医院预算管理ppt课件
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医院全面预算管理ppt课件
2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应， 涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安 排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；
5
预算与公司战略的衔接
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算 是公司战略规划重要的组成部分；
通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有 的竞争优势，以达成既定的战略。
(3)
加强预算管理 提升医院管理水平
1
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以 实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进 度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
Practice）
—— Andersen（Global Best
2
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资 源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完 成既定的经营目标。
——财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的 指导意见》的通知（财企[2002]102号）
5
预算与公司战略的衔接
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算 是公司战略规划重要的组成部分；
通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有 的竞争优势，以达成既定的战略。
(3)
加强预算管理 提升医院管理水平
1
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以 实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进 度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
Practice）
—— Andersen（Global Best
2
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资 源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完 成既定的经营目标。
——财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的 指导意见》的通知（财企[2002]102号）
预算管理课件PPT课件
03
04
零基预算法
此方法不考虑过去的预算水平 ，而是从零开始，评估每个项 目或活动的必要性和成本。
增量预算法
基于上一年度的预算，根据预 计的增量进行调整。
滚动预算法
随着时间的推移，预算进行滚 动更新，以反映业务的变化。
弹性预算法
考虑到不同业务水平下所需的 预算，这种方法可以快速调整
以适应业务变化。
预算编制流程
企业C的预算监控体系优化
总结词
企业C通过优化预算监控体系，提高了预算 管理效率，促进了企业的可持续发展。
详细描述
企业C在原有的预算监控体系基础上进行了 优化，加强了对预算执行情况的实时监控和 分析。通过引入先进的预算管理软件，企业 C实现了对各项支出的实时跟踪和记录，及 时发现并解决预算执行过程中的问题。优化 的预算监控体系提高了企业C的预算管理效 率，为企业可持续发展提供了有力保障。组 织的各个部门和各个方
面，需要全员参与。
战略性
预算管理以企业或组织 的战略目标为导向，是 实现战略目标的重要手
段。
灵活性
预算管理需要根据内外 部环境的变化及时调整， 保持与实际情况的匹配。
前瞻性
预算管理需要对未来进 行预测和筹划，具有前
瞻性。
预算管理的重要性
提高战略执行力
目标设定
明确企业的战略目标 和短期目标，为预算 编制提供指导。
需求分析
分析实现目标所需的 资源、人力和物力。
预算编制
根据需求分析的结果， 制定详细的预算计划。
审批与执行
经过上级审批后，各 部门按照预算计划执 行。
监控与调整
在预算执行过程中， 进行监控并根据实际 情况调整预算。
04
第09章预算管理
。二是使管理者掌握各种业务量水平出现的范围和可能性大 小，把管理的注意力放在最可能的状态上。
缺点：较大程度上增加了预算编制工作的难度，特别是
对各种业务量水平的可能结果及其概率进行估计和判断时， 更需要可靠的信息基础和过硬的专业技能。
3．概率预算的编制 采用概率预算方法，首先需要对预算期内不确定
的各预算构成变量的预期概率进行具体分析，根据变 化的规律和趋势，对可能出现的结果及其概率进行近 似的估计，然后，根据这种近似的估计计算出预算指 标的期望值及其差异系数，再根据期望值编制相关的 各预算项目的预算数。
（一）全面预算管理的组织机构
为了保障全面预算管理的有效性，医疗卫生机构 必须建立健全高效的全面预算管理的组织机构。全面 预算管理组织机构的设置一般包括预算管理委员会和 预算管理办公室。这两个机构具体负责全面预算管理 工作。另外，还要根据医疗卫生机构内部各职能科室 的设置划分预算责任中心，各职能科室的负责人参与 预算管理工作，并对本科室的预算执行情况进行管理 。
局限性就是采用弹性预算方法相对比较麻烦。
3. 弹性预算的编制
采用弹性预算法具体编制预算的步骤是：
（1）预测和确定可能达到的各种经营活动的业务量。
（2）根据成本习性和业务量之间的依存关系，将成本 划分为变动和固定两个类别，并逐项确定各项费用与业务 量之间的关系。
（3）计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的 方式表示，形成某一项的弹性预算。
预算执行的过程：
1. 合理分解预算指标 2．分级授权 3．检查和监督
（五）预算分析
1．预算分析的内涵
预算分析是指对预算管理全过程的分析，包括预算的事 前分析、事中分析和事后分析。
2．预算分析的作用：承前启后
缺点：较大程度上增加了预算编制工作的难度，特别是
对各种业务量水平的可能结果及其概率进行估计和判断时， 更需要可靠的信息基础和过硬的专业技能。
3．概率预算的编制 采用概率预算方法，首先需要对预算期内不确定
的各预算构成变量的预期概率进行具体分析，根据变 化的规律和趋势，对可能出现的结果及其概率进行近 似的估计，然后，根据这种近似的估计计算出预算指 标的期望值及其差异系数，再根据期望值编制相关的 各预算项目的预算数。
（一）全面预算管理的组织机构
为了保障全面预算管理的有效性，医疗卫生机构 必须建立健全高效的全面预算管理的组织机构。全面 预算管理组织机构的设置一般包括预算管理委员会和 预算管理办公室。这两个机构具体负责全面预算管理 工作。另外，还要根据医疗卫生机构内部各职能科室 的设置划分预算责任中心，各职能科室的负责人参与 预算管理工作，并对本科室的预算执行情况进行管理 。
局限性就是采用弹性预算方法相对比较麻烦。
3. 弹性预算的编制
采用弹性预算法具体编制预算的步骤是：
（1）预测和确定可能达到的各种经营活动的业务量。
（2）根据成本习性和业务量之间的依存关系，将成本 划分为变动和固定两个类别，并逐项确定各项费用与业务 量之间的关系。
（3）计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的 方式表示，形成某一项的弹性预算。
预算执行的过程：
1. 合理分解预算指标 2．分级授权 3．检查和监督
（五）预算分析
1．预算分析的内涵
预算分析是指对预算管理全过程的分析，包括预算的事 前分析、事中分析和事后分析。
2．预算分析的作用：承前启后
《医院预算管理》PPT课件
关于进一步做好预算执行工作的指导意见（财预 [2021]11号）—切实做好预算执行基础工作
❖建立健全预算支出责任制度 ，明确考核指标 ， 并与工作业绩考核挂钩，完善内部约束和激励 机制
❖ 加强预算执行分析，及时掌握预算执行动态， 做好督促检查工作
❖ 充分认识加强预算执行管理的重要意义，加强 组织领导 ，健全财政管理体制机制
《医院预算管理》PPT课件
本PPT课件仅供学习用 本PPT课件仅供学习用 本PPT课件仅供学习用
学完请删除！
“新医改方案”提出：
加强公立医院的财务管理
➢完善公立医院财务管理和总会计师委 派制度。严格医院预算管理，规范收支 管理，加强成本核算与控制，严格资金 收支管理，有条件的地区，可进行总会 计师委派试点工作
关于进一步做好预算执行工作的指导意见（财预 [2021]11号）—加强预算资金支付管理
❖ 各部门、各单位要根据工作和事业发展计划， 认真做好项目预算执行的各项前期准备。要根 据年度预算安排和项目实施进度等认真编制分 月用款计划，及时提出支付申请。各级财政部 门要及时审核、下达用款额度或支付。
❖ 各级财政部门要根据部门和单位用款计划，结 合全年收入入库情况，加强库款管理和资金调 度，完善预算周转金管理，切实保障基层财政 部门资金周转和用款单位支出需要。
在诸多经济管理项目中，预算管理是医院运营管理 的主线，为达到医院一定时期的经营目标，最重要的 是对目标执行过程中的控制，而预算管理体现了这一 控制的全过程。
医院预算管理概述—内涵
正确理解 预算内涵
预算不等于 财务计划
1、从内容上 2、从形式上 3、从组织者 及执行 过程控制的范围
预算不同于 预测
1、预测是对未来不 确定的主观判断 2、预测是预算的前 提 3、预测的准确性关 系到预算的正确性
医院预算管理--医院培训ppt课件
医院预算精细化管理
-
1
聚焦2015年两会：公共资金“钱去哪儿了”？
•“钱去哪儿了？”
2014年，新华网“新华视点”栏目陆续10次播发“钱去哪儿了”系列稿件，追问各类行 政事业性收费或政府基金的去向。“收得爽快，用得糊涂，去向成谜”，调查背后的发现令 人触目惊心，而相关部门回应不是"仍在进一步研究中"，就是"尚无规定和具体办法"。"钱去 哪儿了？"仍欠公众一个交代。
2.国家卫生计生委印发《关于全面加强卫生计生法治建设的指导意见》
登陆 ，推动卫生事业改革发展
各级卫生计生部门主要领导要亲自抓，尽快制落实任务的实施方案，加强对
法治工作的统一领导、统一部署、统筹协调，切实保障工作经费和条件。各
级卫生计生部门每年至少要听取一次法治建设情况专题汇报，及时解决工作
中存在的突出问题。对各项任务，要做到有布置、有督促、有检查，确保不
单位应当根据内设部门的职责和分工，对按照法定程序批复的预 算在单位内部进行指标分解、审批下达，规范内部预算追加调整程 序，发挥预算对经济活动的管控作用。
(1)明确预算批复的责任。明确财务部门负责对单位内部的预算 批复工作进行统一管理；设置预算管理岗负责单位内部预算批复工 作，对按法定程序批复的预算在单位内部进行指标分解和细化；设 立预算领导小组(或者通过单位领导班子会议)对预算指标的内部分 配实施统一决策。
折不扣完成。
-
10
医院法治建设，用好医疗资金 《关于进一步做好盘活 财政存量资金工作的通
《事业单位财务 规则》财政部令 第68号
知》国办发〔2014〕
《国务院关于批 70号
转财政部权责发 《关于推进地方盘活财
新《预算法》
-
1
聚焦2015年两会：公共资金“钱去哪儿了”？
•“钱去哪儿了？”
2014年，新华网“新华视点”栏目陆续10次播发“钱去哪儿了”系列稿件，追问各类行 政事业性收费或政府基金的去向。“收得爽快，用得糊涂，去向成谜”，调查背后的发现令 人触目惊心，而相关部门回应不是"仍在进一步研究中"，就是"尚无规定和具体办法"。"钱去 哪儿了？"仍欠公众一个交代。
2.国家卫生计生委印发《关于全面加强卫生计生法治建设的指导意见》
登陆 ，推动卫生事业改革发展
各级卫生计生部门主要领导要亲自抓，尽快制落实任务的实施方案，加强对
法治工作的统一领导、统一部署、统筹协调，切实保障工作经费和条件。各
级卫生计生部门每年至少要听取一次法治建设情况专题汇报，及时解决工作
中存在的突出问题。对各项任务，要做到有布置、有督促、有检查，确保不
单位应当根据内设部门的职责和分工，对按照法定程序批复的预 算在单位内部进行指标分解、审批下达，规范内部预算追加调整程 序，发挥预算对经济活动的管控作用。
(1)明确预算批复的责任。明确财务部门负责对单位内部的预算 批复工作进行统一管理；设置预算管理岗负责单位内部预算批复工 作，对按法定程序批复的预算在单位内部进行指标分解和细化；设 立预算领导小组(或者通过单位领导班子会议)对预算指标的内部分 配实施统一决策。
折不扣完成。
-
10
医院法治建设，用好医疗资金 《关于进一步做好盘活 财政存量资金工作的通
《事业单位财务 规则》财政部令 第68号
知》国办发〔2014〕
《国务院关于批 70号
转财政部权责发 《关于推进地方盘活财
新《预算法》
医院预算管理PPT课件
人力资源和财务计划
确定战略方向和所需的资源 将人力资源和财务计 划转换成年度预算
年度预算
12
预算编制前的准备工作
组织 机构
预算 单元
制定目标
实施计划
2019/8/23
13
领导重视，全员参与
决策机构 院长书记会 预算委员会
监控机构
财务处 审计处
日常组织 财务处
8/23/2019
考评机构 人事处 财务处
客户关系维度
• 病人信任度：病员满意率、门诊病 员增长率、住院病员增长率 • 零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔 偿率
学习成长维度
• 科研技术：新项目开展评分、科研 项目评价、科技产出评分 • 员工成长：职工年培训小时、职工 培训合格率、学历与职称结构评分
小飞守角1制8作
年度运营目标分解的方法
8/23/2019
固定成本：成本总额在一定时期和一定业务 量范围内，不受业务量增减变动影响而能保 持不变的成本。但单位业务量所分摊的固定 成本与业务量的增减成反向变动
变动成本：是指那些成本的总发生额在相关 范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成 本。但单位业务量的耗费则保持不变
小飞守角2制6作
预算编制的内容
8/23/2019
• 适用于以前可 能存在不合理或 潜力较大项目
24
预算编制的方法（续）
8/23/2019
定期 预算
滚动 预算
确定 预算
概率 预算
• 以1个固定的 期间（如年度） 为周期
• 适用于固定资 产、部分公用支 出的编制
• 为了使预算周 期始终保持一个 固定的期间而连 续进行预算编制
• 适用于受外部 环境影响较大的 项目编制
确定战略方向和所需的资源 将人力资源和财务计 划转换成年度预算
年度预算
12
预算编制前的准备工作
组织 机构
预算 单元
制定目标
实施计划
2019/8/23
13
领导重视，全员参与
决策机构 院长书记会 预算委员会
监控机构
财务处 审计处
日常组织 财务处
8/23/2019
考评机构 人事处 财务处
客户关系维度
• 病人信任度：病员满意率、门诊病 员增长率、住院病员增长率 • 零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔 偿率
学习成长维度
• 科研技术：新项目开展评分、科研 项目评价、科技产出评分 • 员工成长：职工年培训小时、职工 培训合格率、学历与职称结构评分
小飞守角1制8作
年度运营目标分解的方法
8/23/2019
固定成本：成本总额在一定时期和一定业务 量范围内，不受业务量增减变动影响而能保 持不变的成本。但单位业务量所分摊的固定 成本与业务量的增减成反向变动
变动成本：是指那些成本的总发生额在相关 范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成 本。但单位业务量的耗费则保持不变
小飞守角2制6作
预算编制的内容
8/23/2019
• 适用于以前可 能存在不合理或 潜力较大项目
24
预算编制的方法（续）
8/23/2019
定期 预算
滚动 预算
确定 预算
概率 预算
• 以1个固定的 期间（如年度） 为周期
• 适用于固定资 产、部分公用支 出的编制
• 为了使预算周 期始终保持一个 固定的期间而连 续进行预算编制
• 适用于受外部 环境影响较大的 项目编制
医院全成本核算管理与预算控制培训课件培训课件
医院全成本核算管理与预算控制培 训课件
28
第三部分 医院成本管理
二、成本管理时需关注的问题 5.预算控制 （8）预算编制流程简要说明 分管财务领导对填报预算进行审核 审核的预算报医院办公会研究通过 单位中心预算上报上级机构 财务部门根据上级机构的预算批复，按上级程序分解细化中心预算
到各科室 按上级要求进行预算情况信息公开
医院全成本核算管理与预算控制培 训课件
11
第二部分 医院成本核算
二、医院成本核算 医院成本核算划分为直接成本和间接成本
直接成本: 与某个成本对象有明确关系，或从本质上可以追 溯到具体成本对象的成本。
间接成本: 是适于与一个以上成本对象的那些成本，必须在 几个成本对象之间进行分配。
医院全成本核算管理与预算控制培 训课件
12
第二部分 医院成本核算
二、医院成本核算
成本和费用的关系
联系: 成本是按一定的对象所归集的费用，是对象化了的费用， 也就是说生产成本是相对于一定的产品而言所发生的费用， 是按产品品种等成本计算对象对当期发生的费用进行归集而 形成的。
区别: 费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系，而与 生产哪一种产品无关，成本与一定种类和数量的产品相联系， 而不论发生在哪一个会计期间。
24
第三部分 医院成本管理
二、成本管理时需关注的问题
5.预算控制
（5）预算中存在的风险
预算编制要及时、准确、合理，更要全员参与。但同时再好的 预算，也存在一定风险。
预算组织职责不清，授权审批形同虚设
预算编制还比较粗糙，没有绩效目标
没有明确的预算批复环节
预算在执行时刚性不够，调整随意
由于预算申报不科学，导致支付进度慢
《医院预算管理》课件
预算执行
评估医院预算执行过程中的挑 战和成功因素
总结
医院预算管理的意义与价值 在医院预算管理中需要做到的三点注意事项 展望未来医院预的方法和技巧
成功案例
分享成功执行和控制预算的医院案例
预算管理中需要注意的问题
1 常见问题
指出预算管理中常见的问题及解决方法
2 特别关注
提醒医院在预算管理过程中需要特别关注 的事项
医院预算管理实例分析
实施情况
具体分析某医院的预算管理实 施情况和成果
预算编制
详细分析该医院的预算编制流 程和方法
《医院预算管理》PPT课件
# 医院预算管理 ## 简介 - 医院预算管理的定义 - 医院预算管理的重要性
医院预算编制
1
流程
详细介绍医院预算编制的流程和各个环节
2
要点
讨论医院预算编制中需要注意的关键要点和技巧
3
实例
通过具体案例分析医院预算编制的步骤和实践经验
医院预算执行与控制
具体措施
介绍医院预算执行的具体措施和方法
医院全面预算管理全部课程
响。
综合原因分析
03
结合客观和主观因素，全面分析预算差异产生的原因，为后续
改进提供参考。
17
预算绩效评价体系构建
绩效评价指标设计
根据医院特点和业务需求，设计科学合理的绩效评价指标，如成 本效益、服务质量等。
绩效评价方法选择
采用定性和定量相结合的方法，对医院预算执行情况进行全面、 客观的评价。
绩效评价结果应用
10
03
医院全面预算执行与控制
Chapter
2024/1/25
11
预算执行过程中的动态监控
实时监控
通过信息化手段对预算执行情况 进行实时监控，确保预算数据与 实际业务数据同步更新，及时发
现偏差。
2024/1/25
预警机制
建立预算执行预警机制，对超出预 算或未达到预算目标的情况进行及 时预警，以便采取相应措施。
预算结构分析
对医院各项支出进行结构 分解，深入了解预算资金 在各项目间的分配情况。
趋势分析
通过对历史数据的比较和 分析，预测未来预算执行 情况的趋势和变化。
16
预算差异原因分析
2024/1/25
客观原因分析
01
包括政策调整、市场变化等外部因素对预算执行造成的影响。
主观原因分析
02
涉及医院内部管理和决策失误等主观因素对预算执行造成的影
01
02
03
固定预算法
根据医院历史数据和经验 ，对未来一定时期内的收 支情况进行预测和估算， 形成固定预算。
2024/1/25
弹性预算法
结合医院实际运营情况， 考虑业务量、价格等变动 因素，编制具有伸缩性的 预算。
零基预算法
以零为基础编制预算，对 医院各项收支进行逐项审 议和决策，不以前期预算 为基础。
医院全面预算管理ppt课件
10
预算管理流程
经营战略 绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制
汇总平衡
预算执行 预算考核
动态控制 差异分析
预算审批 预算调整
11
预算编制方法与要点
预算种类
方法
要点
固定预算 适用于固定成本费用预算的编制。 弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制。
固定成本费用的划分。
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成 本费用预算也可也考虑用这种方法编制。
4
预算管理的战略定位
1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规 则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、 资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日 常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业 绩评价与奖惩体系”；
公司战略
战略目标
战略目标 战略目标
完善 收入、费用、资金
公司预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收入、费用、资金
部门预算
6
全面预算管理的机制
预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间 的关系。
其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成 本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益 动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。
平衡计分卡
信息反馈 与分析
预算执行 状态数据
4
预算执 行
5
预算考评
预算管理流程
经营战略 绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制
汇总平衡
预算执行 预算考核
动态控制 差异分析
预算审批 预算调整
11
预算编制方法与要点
预算种类
方法
要点
固定预算 适用于固定成本费用预算的编制。 弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制。
固定成本费用的划分。
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成 本费用预算也可也考虑用这种方法编制。
4
预算管理的战略定位
1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规 则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、 资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日 常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业 绩评价与奖惩体系”；
公司战略
战略目标
战略目标 战略目标
完善 收入、费用、资金
公司预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收入、费用、资金
部门预算
6
全面预算管理的机制
预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间 的关系。
其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成 本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益 动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。
平衡计分卡
信息反馈 与分析
预算执行 状态数据
4
预算执 行
5
预算考评
医院预算管理PPT课件
16
8/23/2019
制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准
具体化
Specific
可度量
Measurable
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
可实现性
Attainable
4
与预算单元 的职责紧密 相关
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
重“报表” 轻”分析“
执行机构 各预算中心
14
Concept
8/23/2019
输入
批准 评价 调整
设定目标 分析 批准
科室
财务处
院长书记会 预算委员会
阅读 评价 提交
关闭 控制 阅读
阅读 评价 决策
15
8/23/2019
责任中心 控制对象 配置主体 决策范围
绩效考核单元
预算管理单元
管理目的
成本核算单元
分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致
购置大型医疗设备可行性论证报告编
实例篇
写提纲
2
预算管理的形成
8/23/2019
19世纪 中期
产生期
20世纪 30-70年代
20世纪 80年代后期
发展期
成熟期
中国式 管理
8/23/2019
制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准
具体化
Specific
可度量
Measurable
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
可实现性
Attainable
4
与预算单元 的职责紧密 相关
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
重“报表” 轻”分析“
执行机构 各预算中心
14
Concept
8/23/2019
输入
批准 评价 调整
设定目标 分析 批准
科室
财务处
院长书记会 预算委员会
阅读 评价 提交
关闭 控制 阅读
阅读 评价 决策
15
8/23/2019
责任中心 控制对象 配置主体 决策范围
绩效考核单元
预算管理单元
管理目的
成本核算单元
分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致
购置大型医疗设备可行性论证报告编
实例篇
写提纲
2
预算管理的形成
8/23/2019
19世纪 中期
产生期
20世纪 30-70年代
20世纪 80年代后期
发展期
成熟期
中国式 管理
医院全面预算管理课件
营指标体系。
预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与医院治理结
构相适应，是一种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个
管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，
具有全局性。
预算管理的战略定位
从医院治理的角度来看，预算管理是一种与医院治理结构相适应，涉
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对医院内部各部门、各单位的各种财务及非财务资
源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的经营服务活动，完
成既定的经营目标。
预算的一般解释是：
1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；
2、任何未来成本的估计；
3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。
▪ 事前的经营预测；
▪ 事中的经营过程；
▪ 事后的经营质量；
▪ 事后的经营结果。
预算管理流程
预算管理组织
经营战略
绩效管理
预算目标
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
预算考核
差异分析
预算编制方法与要点
预算种类
方法
要点
固定预算
适用于固定成本费用预算的编制。
固定成本费用的划分。
弹性预算
适用于变动成本费用预算的编制。
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配医院的财务、实物和人力资源，以
实现医院既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进
度，有助于控制开支，并预测医院的现金流量与结余。
A budget is a systematic method of allocating financial,
预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与医院治理结
构相适应，是一种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个
管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，
具有全局性。
预算管理的战略定位
从医院治理的角度来看，预算管理是一种与医院治理结构相适应，涉
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对医院内部各部门、各单位的各种财务及非财务资
源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的经营服务活动，完
成既定的经营目标。
预算的一般解释是：
1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；
2、任何未来成本的估计；
3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。
▪ 事前的经营预测；
▪ 事中的经营过程；
▪ 事后的经营质量；
▪ 事后的经营结果。
预算管理流程
预算管理组织
经营战略
绩效管理
预算目标
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
预算考核
差异分析
预算编制方法与要点
预算种类
方法
要点
固定预算
适用于固定成本费用预算的编制。
固定成本费用的划分。
弹性预算
适用于变动成本费用预算的编制。
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配医院的财务、实物和人力资源，以
实现医院既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进
度，有助于控制开支，并预测医院的现金流量与结余。
A budget is a systematic method of allocating financial,
公立医院全面预算管理培训
分配医院资源，并进行考核与控制，以便有效地组织和协 调医院的经营服务活动，实现既定的目标。
TJ医院 财务科
医院预算管理概述
评价 • 管理学家戴维·奥利：全面预算管理是为数不多的几个能
把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方 法之一。
TJ医院 财务科
医院预算管理概述
全面预算管理 • 经济事项全面，全部经济事项应纳入预算管理。 • 业务单元全面，全部部门应纳入预算管理。 • 参与人员全面，全员参与预算管理。 • 管理过程全面，编制、执行、调整、控制过程完备。 • 数据期限全面，按月编制、按年汇总。
式，切实加强财务预算管理，严格以财务预算控制医院日 常经济活动的全过程，从而发挥财务预算管理在医院管理 中的“核心”作用。
TJ医院 财务科
医院预算执行与控制
预算执行控制 ➢ 预算的事前控制：编制医院总预算、划分责任单位，确定
责任预算目标、 ➢ 预算的事中控制：预算执行审批、预算执行情况检查与报
告、分析预算执行差异，采取有效措施 ➢ 预算的事后控制：医院预算的调整、预算管理的考评、绩
TJ医院 财务科
医院预算执行与控制
预算执行控制 ➢ 在诸多经济管理项目中，预算管理是医院运营管理的主
线，为达到医院一定时期的经营目标，最重要的是对目标 执行过程中的控制，而预算管理体现了这一控制的全过程 --在经济管理中的地位。
TJ医院 财务科
医院预算执行与控制
预算执行控制 ➢ 现代财务管理理念也需要打破传统的事后算账的管理模
TJ医院 财务科
医院预算管理概述 医院预算管理体系构建 医院预算编制程序和方法 医院预算执行与控制
TJ医院 财务科
医院预算执行与控制
预算执行四大要素 ➢ 落实责任人 ➢ 落实分解后的企业目标； ➢ 目标的衡量标准； ➢ 赋予责任人的权利；
TJ医院 财务科
医院预算管理概述
评价 • 管理学家戴维·奥利：全面预算管理是为数不多的几个能
把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方 法之一。
TJ医院 财务科
医院预算管理概述
全面预算管理 • 经济事项全面，全部经济事项应纳入预算管理。 • 业务单元全面，全部部门应纳入预算管理。 • 参与人员全面，全员参与预算管理。 • 管理过程全面，编制、执行、调整、控制过程完备。 • 数据期限全面，按月编制、按年汇总。
式，切实加强财务预算管理，严格以财务预算控制医院日 常经济活动的全过程，从而发挥财务预算管理在医院管理 中的“核心”作用。
TJ医院 财务科
医院预算执行与控制
预算执行控制 ➢ 预算的事前控制：编制医院总预算、划分责任单位，确定
责任预算目标、 ➢ 预算的事中控制：预算执行审批、预算执行情况检查与报
告、分析预算执行差异，采取有效措施 ➢ 预算的事后控制：医院预算的调整、预算管理的考评、绩
TJ医院 财务科
医院预算执行与控制
预算执行控制 ➢ 在诸多经济管理项目中，预算管理是医院运营管理的主
线，为达到医院一定时期的经营目标，最重要的是对目标 执行过程中的控制，而预算管理体现了这一控制的全过程 --在经济管理中的地位。
TJ医院 财务科
医院预算执行与控制
预算执行控制 ➢ 现代财务管理理念也需要打破传统的事后算账的管理模
TJ医院 财务科
医院预算管理概述 医院预算管理体系构建 医院预算编制程序和方法 医院预算执行与控制
TJ医院 财务科
医院预算执行与控制
预算执行四大要素 ➢ 落实责任人 ➢ 落实分解后的企业目标； ➢ 目标的衡量标准； ➢ 赋予责任人的权利；
医院预算管理
预算执行监控
02
建立预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行跟踪分析，
及时发现和解决问题。
预算执行调整
03
根据实际情况对预算进行适时调整，确保预算的合理性和可行
性。
预算调整
预算调整条件
当出现不可抗力因素、国家政策变化、医院发展战略调整等情况 时，可以对预算进行调整。
预算调整程序
按照规定程序进行预算调整，包括申请、审核、批准等步骤。
财务指标预算
01
收入增长率
根据收入预算数据和市场情况，预 测医院收入增长率。
利润率
根据收入预算数据和支出预算数据 ，预测医院的利润率。
03
02
成本率
根据支出预算数据和收入预算数据 ，预测医院的成本率。
资产周转率
根据资产和收入数据，预测医院的 资产周转率。
04
04
医院预算管理的问题与对 策
预算管理存在的问题
03
医院预算管理的内容
收入预算
门诊收入预算
根据门诊科室、医生数量、历史门诊人次和 收入等信息，预测门诊收入。
住院收入预算
根据历史住院床位使用情况、平均住院天数 、床位费等信息，预测住院收入。
检查检验收入预算
根据历史检查检验数量和收费标准等信息， 预测检查检验收入。
其他收入预算
包括药品收入、治疗收入、手术收入等，根 据历史数据和市场情况预测。
预算编制流程
按照自下而上、自上而下、上下 结合的方式，进行目标确定、标 准制定、预算审核、预算批复等 步骤。
预算编制内容
包括收入预算和支出预算，其中 收入预算包括医疗收入、财政补 助收入等，支出预算包括人员经 费、药品费等。
预算执行
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对例外项目迅 速研究形成原 因，采取改正 行动，落实责 任人，规划时 间加以解决
通过分权、授 权，对医院内 部的所有事项 进行权责划分
5
-
医院预算管理的必要性
十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位 新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管
所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡， 有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制 严格预算管理，加强财务监管和运行监督
10
全面预算管理框架
-
预算执行流程
滚动预算编制 流程 预算控制内容 预算控制方法 预算控制标准
预算审核流程 预算批准流程
预算执行 与控制
预算调整
预算编制模板 预算编制流程
预算编制时间 管理 预算编制指南 预算编制模型
预算审 核批准
预算编制
预算评估 与报告
预算调整原则 预算调整条件 预算调整时间 预算调整方式 预算调整流程 预算调整考核
财务管理目标 精细管理、过程控制 、量化指标、持续发展
行业主管层面
• 当前情况VS未来前景 • 资产状况VS资金效益 • 结余数量VS净资产质量 • 预算编制VS执行监管
医院运营层面
• 战略目标VS协调执行 • 过程控制VS调节偏差 • 资源配置VS运营效率 • 日常经费VS应急能力
6
7
-
全面预算管理的概念
预算执行情况 分析 预算评估报告 预算评估与绩 效考核
11
-
战略”着陆“
预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。
——彼得·德鲁克
3-5年中长期规划 医院战略 每个指标在特定时期 内需要达到的目标 将战略转变成战略关键业绩指标
人力资源和财务计划
确定战略方向和所需的资源 将人力资源和财务计
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15
-
责任中心 控制对象 配置主体 决策范围
绩效考核单元
预算管理单元
管理目的
成本核算单元
分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致
16
-
制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准
客户关系维度
• 病人信任度：病员满意率、门诊病 员增长率、住院病员增长率 • 零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔 偿率
学习成长维度
• 科研技术：新项目开展评分、科研 项目评价、科技产出评分 • 员工成长：职工年培训小时、职工 培训合格率、学历与职称结构评分
小飞守角1制8作
以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求 把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来 建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观
财务收益维度
• 经济效率：成本收益率、人均收入、 资产周转率 • 病人负担：药品比例、人均门诊费 用、人均住院费用
内部流程维度
• 服务效率：病床使用率、平均住院天 数、人均检查次数、人均服务价值 • 服务质量：甲级病历率、病人治愈率、 处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、 护理缺陷管理、综合质量考评
医院预算管理的程序和方法
1
目录
-
理论篇
➢ 预算的概念 ➢ 医院预算管理的必要性 ➢ 医院预算管理面临的问题 ➢ 全面预算管理的概念
操作篇
➢ 全面预算管理框架 ➢ 预算编制前的准备工作 ➢ 预算编制的原则、程序、方法和内容 ➢ 预算执行与控制 ➢ 预算分析与考核 ➢ 医院预算管理制度
➢ 购置大型医疗设备可行性论证报告编
时间 灵活性 表现形式
目的
预算
会计
事前-事中-事后
事后
动态控制 遵循《医院会计制度》
计划 事前 动态
价值化、数量化
控制开支，提高 资产使用效率
价值化
向使用者提供 会计信息
数量化 明确工作目标
4
-
管理理论基础
组织行为学
目标管理Biblioteka 例外管理委托代理分权式的民 主参与管理
以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 “自我控制”
划转换成年度预算 年度预算
12
预算编制前的准备工作
组织 机构
预算 单元
制定目标
实施计划
-
-
领导重视，全员参与
决策机构 院长书记会 预算委员会
监控机构
财务处 审计处
日常组织 财务处
考评机构
人事处 财务处
执行机构 各预算中心
14
-
Concept
输入
批准 评价 调整
设定目标 分析 批准
科室
财务处
院长书记会 预算委员会
全面预算管理
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
重“报表” 轻”分析“
目标和共同遵守的行为规范
沟通 协调
协调各科室和项目的 行动、并保证一致性
将医院的战略目标向 预算责任人传达
优化财务和百财务资源， 向关键的科室和项目配置 最优的资源
资源 配置
强化 控制
便于预算责任人在过程中控 制和监督业务执行情况，及 时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小
是控制经济活动的手段
具体化
Specific
可度量
Measurable
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
可实现性
Attainable
4
与预算单元 的职责紧密 相关
相关性
Relevant
5
包括阶段性 目标，必须 要明确的时 间要求
时间要求
Time-based
17
-
制定年度运营目标的方法：平衡计分卡
8
-
全面预算管理的特征
全面反映 预算执行情况
全程跟踪 重要经济业务
全角度支持 经济管理决策
全面性与 灵活性兼顾
全部门纳入 预算控制系统
全口径设计 预算考核指标
9
预算的功能
预算是各科室和项 目绩效考核的基础 和比较对象
绩效 考核
-
规划 未来
细化医院整体发展目标和年度经营计划 为各科室和项目确定了具体可行的努力
实例篇
写提纲
2
-
预算管理的形成
19世纪 中期
产生期
20世纪 30-70年代
20世纪 80年代后期
发展期
成熟期
中国式 管理
计划经济 市场经济
3
-
预算的概念
• 预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和 管理计划正式的、量化的、货币化的表现
• 预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过 合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经 营计划，并控制开支，提高资产使用效率