医院预算管理ppt课件
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划转换成年度预算 年度预算
12
预算编制前的准备工作
组织 机构
预算 单元
制定目标
实施计划
-
-
领导重视，全员参与
决策机构 院长书记会 预算委员会
监控机构
财务处 审计处
日常组织 财务处
考评机构
人事处 财务处
执行机构 各预算中心
14
-
Concept
输入
批准 评价 调整
设定目标 分析 批准
科室
财务处
院长书记会 预算委员会
客户关系维度
• 病人信任度：病员满意率、门诊病 员增长率、住院病员增长率 • 零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔 偿率
学习成长维度
• 科研技术：新项目开展评分、科研 项目评价、科技产出评分 • 员工成长：职工年培训小时、职工 培训合格率、学历与职称结构评分
小飞守角1制8作
财务管理目标 精细管理、过程控制 、量化指标、持续发展
行业主管层面
• 当前情况VS未来前景 • 资产状况VS资金效益 • 结余数量VS净资产质量 • 预算编制VS执行监管
医院运营层面
• 战略目标VS协调执行 • 过程控制VS调节偏差 • 资源配置VS运营效率 • 日常经费VS应急能力
6
7
-
全面预算管理的概念
医院预算管理的程序和方法
1
目录
-
理论篇
➢ 预算的概念 ➢ 医院预算管理的必要性 ➢ 医院预算管理面临的问题 ➢ 全面预算管理的概念
操作篇
➢ 全面预算管理框架 ➢ 预算编制前的准备工作 ➢ 预算编制的原则、程序、方法和内容 ➢ 预算执行与控制 ➢ 预算分析与考核 ➢ 医院预算管理制度
➢ 购置大型医疗设备可行性论证报告编
预算执行情况 分析 预算评估报告 预算评估与绩 效考核
11
-
战略”着陆“
预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。
——彼得·德鲁克
3-5年中长期规划 医院战略 每个指标在特定时期 内需要达到的目标 将战略转变成战略关键业绩指标
人力资源和财务计划
确定战略方向和所需的资源 将人力资源和财务计
时间 灵活性 表现形式
目的
预算
会计
事前-事中-事后
事后
动态控制 遵循《医院会计制度》
计划 事前 动态
价值化、数量化
控制开支，提高 资产使用效率
价值化
向使用者提供 会计信息
数量化 明确工作目标
Leabharlann Baidu
4
-
管理理论基础
组织行为学
目标管理
例外管理
委托代理
分权式的民 主参与管理
以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 “自我控制”
全面预算管理
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
重“报表” 轻”分析“
对例外项目迅 速研究形成原 因，采取改正 行动，落实责 任人，规划时 间加以解决
通过分权、授 权，对医院内 部的所有事项 进行权责划分
5
-
医院预算管理的必要性
十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位 新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管
所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡， 有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制 严格预算管理，加强财务监管和运行监督
10
全面预算管理框架
-
预算执行流程
滚动预算编制 流程 预算控制内容 预算控制方法 预算控制标准
预算审核流程 预算批准流程
预算执行 与控制
预算调整
预算编制模板 预算编制流程
预算编制时间 管理 预算编制指南 预算编制模型
预算审 核批准
预算编制
预算评估 与报告
预算调整原则 预算调整条件 预算调整时间 预算调整方式 预算调整流程 预算调整考核
目标和共同遵守的行为规范
沟通 协调
协调各科室和项目的 行动、并保证一致性
将医院的战略目标向 预算责任人传达
优化财务和百财务资源， 向关键的科室和项目配置 最优的资源
资源 配置
强化 控制
便于预算责任人在过程中控 制和监督业务执行情况，及 时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小
是控制经济活动的手段
具体化
Specific
可度量
Measurable
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
可实现性
Attainable
4
与预算单元 的职责紧密 相关
相关性
Relevant
5
包括阶段性 目标，必须 要明确的时 间要求
时间要求
Time-based
17
-
制定年度运营目标的方法：平衡计分卡
实例篇
写提纲
2
-
预算管理的形成
19世纪 中期
产生期
20世纪 30-70年代
20世纪 80年代后期
发展期
成熟期
中国式 管理
计划经济 市场经济
3
-
预算的概念
• 预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和 管理计划正式的、量化的、货币化的表现
• 预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过 合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经 营计划，并控制开支，提高资产使用效率
阅读 评价 提交
关闭 控制 阅读
阅读 评价 决策
15
-
责任中心 控制对象 配置主体 决策范围
绩效考核单元
预算管理单元
管理目的
成本核算单元
分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致
16
-
制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准
以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求 把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来 建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观
财务收益维度
• 经济效率：成本收益率、人均收入、 资产周转率 • 病人负担：药品比例、人均门诊费 用、人均住院费用
内部流程维度
• 服务效率：病床使用率、平均住院天 数、人均检查次数、人均服务价值 • 服务质量：甲级病历率、病人治愈率、 处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、 护理缺陷管理、综合质量考评
8
-
全面预算管理的特征
全面反映 预算执行情况
全程跟踪 重要经济业务
全角度支持 经济管理决策
全面性与 灵活性兼顾
全部门纳入 预算控制系统
全口径设计 预算考核指标
9
预算的功能
预算是各科室和项 目绩效考核的基础 和比较对象
绩效 考核
-
规划 未来
细化医院整体发展目标和年度经营计划 为各科室和项目确定了具体可行的努力
12
预算编制前的准备工作
组织 机构
预算 单元
制定目标
实施计划
-
-
领导重视，全员参与
决策机构 院长书记会 预算委员会
监控机构
财务处 审计处
日常组织 财务处
考评机构
人事处 财务处
执行机构 各预算中心
14
-
Concept
输入
批准 评价 调整
设定目标 分析 批准
科室
财务处
院长书记会 预算委员会
客户关系维度
• 病人信任度：病员满意率、门诊病 员增长率、住院病员增长率 • 零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔 偿率
学习成长维度
• 科研技术：新项目开展评分、科研 项目评价、科技产出评分 • 员工成长：职工年培训小时、职工 培训合格率、学历与职称结构评分
小飞守角1制8作
财务管理目标 精细管理、过程控制 、量化指标、持续发展
行业主管层面
• 当前情况VS未来前景 • 资产状况VS资金效益 • 结余数量VS净资产质量 • 预算编制VS执行监管
医院运营层面
• 战略目标VS协调执行 • 过程控制VS调节偏差 • 资源配置VS运营效率 • 日常经费VS应急能力
6
7
-
全面预算管理的概念
医院预算管理的程序和方法
1
目录
-
理论篇
➢ 预算的概念 ➢ 医院预算管理的必要性 ➢ 医院预算管理面临的问题 ➢ 全面预算管理的概念
操作篇
➢ 全面预算管理框架 ➢ 预算编制前的准备工作 ➢ 预算编制的原则、程序、方法和内容 ➢ 预算执行与控制 ➢ 预算分析与考核 ➢ 医院预算管理制度
➢ 购置大型医疗设备可行性论证报告编
预算执行情况 分析 预算评估报告 预算评估与绩 效考核
11
-
战略”着陆“
预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。
——彼得·德鲁克
3-5年中长期规划 医院战略 每个指标在特定时期 内需要达到的目标 将战略转变成战略关键业绩指标
人力资源和财务计划
确定战略方向和所需的资源 将人力资源和财务计
时间 灵活性 表现形式
目的
预算
会计
事前-事中-事后
事后
动态控制 遵循《医院会计制度》
计划 事前 动态
价值化、数量化
控制开支，提高 资产使用效率
价值化
向使用者提供 会计信息
数量化 明确工作目标
Leabharlann Baidu
4
-
管理理论基础
组织行为学
目标管理
例外管理
委托代理
分权式的民 主参与管理
以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 “自我控制”
全面预算管理
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
重“报表” 轻”分析“
对例外项目迅 速研究形成原 因，采取改正 行动，落实责 任人，规划时 间加以解决
通过分权、授 权，对医院内 部的所有事项 进行权责划分
5
-
医院预算管理的必要性
十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位 新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管
所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡， 有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制 严格预算管理，加强财务监管和运行监督
10
全面预算管理框架
-
预算执行流程
滚动预算编制 流程 预算控制内容 预算控制方法 预算控制标准
预算审核流程 预算批准流程
预算执行 与控制
预算调整
预算编制模板 预算编制流程
预算编制时间 管理 预算编制指南 预算编制模型
预算审 核批准
预算编制
预算评估 与报告
预算调整原则 预算调整条件 预算调整时间 预算调整方式 预算调整流程 预算调整考核
目标和共同遵守的行为规范
沟通 协调
协调各科室和项目的 行动、并保证一致性
将医院的战略目标向 预算责任人传达
优化财务和百财务资源， 向关键的科室和项目配置 最优的资源
资源 配置
强化 控制
便于预算责任人在过程中控 制和监督业务执行情况，及 时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小
是控制经济活动的手段
具体化
Specific
可度量
Measurable
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
可实现性
Attainable
4
与预算单元 的职责紧密 相关
相关性
Relevant
5
包括阶段性 目标，必须 要明确的时 间要求
时间要求
Time-based
17
-
制定年度运营目标的方法：平衡计分卡
实例篇
写提纲
2
-
预算管理的形成
19世纪 中期
产生期
20世纪 30-70年代
20世纪 80年代后期
发展期
成熟期
中国式 管理
计划经济 市场经济
3
-
预算的概念
• 预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和 管理计划正式的、量化的、货币化的表现
• 预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过 合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经 营计划，并控制开支，提高资产使用效率
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阅读 评价 决策
15
-
责任中心 控制对象 配置主体 决策范围
绩效考核单元
预算管理单元
管理目的
成本核算单元
分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致
16
-
制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准
以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求 把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来 建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观
财务收益维度
• 经济效率：成本收益率、人均收入、 资产周转率 • 病人负担：药品比例、人均门诊费 用、人均住院费用
内部流程维度
• 服务效率：病床使用率、平均住院天 数、人均检查次数、人均服务价值 • 服务质量：甲级病历率、病人治愈率、 处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、 护理缺陷管理、综合质量考评
8
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全面预算管理的特征
全面反映 预算执行情况
全程跟踪 重要经济业务
全角度支持 经济管理决策
全面性与 灵活性兼顾
全部门纳入 预算控制系统
全口径设计 预算考核指标
9
预算的功能
预算是各科室和项 目绩效考核的基础 和比较对象
绩效 考核
-
规划 未来
细化医院整体发展目标和年度经营计划 为各科室和项目确定了具体可行的努力