的成本费用控制目标，合理制定本部门的成本费用控制措施，并积极参与成本费用的管理和控制工作。
八、违规行为处理1.对于违反本制度的个人或部门，一经发现，将依据公司的相关规定进行相应的处罚，包括但不限于警告、罚款、降职、解聘等处理措施。
2.如造成经济损失或法律后果的，将依法追究法律责任。
九、制度的修订1.针对成本费用管理的需求变化和相关法律法规的变化，本制度可进行修订，修订后需重新公布并告知所有员工。
万达成本核算制度
万达成本核算制度背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提高经营效率，降低成本，提高利润率。
因此，成本核算对于企业来说显得尤为重要。
在此背景下，万达集团逐步建立和完善了自己的成本核算制度。
万达成本核算制度的内容成本核算的概念成本核算是指对企业的生产和经营活动中的各种成本进行全面、深入、系统的调查、登记、核算、分析和控制的过程。
在万达集团的成本核算制度中，成本包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与产品或服务直接有关的成本，例如原材料、工资、装备等。
间接成本是指与产品或服务不直接有关的成本，例如管理费用、办公室租金、市场推广费用等。
成本核算的目的万达集团的成本核算的主要目的是：1.了解产品和服务的成本构成，为决策提供参考；2.评估产品和服务的盈亏情况，为制定销售策略、价格调整提供依据；3.审核各个部门的经济活动，为管理工作提供依据；4.确定企业内部资源的利用效率，为执行经济责任提供依据。
成本核算制度的组成部分万达集团的成本核算制度主要包括以下几个组成部分：1.成本核算体系：制定成本核算体系，包括制定出每个环节的责任和要求。
2.成本控制制度：制定严格的成本控制制度，保证企业的成本不超出预算。
3.成本分摊制度：对各项经费进行公正的分摊，保证成本的公平合理。
4.成本数据统计制度：建立成本数据统计制度，使得企业了解每个环节的成本数据，为决策提供数据支持。
5.成本分析制度：建立成本分析制度，对成本进行分析和比较，找出成本组成的短板和节约的空间，在实际工作中指导企业的成本控制。
万达成本核算制度的优势万达集团的成本核算制度是建立在集团多年的实践经验和管理理念的基础上的，它具有以下的优势：1.制度完善：万达集团的成本核算制度被逐步完善，涵盖了各个环节和成本种类，能够全面、深入、系统地进行成本核算。
2.数据可靠：万达集团的成本核算制度建立了完善的数据统计体系，在收集、处理和存储成本数据时，能够保证数据的准确、及时和可靠性。
浅析万达电影院线的战略成本管理
浅析万达电影院线的战略成本管理作者：杨静来源：《现代交际》2020年第16期摘要：战略成本管理是企业管理的重要组成部分，是企业站在战略角度对成本的形成进行研究和控制的一项管理活动。
以万达电影股份有限公司为案例，结合其战略目标，分析其战略定位及成本动因，为其他相关电影企业的发展提供借鉴经验。
作为行业龙头企业，万达电影院线的战略成本管理，使其企业日常业务决策同长期计划决策相结合，为企业获取了长期竞争优势，促进了企业的长期发展。
关键词：战略成本管理万达电影战略目标成本动因中图分类号：J946 ;文献标识码：A ;文章编号：1009-5349（2020）16-0076-03万达电影股份有限公司（本文简称万达电影）成立于2005年1月20日，隶属于万达集团，经营范围包括电影摄制、电视剧制作、广播电视节目制作、影片发行和放映等，本文重点研究万达电影的院线管理。
2018年度，万达电影观影人次突破2亿，打破国内电影市场纪录，且其市场份额长期稳居中国第一，早已成为行业内的领导企业。
一、万达电影战略目标万达电影战略目标很明确，就是要建立全球最大的电影生活生态圈，一个集电影制作、发行、放映于一体的产业化帝国。
为了达成这样一个宏大的战略目标，仅仅拥有中国最大院线——万达院线，已经不能满足万达电影的需求。
基于万达电影清晰的全产业链战略布局，企业开始整合海外优质资源，于2012年9月收购了北美最大院线资源，即美国第二大院线北美传奇影业AMC。
随后开拓澳洲市场，于2015年6月收购了澳洲第二大连锁院线Hoyts。
紧接着，2016年3月，再次于美国市场收购了其第四大院线卡麦克。
同年7月，扩张欧洲市场，收购了欧洲最大院线。
2016年11月，万达电影又继续进军并购，以10亿美元收购全球最大电影直播制作商之一DCP。
为了形成特色文化产业链，万达电影制作了一系列电影IP，如近两年大火的贺岁片《唐人街探案》，还有“魔兽世界”系列和“蝙蝠侠”海外IP。
集团成本管理制度_万达集团成本管理制度,成本管理制度,成本核算管理制度
集团成本管理制度_万达集团成本管理制度,成本管理制度,成本核算管理制度集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作.第二条术语与解释(一)集团：除非特别指出,本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;(三）城市公司：集团下辖的各城市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作(合作开发项目可参考执行)。
第三章管理程序第四条项目可研阶段（一)根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟(或已）取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批。
(二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观)】并提供《项目经济技术指标(可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等;(三)根据项目定位、《项目经济技术指标(可研)》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标(或参考对象)及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本(可研版）各分项的编制(其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制,财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制)；项目目标成本(可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核;(四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本(可研版)》进行修订;（五)修订后的《项目目标成本（可研版)》,作为项目投资论证资料的一部分,和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审,集团总裁审批；若不能满足拿地要求,由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
万达集团管理制度
万达集团管理制度万达集团是中国领先的综合性企业集团，涵盖了房地产、商业地产、文化旅游、金融科技等多个行业领域。
在这么多行业中，万达集团的管理制度对于保障企业的高效运转、促进员工的积极发展以及维护企业形象等方面起着至关重要的作用。
一个规范、完善的管理制度，可以帮助企业建立健康的组织结构，提高企业运营的效率，降低运营风险，从而实现可持续发展。
第一部分：管理制度的意义1. 确保企业运行的正常有序万达集团作为一家综合性企业集团，各个业务板块之间相互关联，制度的建立可以确保相关部门之间的协作配合，避免不同部门之间的冲突，确保企业运行的正常有序。
2. 促进员工的积极发展一个完善的管理制度可以为员工提供清晰的培训、晋升等机会，让员工在企业中感受到公平公正，激发员工的工作热情，促进员工的积极发展。
3. 保障企业形象良好的管理制度可以规范员工的行为举止，建立企业良好的企业形象，增加企业的知名度和美誉度。
第二部分：万达集团管理制度的内容要点1. 组织结构规范的组织结构可以明确各个部门的职责范围，便于员工相互之间的协作和配合，提高工作效率。
2. 岗位职责明确各个岗位的职责，让员工清楚自己的工作任务，避免工作责任模糊不清的情况发生。
3. 激励机制建立激励机制，根据员工的工作表现和贡献情况，制定相应的奖励政策，激发员工的工作积极性。
4. 培训体系为员工提供不同层次的培训机会，提高员工的业务素养和综合能力，为企业的长期发展提供人才储备。
5. 绩效评估建立科学、公正的绩效评估制度，评估员工的工作业绩，为员工的晋升、奖惩提供客观的依据。
6. 沟通机制建立畅通的沟通机制，保证企业内部信息的流通畅通，让员工了解企业的发展规划和决策。
第三部分：管理制度实施的挑战和对策管理制度的内容要与时俱进，随着时代的不断发展和企业的不断壮大，管理制度需要不断的优化和调整，以适应新的市场环境和企业发展需求。
员工的执行情况也会影响到管理制度的贯彻执行，需要建立有效的监督机制，确保制度落实到位。
万达集团采购管理制度
万达集团采购管理制度一、概述万达集团采购管理制度是为了规范和优化集团公司采购流程、提高采购效率、控制采购成本而制定的。
二、适用范围本制度适用于万达集团旗下所有企业与供应商之间的采购活动。
三、采购目标1.提供高质量的物品和服务，满足企业经营需要；2.降低采购成本，提高采购效率；3.维护供应商关系，促进合作共赢。
四、采购流程1. 采购需求确认企业各部门根据实际需求提交采购申请单，并提供详细的采购物品或服务的需求描述。
2. 供应商选择与评估采购部门根据采购需求，进行供应商的筛选与评估，确保供应商具备所需物品或服务的合适能力。
3. 报价与谈判采购部门与被选中的供应商进行报价和谈判，达成最优的价格和合作条件。
4. 采购合同签订在谈判成功后，采购部门与供应商签订采购合同，明确双方的权益和义务。
5. 供应商管理企业与供应商建立合作关系后，采购部门对供应商进行持续监控和绩效评估，确保供应商的服务质量和交货及时性。
6. 物品或服务验收与支付企业采购物品或服务到达后，采购部门进行验收，确认与合同要求一致后，进行支付。
7. 采购记录和分析采购部门进行采购记录和分析，总结经验教训，不断优化采购流程和提升采购绩效。
五、采购管理原则1.公开、公平、公正原则，依法合规；2.经济合理性原则，实现采购成本的最小化；3.高效性原则，提高采购效率；4.风险管理原则，降低采购风险；5.数据化管理原则，依靠信息系统实现采购过程的数字化管理。
六、采购绩效考核为了监督和改善采购管理质量，每年对采购部门进行绩效评估，评估内容包括采购成本控制、响应时间、供应商管理等方面。
七、违规处理对于违反采购管理制度的行为，采取相应的处理措施，包括警告、限制采购权限、解除合作关系等。
八、经验总结和改进采购部门和供应商需要定期开展经验交流会议，总结经验教训，共同改进采购流程和提升采购绩效。
以上便是万达集团采购管理制度的详细内容，通过制定和执行该制度，可以更好地规范和管理采购活动，实现采购成本的控制和效率的提高，进而推动企业的可持续发展。
万达酒店XX版酒店成本管理制度
设计权责界面表综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程管理接力区界面第八早成本与招投标管理制度第 1 节成本管理制度1 总则以股份公司现行成本管理制度为基础、根据酒店公司下属各项目部及项目公司特点，合理确定、有效控制成本。
本制度仅表述酒店公司与股份公司所属项目公司不同操作特点之处，相同处均按股份公司现行成本管理制度实施。
对于含酒店的综合体项目，按照附件1《综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程及成本界面》内容，由酒店公司负责其界面内的全过程成本管理工作，包括目标成本确定、招投标、过程控制、结算、竣工复核、考核等。
2 项目目标成本确定项目成本包括可研成本及目标成本，按股份公司现行成本管理制度实施。
酒店项目部目标成本按项目公司的《项目经营决策文件》内容实施。
酒店项目公司目标成本按集团签发的《项目经营决策文件》内容实施。
3 项目目标成本分解根据集团签发的《项目经营决策文件》中的成本总额，充分考虑过程及开业后期预估增加值，将各成本指标进行科学分解，并在合理时间下发给各职能部门，以指导监控各职能部门进行带单管理。
设计部：指导设计顾问在保证效果、出图节点和深度要求的前提下，满足限额设计要求。
运营部：指导开业团队在开业筹备期运营物资采买按批定的预算进行合理控制。
各酒店项目部及酒店项目公司：指导项目人员的管理费用按财务制度要求进行控制。
4 项目成本过程管理项目成本过程管理均按股份公司现行成本管理制度实施。
成本动态管理在成本动态管理过程中，需按股份公司现行制度要求负责建立每个酒店项目的成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更工作。
成本台帐包括工程成本台帐和非工程成本台帐，酒店公司成本控制部负责建立工程成本台账（酒店项目公司则由该公司的成本控制部负责建立工程成本台帐），项目公司财务部或酒店项目公司财务部负责建立非工程成本台账，并按酒店公司成本控制部要求提交相关资料以备成本测算和统计。
万达大商业内装成本要点分析
1、服务台个数、长度控制； 2、休息座椅及绿植总价控制，限价10万以内，仅首层配置。
大商业室内步行街成本分析
分区名称
图片
CAD示意
分区说明
二 辅 助 通 道
第一道防火门以外，连接室外、卫生间、楼梯间、电梯厅等空间通道 注： 不包括楼梯间前室；货梯厅与通道共用时，一般计入货梯厅 成本包含： 1、地面 2、天花 3、墙面 成本占比5%
1、关注街区墙面装饰材料面积比例； 2、关注街区防火门面层饰面装饰； 3、关注消火栓饰面装饰；
1、街区墙面以干挂石材为主，需搭配其他材料，石材限价500元/㎡以内； 2、街区防火门面层一般为不锈钢包封或仿木纹贴皮等； 3、根据商管一店一色的要求，街区消火栓饰面由商家完成，项目只完成基层板。
1、墙面占造价比例较大，需重点关注； 2、注意消火栓饰面一般由商家完成； 3、施工过程中需注意控制样板段施工面积。
建造标准
A版
B版
C版
D版
单位 （元/㎡）
建造成本
2950
2350
1650
暂未确定
按装修面积计算（含步行街公共部分和主力店公共部分、洗手间、地下电梯厅、不含精品店铺内装） 注：餐饮铺装修客户自理，其他铺50%装修，建造成本为300元/㎡。
二、重要技术参数 注：奢侈品店层高与A版不同。
大商业室内步行街建筑特点
分区说明
一 步 行 街 区
人行区域第一门以内（通常第一道门为防火门） 成本包含： 1、街区地面 2、街区天花 3、街区墙面 4、街区隔断 5、其他部分 重点区域 成本占比50%以上
大商业室内步行街成本分析
万达集团成本控制体系剖析
万达集团工程项目成本控制体系剖析一、成本管理思路与方法房地产成本就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额，是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入。
房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。
是通过管理活动，保证达到组织既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。
“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。
第一部分成本管理的内涵及成本管理的原则1、成本管理的内涵成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化。
成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值。
成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本。
2、成本管理的原则2.1要有全员参与的成本意识。
公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中。
成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制，开源节流。
2.2全过程的成本管理原则。
项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；2.3合同化的管理原则。
所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；2.4 目标利润制约下的目标成本管理原则。
项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）；2.4内部分级、分部门控制原则。
任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。
万达集团财务管理制度范文
万达集团财务管理制度范文万达集团是中国最大的商业地产公司之一，拥有广泛的业务范围和众多的子公司。
为了提高公司的财务管理水平，万达集团需要制定一套完善的财务管理制度。
该制度应该包括以下几个方面：财务目标、预算管理、会计政策与流程、审计与内部控制、风险管理与合规。
首先，万达集团的财务管理制度应该有明确的财务目标。
这些目标应该与公司的战略目标相一致，并包括财务业绩、利润率、资本利用率等方面的指标。
制度应明确财务目标的设定、监控和评估流程，并引导各个子公司制定符合公司整体目标的财务目标。
其次，预算管理是一个重要的财务管理工具。
在制定财务管理制度时，万达集团应该明确预算的编制流程和标准。
预算应该细化到各个子公司和部门，并定期进行执行和监控。
制度还应规定预算执行情况的反馈和评估机制，以及对预算差异的分析和控制措施。
会计政策与流程是财务管理制度中的核心内容之一。
制度应规定会计政策的选择和执行标准，确保财务报表的准确性和合规性。
会计流程应健全，确保财务数据的及时采集、记录、审核和汇总。
制度还应规定会计信息的披露和报告要求，以便公司内外部对公司财务状况和经营业绩进行评估。
审计与内部控制是保证财务管理制度有效实施的重要环节。
制度应规定年度财务审计的范围、方式和程序，以及对审计结果的跟踪和整改要求。
同时，制度还应制定一套完善的内部控制程序，以确保财务管理的合规性、准确性和安全性。
企业面临的风险和合规问题也是财务管理制度需要关注的问题。
风险管理是财务管理的一个重要方面，制度应规定风险管理的目标、流程和措施，以保护公司的财务利益。
合规是指企业按照法律法规和公司规定进行经营活动，制度应规定合规的要求和流程，确保公司遵守相关法律法规和道德规范。
综上所述，万达集团的财务管理制度应包括财务目标、预算管理、会计政策与流程、审计与内部控制、风险管理与合规等方面的内容。
该制度应明确公司的财务目标，规范预算的编制和执行，详细规定会计政策和流程，强化审计和内部控制，有效管理风险和确保合规。
万达集团成本管理制度
万达集团成本管理制度1项目成本管理1 总则1.1 成本是项目经营思想的量化结果, 经过执行实现。
1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本, 并进行成本动态统计分析, 确保项目成本控制在规定的范围内。
1.3 为保证对实际发生成本的有效监控, 所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核, 非工程成本必须经财务部门审核。
1.4 项目开发运作过程中, 项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作, 统计分析项目成本变化, 调整成本细项, 及时发现、纠正异常成本情况, 以保证对项目成本的有效控制。
2 目标成本确定2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行, 在不同阶段形成相应的目标成本, 并完成规定的报批程序, 包括:1) 可研目标成本: 项目可研阶段, 依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算, 作为项目可研目标成本, 在《项目经营控制决策文件》中明确。
原则上, 以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
2) 计划目标成本: 项目经营策划书初稿阶段, 依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本, 形成计划目标成本, 由集团成本控制部组织审核。
如计划目210标成本超出可研目标成本, 报集团经营决策委员会批准。
计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。
3) 目标控制成本: 项目经营策划书中间稿阶段, 依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本, 形成目标控制成本, 由集团成本控制部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本, 报集团经营决策委员会批准。
4) 预目标成本: 项目经营策划书正式稿阶段, 项目开工前, 原则上应完成施工图设计, 细化目标控制成本中工程成本部分, 确定目标成本中工程成本部分, 形成预目标成本; 如因特殊原因不能完成施工图设计, 必须完成较完整的扩初设计, 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的, 确定目标成本中工程成本部分, 并形成预目标成本, 由集团成本控制部组织审核。
万达集团成本控制体系剖析
万达集团工程项目成本控制体系剖析一、成本管理思路与方法房地产成本就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额，是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入。
房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。
是通过管理活动，保证达到组织既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。
“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。
第一部分成本管理的内涵及成本管理的原则1、成本管理的内涵成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化。
成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值。
成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本。
2、成本管理的原则2.1要有全员参与的成本意识。
公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中。
成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制，开源节流。
2.2全过程的成本管理原则。
项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；2.3合同化的管理原则。
所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；2.4 目标利润制约下的目标成本管理原则。
项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）；2.4内部分级、分部门控制原则。
任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。
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万达集团成本管理
制度
1
项目成本管理
1 总则
1.1 成本是项目经营思想的量化结果, 经过执行实现。
1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本, 并进行成本动态统计分析, 确保项目成本控制在规定的范围内。
1.3 为保证对实际发生成本的有效监控, 所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核, 非工程成本必须经财务部门审核。
1.4 项目开发运作过程中, 项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作, 统计分析项目成本变化, 调整成本细项, 及时发现、纠正异常成本情况, 以保证对项目成本的有效控制。
2 目标成本确定
2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行, 在不同阶段形成相应的目标成本, 并完成规定的报批程序, 包括:
1) 可研目标成本: 项目可研阶段, 依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算, 作为项目可研目标成本, 在《项目经营控制决策文件》中明确。
原则上, 以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
2) 计划目标成本: 项目经营策划书初稿阶段, 依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以
及进一步的市场调研结果等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本, 形成计划目标成本, 由集团成本控制部组织审核。
如计划目
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标成本超出可研目标成本, 报集团经营决策委员会批准。
计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。
3) 目标控制成本: 项目经营策划书中间稿阶段, 依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本, 形成目标控制成本, 由集团成本控制部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本, 报集团经营决策委员会批准。
4) 预目标成本: 项目经营策划书正式稿阶段, 项目开工前, 原则上应完成施工图设计, 细化目标控制成本中工程成本部分, 确定目标成本中工程成本部分, 形成预目标成本; 如因特殊原因不能完成施工图设计, 必须完成较完整的扩初设计, 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的, 确定目标成本中工程成本部分, 并形成预目标成本, 由集团成本控制部组织审核。
如预目标成本超出目标控制成本, 报集团经营决策委员会批准。
5) 目标成本: 项目开盘前, 确定目标成本中非工程成本部分, 依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入, 确定非工程成本, 形成项目实施的目标成本( 如项目无销售部分, 预目标成本直接形成项目实施的目标成本) , 由集团成本控制部和财务部组织审核, 集团经营决策委员会批准, 作为《项目经营决策文件》的组成部分。
2.2 各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定, 使用正式的目标成本表单。
2.3 集团所属项目公司在制定项目进度计划时, 必须明确完成 2.1
211
条中2) 至5) 的时间, 并将必要条件反馈集团相关部门进行确认, 形
成《项目进度计划决策书》, 由集团项目管理中心和集团所属项目公司等会签后, 报集团分管该项目的副总裁批准, 集团成本控制部备
3 成本动态控制
3.1 集团所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本, 对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控, 制定控制成本的措施。
3.2 集团所属项目公司成本控制部( 或财务部) 必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动, 包括但不限于:
1) 限额指标的确定;
2) 设计方案优化和施工图会审;
3) 业务分包( 招投标) ;
4) 材料设备采购比价、限价;
5) 合同签订;
6) 设计变更及现场签证;
7) 合同付款等。
3.3 项目施工过程中发生的现场签证( 包括工程量变更和材料设备差价等) 和设计变更( 包括图纸会审) , 必须执行《现场签证控制指引》和《设计变更控制指引》, 严格进行事前预算、事中跟踪和
212
事后结算的审查, 实行对内一单一估算, 对外一单一确认, 最后结3.4 集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本预警台帐） , 集团所属项目公司财务部负责建立非工程成本台账, 登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。
3.5 集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表, 应每季度次月5日前提交集团成本控制部备案, 作为集团成本控制部结算复核的依据, 是评价集团所属项目公司成本控制执行优劣的条件之一。
3.6 集团所属项目公司建立健全工程结算档案管理, 方案报集团成本控制部核准。
4 成本核算与分析
4.1 集团所属项目公司必须按《项目成本核算与分析指引》的规定, 每季度进行项目成本核算和经济活动分析, 对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结, 分析成本发生的增减动态和趋势, 并经过分析成本细项超支发生的原因, 及时制定控制成本的措施。
4.2 集团所属项目公司成本核算与分析报告, 作为集团所属项目公司《季度经营分析报告》的组成部分。
5 项目成本超支处理及调整
5.1 成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提
出建议, 并按《成本细项超支报警的范围和要求》、《项目目标成本调整范围和要求》指引文件规定, 以书面形式报集团成本控制部
213
（或财务部）审批:
214。