第六讲 控制

(二) 控制标准的要求 二 简明、适用、可行、易操作。 简明、适用、可行、易操作。 (三) 制定标准的方法 三 1. 统计方法 2· 经验估算法 3. 工程方法
第二步 衡量绩效
（一）衡量绩效的方法 1、直接口头汇报 、 2、书面文字汇报 、 3、直接观察 、 4、抽样检查 、 （二）衡量绩效的过程中应注意的几个问题 1、注意获取信息的准确性、及时性、可靠性和实用性。 、注意获取信息的准确性、及时性、可靠性和实用性。 2、确定适宜的衡量频度 。 、 • 两个问题： 两个问题： 3、建立信息管理系统 。 、 • 如何衡量？（手段：个人观察、 ？（手段 如何衡量？（手段：个人观察、 统计报告、口头报告、书面报告） 统计报告、口头报告、书面报告） • 衡量什么？（ ？（客观定量与主观定 衡量什么？（客观定量与主观定 性标准相结合） 性标准相结合）
• 案例 海恩斯时装有限公司的沟通与激励问题 案例:海恩斯时装有限公司的沟通与激励问题 达勒·海恩斯是海恩斯时装有限公司的总裁，公司在美国新英格兰地区 经营着30家妇女连锁店。公司是达勒的父亲50多年前兴办的，达勒接管了 20年。由于他们父子精力充沛，熟悉妇女时装的经营之道，公司已从设在 康涅狄格州哈特福特市的单一商店发展成为相当大的获利甚丰的连锁商店。 达勒善于经营，为自己能掌握采购、广告和商店管理的细节而感到自豪。 他每周在哈特福特市召集下属的各店的经理、各位副总裁和公司高级管理 人员开会一次，平时每周还要花二三天时间走访下属商店，同商店经理一 道工作。 可是他主要的苦恼是信息沟通和激励的问题。他感觉到，在他召集的 会议上，所有的经理和职员都是全神贯注的；但对照他们的行为，他又怀 疑他们是否听到他说的话，是否全神贯注了。他看出，他的许多政策未能 在商店里得到严格的执行，他经常不得不重写广告稿，有些商店的雇员已 参加了店员工会，而且他听到许多他所不喜欢的事情。例如有人报告说， 许多雇员甚至还有一些经理都不了解公司的宗旨和目标，都想有机会同他 及副总裁们沟通，才可能干得更好。他还强烈地感觉到，许多经理和店员 干起工作来并没有真正的想象力或原动力。一些优秀的雇员已经离开，到 竞争对手那里去任职，这使他非常关切。
• 本讲从控制的概念出发，进而研究控制的 基本过程、基本分类、基本原理、基本的 控制方法等。
• “在一个企业中，控制的目的就是要指出计划实 施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重 犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组 织的成效都起作用。” ——法约尔
引例： 引例：哈勃望远镜的研制 • 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃 （Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是， 美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存 在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦， 导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那 样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目 无法进行。 • 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完 全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使 用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。 • 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射 校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致 镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错 误。
§1.控制工作概述
的概念、 一、控制（control)的概念、特点与系统结构 控制（ 的概念
1．概念：将预定的目标或标准与反馈回来的实际成效信息进行比较， ．概念：
检测两者的偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证组织活动的 有效性，实现组织目标。
2．控制的特点：目的性、信息反馈性、强制性。 ．控制的特点： 3．控制的系统结构 ．控制的系统结构：
第六讲
控制
学习目标
• • • • • 1、定义控制 2、解释控制为何重要 3、描述控制过程 4、区分三种不同的控制类型 5、描述有效的控制系统特性
第六讲
控制
有了计划、建立了有效的组织结构、 有了计划、建立了有效的组织结构、领导活动营造了一 种努力的氛围，企业是不是能自然而然地实现目标呢？ 种努力的氛围，企业是不是能自然而然地实现目标呢？
并将实际绩效与控制标准进行比较并分析偏差
不存在偏差 比较的结果 存在偏差
正偏差 负偏差
（一）要判断偏差的严重程度 （二）找出偏差产生的主要原因 1、计划或标准定得不合理 、 2、组织内部因素的变化 、 3、组偏差
（一）要判断偏差的严重程度 （二）找出偏差产生的主要原因 1、计划或标准定得不合理 、 2、组织内部因素的变化 、 3、组织外部环境因素的变化 、 （三）选择恰当的纠偏措施 1、改进绩效 2、修订标准 、 （四）纠偏措施的选择和实施过程中要注意: 纠偏措施的选择和实施过程中要注意 1．使纠偏方案双重优化 ． 2．充分考虑原先计划实施的影响 ． 3．注意消除人们对纠偏措施的疑虑 ．
二、有效控制特性
适时、适度、客观、弹性
三、控制的方法
预算控制 海尔公司 OEC管理 三分析三不放过 分析问题的危害性→分析问题的原因→ 分析应采取的 措施 原因未查清不放过，责任未明确不放过，纠正措施未 落实不放过
全面质量管理(PDCA循环 循环) 全面质量管理 循环
预算控制
1、收支预算—— 收支预算 收入预算主要是在计划期的有关收益及其来源。 收入预算主要是在计划期的有关收益及其来源。 支出预算即计划期各种费用支出的预算。 材料费、 支出预算即计划期各种费用支出的预算。如, 材料费、 人工费、管理费、销售费。 人工费、管理费、销售费。 实物预算——是以实物为计量单位的预算,如产量预算、 是以实物为计量单位的预算, 2、实物预算 是以实物为计量单位的预算 如产量预算、 人工预算、机时预算、原材料消耗预算、燃料消耗预算、 人工预算、机时预算、原材料消耗预算、燃料消耗预算、 库存预算等等。 库存预算等等。 投资预算——一般包括建新厂、 买房产 、 购买机器设备 一般包括建新厂、 3 、 投资预算 一般包括建新厂 买房产、 等扩大固定资产投资以及其他方面的投资预算。 等扩大固定资产投资以及其他方面的投资预算。 现金预算——根据收支预算确定在计划期内的现金的收 根据收支预算确定在计划期内的现金的收 4 、 现金预算 支情况。 支情况。 综合预算——考虑各种因素后的多项内容的预算, 它的单 考虑各种因素后的多项内容的预算, 5. 综合预算 考虑各种因素后的多项内容的预算 位可以是货币,也可以是实物。如资产负债表预算等。 位可以是货币,也可以是实物。如资产负债表预算等。
二、控制工作的主要内容（基本三要素）
1．确定控制标准 2．衡量执行情况 3．分析纠正偏差
三、控制的类型
1．事前控制（前馈、预先控制） “防患于未然” 2．同期控制（现场、过程控制） 3．事后控制 (反馈、成果控制) “亡羊补牢”
大家想一下,三种控制哪种更为重要? 大家想一下,三种控制哪种更为重要?
（1）控制的目标体系 ）控制的目标体系：是控制系统存在的前提，也是控制系统的依据。 控制的目标体系和组织的目标体系是相辅相成的。 （2）控制的主体 ）控制的主体：组织中控制的主体是各级管理者及其职能部门。 （3）控制的客体：组织中的控制客体是整个的组织活动，包括组织中 ）控制的客体： 的资源（如人、财、物、信息），也包括组织活动的内容（如各级组织 机构、营销过程、生产过程）。 （4）控制的方法体系 ）控制的方法体系：主要包括控制机构设置、控制的手段方法等。
通用电器的橄榄型考核
• GE的考核奖惩制度把人分成三类：前面最好的 20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。最 好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和 奖赏，因为他们是创造奇迹的人，这类人的流失 被视为领导的失职。最好的20%和中间的70%并 不是一成不变的，这两类之间在不断地流动。一 般而言，最后的10%往往很少变化。公司必须淘 汰最后的10%，如果不能及时将这10%淘汰，就 是对公司的不负责。
•
达勒的女儿乔依斯刚从大学毕业，来到公司作他的特别助理。他向女 儿说：“我对公司事态的发展很担心。明白地说，我的两个问题是信 息沟通和激励。我知道你在学校里学了一些管理课程。我听你说起过 沟通的问题、障碍和方法，也提到过马斯洛、赫茨伯格、弗鲁姆、麦 克利兰等人的激励理论。我不了解这些心理学专家是否熟悉工商业， 但我自己是懂激励因素的，那主要是金钱、好的领导者和良好的工作 岗位。我不知道你是否学过可以帮助我更好地沟通的办法，但愿你学 过，你将提出什么建议呢？
第一步 确立标准 (一)确定控制对象 一 确定控制对象 经营活动的成果是需要控制的重点对象。 经营活动的成果是需要控制的重点对象。 控制标准有定量和定性两大类： 控制标准有定量和定性两大类： 定量标准： 定量标准： ①实物量标准，如产品产量、单位台时定额、单位产品工艺 实物量标准，如产品产量、单位台时定额、 消耗定额等; 消耗定额等; ②货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等; 货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等 ③时间标准，如生产周期、交货期、维修间隔等; 时间标准，如生产周期、交货期、维修间隔等 ④综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回 综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、 报率等。 报率等。 定性标准:某些不能用数量来衡量的方面 只能用一些定性描 定性标准 某些不能用数量来衡量的方面,只能用一些定性描 某些不能用数量来衡量的方面 述。
四、控制工作的基本原则
1、反映计划要求原则； 2、控制关键点原则； 控制与计划 3、直接控制原则 的关系如何 呢？
通过本节学习， 通过本节学习，你认为在管理 职能中，控制职能是不是同样重要呢？ 职能中，控制职能是不是同样重要呢？
§2.控制的过程与方法 控制的过程与方法
确 定 标 准
衡 量 绩 效
控制过程简图
纠 正 偏 差
总体控制过程
绩效与标 准比较 标准正被 达到吗？ 达到吗？
是