企业经营管理小案例集
(企业管理案例)企业管理案例集
企业管理案例集（一）背景调查——招聘不应忽略的最后一关公司是位于西安的一定计算机销售公司，过去一年里由于市场需求旺盛，公司运作得当，业务量蒸蒸日上，但是人力资源部经理却高兴不起来，一年内接连发生的几起事件令他极为难堪。
1999年8月，业务员T与代理商XF公司签定了一笔货款为100万的供货合同，货物发出后迟迟不见货款返还，年底公司派人上门催款，发现XF公司人去楼空。
L 公司感觉不妙，报告北京总公司，总公司向法院提起诉讼，请求法院判决对方支付货款。
法官和律师几次到西安调查取证，由于XF公司已经逃遁，无功而返。
鉴于缺乏被告主体，民事诉讼难以进行下去，LX公司又赔上一笔诉讼费用。
由于T是经手人，其工作失误为公司造成巨额损失，2000年初L公司将其辞退。
后来L公司律师在工商局查阅代理商XF公司的注册资料时发现，业务员T原来是XF公司的第一大股东。
此时，L公司意识到这是一起有预谋的诈骗案，一场普通的经济纠纷演变为情节恶劣的刑事案件，L公司遂向公安局报案。
经立案侦察，将T和作案同伙抓获，追回了部分货款。
审讯中发现T普经犯有前科，因盗窃被拘留过10天。
案件终结后，人们纷纷指责人力资源部引狼入室，人力资源部经理压力很大。
偏偏祸不单行，2000年又发生几起假文凭案，人力资源部在整理档案地发现几名员工的文凭可疑，经向学校查实，他们的文凭果然为假，公司领导层震怒，当即决定予以辞退。
但公司为他们已经花了不少培训费用，且他们对公司的许多商业秘密已经掌握，以后是否还会给公司捅出麻烦只有天知道，更是让人力资源部经理担心。
人们不仅要问，这些作假的信息和违法记录为什么没有在上岗前得到？否则，就可以避免他们上岗，也就不会有许多遗憾了。
现在来看，L公司的招聘流程中还缺少一个环节——背景调查。
和大多数企业一样，L公司的招聘流程是：信息发布-资料筛选-面试-笔试-体验五个环节，人力资源部把背景调查这最后一关忽略了。
尽管在核查文凭时有所收获，开除了作假员工，但毕竟是亡羊补牢为时已晚了。
企业经营管理案例集
企业经营管理案例集(2007-10-26 22:52:01)个案三十三一九七三年，一位27岁的大学毕业生将学期报告中的idea─隔夜快递，付诸行动，成立了飞跃快递公司。
自成立以来陆续推出许多新服务，而且后来多已成为业界的标准服务。
例如，保证准时送达，否则退费；客户可随时追踪交寄物品之流向；并率先引进计算机信息系统，使其可以较竞争者更快速地处理物品递送，及提供客户详尽的物品追踪信息，并更迅速地推出其它新服务。
一九五八年更进军欧洲做为国际化的先锋，一九八八年又收购飞虎航运公司，跨足重型货运市场，目前考虑将其亚太转运中心设于台湾。
在短短的二十年间，飞跃快递公司已成长为拥有255架飞机，34,000辆货车，年营业额达八十亿美金的跨国国际公司，拥有47%的市场占有率，居市场领导地位。
有别于飞跃快递公司以航空运输起家，成立于一九零七年的优必速快递公司初期系专注于地面货运业务。
直到一九八二年，鉴于飞跃快递公司之快速发展，为与其抗衡且保卫自己在货运业之地位，优必速快递公司开始介入航空快递业。
目前优必速快递公司有员工十五万人，每天要运送九百万份文件包裹到世界180余国。
成立以来，优必速快递公司的经营理念即在训练其员工最有效率的执行工作。
因此，该公司运用许多动作研究、时间研究等科学方法来帮助其设计最有效率的运送方式。
例如，根据每天的交通状况，驾驶员休息、上厕所等状况，设定每位驾驶员每一天的标准运送时间及数量，并投资十四亿美金于信息系统的建立，期望超过飞跃快递公司，也因而使其成为业界最有效率的公司。
比如优必速快递公司的驾驶员每天可以运送130处地点，而飞跃快递公司则只有80个地点。
是故，优必速快递公司在八零年代掀起了降价风潮，导致航空快递费率节节下降，并因而撷取22%的市场占有率。
因在航空快递业成长最快速的公司则是理想快递公司，自一九八五年以来，每年平均成长20%以上。
有别于飞跃快递公司和优必速快递公司投资大量金钱于广告上，理想快递公司则很少做广告，而是依赖几乎百分之百的向大宗运送的公司客户做人员销售，也就是说理想快递公司自己找客户，而不是等客户找上门的方式。
《企业经营管理小案例集》
《企业经营管理小案例集》●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●案例一：王大友是该市一家公司营销部的六位科长之一。
最近，该部门经理的职位空缺。
王大佑是三位被考虑提拔和填补空缺的候选人中最受欢迎的一位。
这三位候选人在工作促进和协调方面有着非常密切的关系。
自去年以来，该部门员工的绩效呈下降趋势，员工缺勤率和离职率较高。
面对这些恶劣的条件，再加上上级主管的压力，这位前市场部经理被迫辞职。
虽然市场营销部门目前的情况还没有达到生存的临界点，但它应该高度警惕。
该部门的员工已经意识到情况的严重性。
他们经常公开讨论由谁来填补部门经理的空缺。
他们甚至私下预测新经理可能会留下多久。
一天，王大友应公司总经理的邀请吃了午饭。
总经理向他透露，他已被内部指定为营销部代理经理，并指出，如果他能在未来六个月内解决营销部的危机，他将获得一个正式的经理职位。
如果你是王大友，你会接任代理经理一职吗？为什么？在周一案例2的主管会议上，工厂高级人事经理提出了一项临时动议，因为工厂制造部的张经理因不满今年的绩效考核而公开要求“跳槽而不加薪”。
高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。
」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。
显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。
与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
“员工威胁离职是一种不忠诚的行为。
将来，他们可能会要求更高的工资。
此外，这也表明管理层屈服于威胁，并会产生一些副作用，”刘经理问：（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？（二）你认为此类问题平日应如何防范？个案三王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。
因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。
王元生在这家公司工作了十多年，比刘少华多了五年。
在这次公司薪酬调整中，王元生只比刘少华多出几百元。
企业经营管理典型案例
企业经营管理典型案例
1.阿里巴巴：阿里巴巴是全球最大的电商公司之一，其成功的秘诀在于其独特的商业
模式和战略。
通过电子商务平台的的发展，将买家和卖家联系在一起，从而降低了交易成本，提高了效率。
此外，阿里巴巴还注重技术创新，不断投入研发，保持其在行业内的领先地位。
2.亚马逊：亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其成功的关键在于客户至上的经营
理念。
亚马逊始终将客户需求放在首位，通过不断创新和改进来提高客户体验。
此外，亚马逊还建立了高效的物流系统，确保客户能够快速、准确地收到商品。
3.苹果：苹果是全球最具价值的品牌之一，其成功的秘诀在于其独特的设计和创新的
产品。
苹果通过将设计、硬件和软件相结合，创造出了独特的产品体验。
此外，苹果还注重品牌建设和市场营销，通过不断投入广告和推广来提高品牌知名度和认可度。
4.腾讯：腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功的关键在于多元化的业务布局和
不断创新的精神。
腾讯通过社交、游戏、金融、广告等多个领域的布局，实现了业务的多元化发展。
此外，腾讯还注重技术创新和研发投入，保持其在行业内的领先地位。
5.华为：华为是全球领先的通信技术解决方案提供商之一，也是全球最大的电信设备
供应商之一。
华为通过不断创新和改进来提高产品和服务的质量，满足客户的需求。
此外，华为还注重品牌建设和市场营销，通过投入大量的广告和宣传来提高品牌知名度和认可度。
这些企业都是各自行业中的佼佼者，它们的成功经验可以为其他企业提供有益的借鉴和启示。
10则企业经营励志小故事
10则企业经营励志小故事1. 德鲁克的机票彼得·德鲁克是一位著名的管理学家，也是现代管理学的奠基人之一。
有一天，德鲁克准备去参加一场重要的国际会议，他提前一个月预订了机票。
然而，就在起飞前一天，德鲁克接到了航空公司的电话，告知他由于航班取消他无法按原计划起飞。
德鲁克并没有恼怒或者发火，而是冷静地询问他们是否有任何解决方案。
航空公司表示他们只能为德鲁克安排下一天的航班，但这个时间对他来说已经太晚了。
于是，德鲁克要求与航空公司的高级经理通话，他想尽一切办法解决这个问题。
最后，德鲁克亲自与高级经理交谈，向他解释了他为什么必须在原定的日期去参加会议。
同时，他指出了航空公司的失误，并询问他们是否可以提供其他的解决方案。
经过几次电话交流，航空公司最终同意为德鲁克提供一架私人飞机，确保他按时参加会议。
德鲁克非常感激他们的帮助，并特意提到了这个故事，以强调解决问题的重要性。
这个小故事告诉我们，当遇到问题时，我们应该保持冷静，并主动寻找解决方案。
同时，善于沟通并表达自己的需求也是解决问题的一种有效方式。
2. 小林的奇迹在一个偏远的村庄里，有一家小小的家具店。
店主小林一直努力经营着这家店，但是因为地理位置的限制，生意并不如意。
然而，小林并没有放弃，他想了一个创新的宣传方式。
他决定在店里展示一些特别的家具，每个家具上都贴着一个标签，上面写着“感受奇迹”。
心怀好奇的村民们来到店里，看着这些标签，不禁好奇地问：“这家具到底有什么奇迹呢？”小林微笑着向他们解释，这些家具并没有什么特殊之处，但是购买这些家具的人都会感受到奇迹，因为它们代表了他们对美好生活的追求。
这个创意宣传立刻引起了村民们的兴趣和好奇心，他们纷纷进店浏览家具，并最终购买了一件或多件家具。
小林的生意逐渐好转起来，他的家具店变得繁忙起来。
通过创新的宣传方式和营销策略，小林成功吸引了更多的顾客，取得了令人惊讶的商业成功。
这个故事告诉我们，想要取得成功，创新和与众不同是非常重要的。
企业经营管理小案例集
企业经营管理小案例集王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及和谐上关系极为紧密，从去年开始该部门职员之业绩已呈下降趋势，职员缺勤及流淌率偏高，面对这些恶劣情形，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度小心。
该部门的职员已能认知情形的严峻性，他们常公布讨论该部门经理之缺怎么讲该由谁来填补，他们甚至在私底下推测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出假如他能在以后半年内化解行销部门之危机，他将被给予正式的经理职位，假如你是王大有，你会可不能接任代经理之职位？缘故何在？周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公布提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高经理表示：「假如我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会赶忙显现一个严峻的空缺。
」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时刻，生产力也会受到阻碍。
明显查找新人是一件吃力又花钞票的事。
与会吴董事听了以后，便询咨询人事部刘经理的意见。
刘经理讲：「职员以离职相威逼是一件不忠的行为，今后即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示治理当局屈服于威逼，也会产生一些副作用。
」咨询题：（一）假如你是总经理，你会如何处理此一咨询题？理由何在？（二）你认为此类咨询题平日应如何防范？王原胜对这次薪资的调整，不中意极了。
因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓舞。
王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。
这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钞票。
然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。
至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。
小企业管理案例库(一)
小企业管理案例（1）案例1：实惠家居中央电大财经部吴晓巍 2004年06月28日资源来源：中央广播电视大学实惠家居位于华东沿海地区，主要生产厨房五金用具，比如不沾锅，茶壶等，销售一向以批发市场为主，去年销售额800多万，其中250万是外贸单，利润低但可以维持工厂运作，对提高产品质量也有很大作用。
由于批发市场是价格不断被压缩，很多厂家这两年都在开发卖场，一般成本10多元的产品，放进卖场的零售价是30多元，卖场收扣点20-25%，给经销商的毛利2-3元，厂家的毛利有8-10元之多，这比批发的1元2元利润高很多，有几家做得很成功，但很多都不尽人意。
实惠家居厂的龙老板在半年前开始搞了个新品牌，谈妥了某大卖场5家分店的货架，付了入场费, 为了稳重起见，他调查了各卖场和超市的竞品价格，将自己的产品定在中价，和省有线电视以及当地广播电台定了广告合同，还定了三天的日报1/4版做广告. 按龙老板调查的结果，很多行家都只是将货放进卖场，很少有做广告的，而他们大多定价在中低档，以价格来吸引顾客。
如果自己的产品能打些广告，无疑在中低档产品群中能脱颖而出……三个月后，5家分店的总营业额每月还只在2万元左右, 这和大多数行家的情况差不多，有毛利但微不足道，很多行家做了两年还没收回进场费。
由于有几款销路很差，卖场已提出了将其中3个尺寸撤货，给予期限是一个月。
没办法，龙老板去找顾问公司问症。
“没有调查就没有发言权“，一个星期后，顾问公司有了调查结果：1）顾客主要是女性，其次是夫妇（情侣），年龄以25-40岁为多。
2）顾客购买频率低，一般几个月甚至一两年才会更换家里的餐具，新居或送礼例外。
3）除华东某知名品牌，消费者对于其它品牌都不熟悉。
电视是主要的接触媒体。
4）消费者大多数倾向高价的产品，觉得高价产品在质量上有优势。
5）消费者大多数认为广东和上海的质量最好，其次是江浙地区，但总体差异不大。
6）消费者大多数是即场做购买决定，品牌知名度，产品的颜色，款式和包装，以及价格是主要的因素。
企业经营管理法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介XX科技有限公司（以下简称“科技公司”）成立于2010年，主要从事软件开发、技术咨询和销售。
2019年，科技公司因一起合同纠纷案引发了广泛关注。
以下是该案的详细情况：（一）纠纷起因2018年，科技公司与某知名企业签订了一份软件开发合同，合同约定科技公司为该企业开发一套企业管理系统。
合同总价为100万元，支付方式为分期付款。
合同签订后，科技公司按照约定完成了软件开发工作，并向该企业交付了系统。
然而，在验收过程中，该企业发现系统存在多处功能缺陷，无法满足实际需求。
（二）诉讼请求该企业认为科技公司的软件开发存在严重质量问题，要求科技公司承担以下责任：1. 退还已支付的合同款项；2. 重新开发一套符合要求的企业管理系统；3. 支付违约金；4. 承担本案诉讼费用。
科技公司则认为，软件开发过程中已经按照合同约定进行了多次修改，且已尽力满足客户需求。
对于该企业的诉讼请求，科技公司提出以下抗辩：1. 系统缺陷并非由科技公司故意造成，而是由于客户需求变更导致的；2. 系统开发过程中，客户对部分功能提出了修改意见，科技公司已按照客户要求进行了调整；3. 由于客户自身原因导致验收不合格，科技公司不应承担责任。
二、法院审理本案由某市中级人民法院审理。
在审理过程中，法院依法收集了以下证据：1. 双方签订的软件开发合同；2. 系统开发过程中的沟通记录；3. 客户对系统功能的修改意见；4. 系统验收报告；5. 证人证言。
经过审理，法院认为：1. 双方签订的软件开发合同合法有效，双方应按照合同约定履行义务；2. 在软件开发过程中，客户对部分功能提出了修改意见，科技公司已按照客户要求进行了调整。
然而，由于客户需求变更，导致系统存在多处功能缺陷；3. 系统验收不合格并非完全由科技公司造成，客户自身也存在一定责任。
综上所述，法院判决如下：1. 科技公司退还客户已支付的合同款项；2. 科技公司对系统缺陷进行修复，以满足客户需求；3. 双方各自承担本案诉讼费用。
5个企业经营决策案例给我们的启示
5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。
科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。
企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。
此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
所以，不应大批量投入生产。
但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。
企业经营管理案例汇集(doc 39页)
企业经营管理案例汇集(doc 39页)案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。
我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。
当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。
它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。
此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。
一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。
其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。
现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：切迈克斯AFU资本成本590000英镑880000英镑按生产能力加工的单位成本185英镑183英镑计划的生产能力2200千克/月2800千克/月质量98% 0.7%纯度，手工测试99.5% 0.2纯度，自动测试保养很充分，但需经常进行不清楚，可能不错售后服务很好不清楚，可能不太好送货三个月立即问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰•罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。
委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。
小企业管理案例
案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一个海边小镇——晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。
用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。
后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。
”这样的故事在上世纪80年代的闽南可以说是举不胜举。
许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。
问题：由本案看小企业发展过程中将面临哪些风险？又将如何防范？联系本案分析“七匹狼”所面对的危机及应对策略。
参考答案：（1）小企业在其成长、发展过程中，会遇到各种各样的风险。
概括起来主要有：创业风险、技术创新风险、市场风险、财务风险、人才流动风险和管理风险等。
防范：风险预测和识别；规避风险；转移风险；分散风险；控制风险。
（2）目前的“七匹狼”处于成长期，可能遇到管理与人才危机，应该注重管理团队的建设，引进人才，提高员工素质；急剧膨胀的业务可能导致财务危机、品牌和信誉危机，应该转变观念，由追求数量转向追求质量，提高市场竞争力。
2、BM公司是一家中型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。
进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。
结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。
再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。
问题：（1）请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议。
（2）如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。
小企业管理20个案例
小企业管理20个案例案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
企业经营管理法律案例(3篇)
第1篇一、案例背景XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）成立于2008年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司成立以来，凭借优质的产品和服务，在市场上取得了良好的口碑。
然而，在2018年，XX科技因一笔合同纠纷案件陷入困境，该案件涉及的法律问题复杂，涉及合同法、公司法、知识产权法等多个领域。
以下是该案件的详细情况。
二、案情简介2018年3月，XX科技与深圳某电子有限公司（以下简称“某电子”）签订了一份价值1000万元的采购合同。
合同约定，XX科技向某电子采购一批电子元器件，某电子在收到货款后30天内完成交付。
合同中还约定了违约责任、知识产权归属等条款。
然而，在合同履行过程中，双方出现了纠纷。
某电子以产品质量问题为由，拒绝支付剩余的货款。
XX科技则认为，某电子提供的电子元器件符合合同约定，不存在质量问题。
双方多次协商未果，最终将纠纷诉至法院。
三、争议焦点1. 产品质量问题：某电子认为，XX科技收到的电子元器件存在质量问题，导致产品无法正常使用。
2. 违约责任：某电子认为，XX科技未按照合同约定支付货款，构成违约，应承担违约责任。
3. 知识产权归属：双方对产品中涉及到的专利、商标等知识产权的归属存在争议。
四、法院判决1. 关于产品质量问题：法院经调查发现，XX科技收到的电子元器件确实存在质量问题，但该质量问题并非某电子造成的，而是由于第三方供应商提供的原材料存在问题。
因此，法院认定某电子无需承担产品质量责任。
2. 关于违约责任：法院认为，XX科技在合同履行过程中，未按照合同约定支付货款，构成违约。
但考虑到双方合作多年，且某电子提供的电子元器件存在质量问题，法院判决XX科技支付剩余货款的70%，即700万元。
3. 关于知识产权归属：法院认为，合同中未明确约定知识产权的归属，但考虑到双方在合作过程中，XX科技对产品进行了研发和改进，故判决知识产权归XX科技所有。
五、案例分析1. 合同履行过程中，双方应严格按照合同约定履行义务，避免因违约行为导致纠纷。
企业管理法律案例举例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司（以下简称甲公司）成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，甲公司已成为国内知名的高新技术企业。
然而，在2019年，甲公司因一起劳动合同纠纷案件，引起了广泛关注。
二、案情简介2018年6月，甲公司招聘了一名新员工张某，入职岗位为技术研发部工程师。
张某与甲公司签订了一份为期3年的劳动合同，约定每月工资为人民币1万元，并约定试用期为6个月。
在试用期间，甲公司对张某的工作表现进行了考核，认为其未能达到公司要求，决定不与其签订正式劳动合同。
张某不服，认为甲公司在试用期内解除劳动合同违法，遂向当地劳动仲裁委员会提起仲裁。
仲裁委员会审理后，支持了张某的仲裁请求，要求甲公司支付张某违法解除劳动合同赔偿金。
甲公司不服仲裁裁决，向当地人民法院提起诉讼。
在诉讼过程中，甲公司提出了以下抗辩理由：1. 张某在试用期内工作表现不佳，未能达到公司要求；2. 甲公司已按照法律规定，向张某支付了经济补偿金；3. 甲公司从未与张某签订书面劳动合同，因此不存在违法解除劳动合同的情形。
三、法院审理及判决法院经审理后，认为甲公司提出的抗辩理由不成立，判决如下：1. 甲公司违法解除与张某的劳动合同，应支付张某违法解除劳动合同赔偿金；2. 甲公司应支付张某未签订书面劳动合同的二倍工资差额；3. 甲公司应承担本案的诉讼费用。
四、案例分析1. 试用期内解除劳动合同的法律规定根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条规定，劳动者在试用期内有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（1）在试用期间被证明不符合录用条件的；（2）严重违反用人单位的规章制度的；（3）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（5）被依法追究刑事责任的。
本案中，甲公司以张某在试用期内工作表现不佳为由解除劳动合同，但未提供充分证据证明张某不符合录用条件。
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王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。
该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。
」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。
显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。
与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。
」问题：（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？（二）你认为此类问题平日应如何防范？王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。
因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。
王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。
这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。
然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。
至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。
最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。
部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！部门主管：怎么说？王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。
我认为加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。
按理说，我应该可以调整得更多。
我感觉到这不是一次公平合理的调薪。
部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。
不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。
如果你是主管，会如何处理这个情况？负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。
而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。
总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。
我在会议中力争将目标调为三十亿，但是事与愿违。
我该如何面对我部门的员工呢？他们原以为百分之百之绩效设在二十七亿呢！口头嘉奖在此时已是毫无用处了。
」如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。
在明星公司的业务检讨会上，总经理陈天利痛陈公司营业衰退情形，他说：「今年以来公司营业情况真教人心寒，第一季的营业额居然降到一亿元边缘，比去年同期衰退了将近五成，仅达成今年营业额年度目标的8.3﹪，希望在座能彻底探究营业衰退原因，提出因应对策，否则长此以往，公司营运情况必定不堪设想。
」营业部经理廖有元表示：「今年第一季营业额确实减退很多，但有几项事实不容忽视：①今年第一季是淡季，历年第一季的营业额通常也只占全年营业额的15﹪左右；②今年第一季春节假期较往年为长，本公司的营业当然大受影响；③去年上半年正值景气繁荣阶段，今年经济景气普遍低迷，企划部门所做的营业目标却依然依据成长的乐观估计所订定；④本公司产品的式样业已过时，虽然营业人员使劲九牛二虎之力，也难以拓展市场。
」研究发展部经理胡高提出他的看法：「本公司的研究发展一向不落人后，新产品推出速度也比同业领先，以去年来说，本公司即有五种新产品问世。
」财务部经理王元博说：「去年推出五种新产品，有两种是失败产品，造成不少亏损，可见推出新产品不一定符合成本效益原则；而且新产品的推出多集中在五、六月份，时效上落后了很多。
个人认为本公司应该努力于现有产品的促销，更重要的是预测与计划工作必需加强，以免浪费大量资源于没有潜力的产品上。
」企划部经理刘希林抗议说：「企划部门所作的一切预测工作及营业计划都按照营业目标并非特别高，何况同业中也有少数公司营运仍持续成长着。
另外，请别忽略了企划部全体人员只有三名的事实，我们人少事繁，又要承担公司成败之责，似乎不公平，本人认为如要促使公司业绩成长，重点仍在营业部。
」问题：就个案资料，您认为明星公司营业额减退原因为何？如何改善营业？大忠公司创立于1966年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业，经营纺织及针织业务。
当时营业额约为50万元，经过20余年之惨淡经营及全体员工之努力，该公司目前已成为全国排名100名以内之企业集团，年营业额达180亿元。
其产品主要区分为消费品与工业品两种，详细如下：消费品：成本、服饰、计算机、电视。
工业品：产业机械、石化原料、重电机设备。
陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。
其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。
次子陈小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。
目前公司之运作表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下：⏹年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲，造成冰山一角。
⏹由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里，不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。
⏹大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。
陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使公司能步上正轨。
问题：（一）试就您所知，由决策模式、组织设计与运作、目标管理、激励制度及工作价值观等角度，说明一般所谓日本式管理模式与美国式管理模式之异同点。
（二）我们常说一个组织是否能运作成功，要看高阶之企划能力、中阶之管理能力及低阶之执行能力。
试说明在进行每一阶层之目标设定与控制时，应注意那些因素。
而这三个阶层又应该如何互动才能使组织之运作更为顺畅？（三）假设您是个案公司之总经理，请问您认为公司应如何在组织设计、权力运作及管理模式等方面进行改变才能使公司之冲突减小，绩效增加。
小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计画扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。
甲公司是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。
由于使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。
甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司草创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。
公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC，他实在不知如何是好。
另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。
试分析：（一）甲公司的整个经营管理面是否适当？（二）小刘应如何做？惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人员全部约100人。
目前高科技产业普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。
该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。
为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。
考量到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，惠信的人事经理建议公司的高阶主管，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。
但不少高阶主管认为如此一来，将增加公司的人力支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。
而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。
主管们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准。
旦考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估。
而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐会造成不公平现象，引起员工的不满。
如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。
其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。
此外，奖金或分红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态。
惠信的高阶主管考虑到这些因素，迟迟无法采取行动，而员工们认为公司「喜新厌旧」，对旧的员工「不公平」。
因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆。
问题：（一）说明工作情绪中「公平」的意义。
员工感受不公平时会有什么样的反应？（二）如果惠信只能以提高起薪来征募急需的人力，而你是惠信的高阶主管或人事经理，你将如何突破上述的困境？为什么？中山公司是一家声誉卓著的工程顾问公司，并具相当规模，专门提供顾问咨询服务，为该业界之领导厂商之一。
业绩稳定成长，专业化形象为业界及客户所称许，并且积极投人研发工作，拥有多项重要的专利。
而中山公司组织的主要特色在于极为明确的专业分工与跨部门的项目管理系统。
然而近几个月来，客诉事件增多不少，客户抱怨中山公司的工程人员服务不如以往，对客户的要求无法适时有效响应。
总经理为此特召开一次主管会议，希望能解决此一问题。
会议中有人建议组织扁平化的作法(将五级制：总经理—副理—经理—组长—工程师，改为四级制：总经理—副总—组长—工程师)，亦即减少组织层级同时大量增加基层主管与工程师之权与责。
总经理认为扁平化不失为一解决之道，而且为许多管理学者专家所提倡。
但是为了慎重起见，仍请企业部评估扁平化的作法所可能为中山公司带来的不良负面效果。
妳/你身为中山公司的企划部经理，请妳/你简明扼要的提出这份评估报告，供总经理决策参考。