人力资源战略与规划-李燕萍ppt课件
合集下载
人力资源战略与规划(ppt文档)
第三章 人力资源战略与规划
§1 人力资源战略管理 §2 人力资源规划概述 §3 人力资源需求、供给的预测和平衡
2019/11/26
王文亮
1
图示：
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
力
场
资
营
源
销
战
战
略
略
2019/11/26
生
财
产
务
运
管
作
理
战
战
略
略
王文亮
研
职
发
能
战战略源自略2§1 人力资源战略管理
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：
留住人才、 发展人才、 吸纳人才。
2019/11/26
王文亮
23
案例：大公司人力资源管理战略
百事可乐： 不妥协地献身于品质，开发
有才能的雇员，注重增长。 蒙牛公司的行事原则
2019/11/26
王文亮
18
2019/11/26
王文亮
19
2019/11/26
王文亮
20
2019/11/26
王文亮
21
2019/11/26
王文亮
22
案例：沃尔玛的人力资源战略体系
案例：突破劳动力短缺的重围
民工荒
战略管理过程的成功与否在很大程度 上取决于人力职能的参与程度。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船 一样，只会在原地转圈，又像一个流 浪汉一样无家可归。
2019/11/26
王文亮
3
一、战略性人力资源管理
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关 键性资源
§1 人力资源战略管理 §2 人力资源规划概述 §3 人力资源需求、供给的预测和平衡
2019/11/26
王文亮
1
图示：
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
力
场
资
营
源
销
战
战
略
略
2019/11/26
生
财
产
务
运
管
作
理
战
战
略
略
王文亮
研
职
发
能
战战略源自略2§1 人力资源战略管理
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：
留住人才、 发展人才、 吸纳人才。
2019/11/26
王文亮
23
案例：大公司人力资源管理战略
百事可乐： 不妥协地献身于品质，开发
有才能的雇员，注重增长。 蒙牛公司的行事原则
2019/11/26
王文亮
18
2019/11/26
王文亮
19
2019/11/26
王文亮
20
2019/11/26
王文亮
21
2019/11/26
王文亮
22
案例：沃尔玛的人力资源战略体系
案例：突破劳动力短缺的重围
民工荒
战略管理过程的成功与否在很大程度 上取决于人力职能的参与程度。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船 一样，只会在原地转圈，又像一个流 浪汉一样无家可归。
2019/11/26
王文亮
3
一、战略性人力资源管理
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关 键性资源
人力资源战略与规划PPT课件
（二）企业经营战略的层次
公司总体战略
事业战略
事业战略
事业战略
职能战略
人力资源战略
市场营销战略
生产战略
财务战略
研究与发展
• 企业战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略。
二、企业经营战略的类型
• 企业经营战略主要有： 企业基本竞争战略； 企业发展战略； 企业文化战略。
（一）企业基本竞争战略 — 成本领先战略 — 产品差别化战略 — 市场焦点战略
• 1.根据现有资料得知这四类工作所需的标准 任务时间为0.5, 2.0, 1.5,1.0小时/件。
• 2.估计未来三年每一类工作的工作量,即产 量。
• 3.折算为所需工作时数.
某新设车间的工作量估计 单位：件
时间 第一年 工作
第二年
第三年
工作1 12000 12000
10000
工作2 95000 100000 120000
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的概念 企业经营战略是企业为了求得长远的
发展，在对企业内部条件和外部环境进行 有效分析的基础上，根据企业的总体目标 所确定的企业在一定时间发展的总体设想 和谋划，包括战略指导思想、战略目标、 战略重点和战略步骤等。
（二）企业发展战略 — 成长战略 1）集中式成长战略 2）纵向整合式成长战略 3）多元化成长战略 — 维持战略 — 收缩战略 — 重组战略
（三）企业文化战略
灵活性
大家庭式企业文化 发展式企业文化
内内向向性性
外外向向性性
官僚式企业文化 市场式企业文化
稳定性
第二节 企业人力资源战略分析
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
人力资源战略与规划PPT(共78页)
用的总目标、总政策、实施步骤及 总预算的安排。
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
人力资源管理战略与规划ppt课件
绩效管理的流程与方法
3. 绩效评估
根据预定标准，对员工工作绩效进行客观评价。
4. 绩效反馈
与员工进行面谈，讨论评估结果及改进方向。
绩效管理的流程与方法
目标管理法（MBO）
通过设定明确、可衡量的目标来评估绩效。
关键绩效指标法（KPI）
关注对组织目标有重大影响的关键指标。
平衡计分卡（BSC）
综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的绩效。
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
制定人力资源管理战略
根据企业战略，制定相应的人力资源管理战略，包括人力资源规划、 招聘与选拔、培训与源管理面临的挑战与机遇
挑战
全球化、技术变革等外部环境变化对 人力资源管理提出新的要求；员工需 求多样化、个性化等内部环境变化也 对人力资源管理带来新的挑战。
机遇
新技术的发展为人力资源管理提供了 更多的工具和方法；组织变革和创新 为人力资源管理提供了更多的发展空 间和机会。
2023
PART 02
运用无领导小组讨论、文件筐测验等方法对应聘者的能 力进行评估。
2023
PART 05
培训与开发
REPORTING
培训的定义与目的
01
02
定义：培训是指组织通 过有计划、有系统的教 育和训练活动，使员工 的知识、技能、态度和 行为得到改善，从而提 高员工的工作绩效和组 织整体绩效的过程。
目的
03
04
员工关系管理的内容与方法
劳动合同管理
确保企业与员工之间的合同关系 合法、公正、有效。
第三章-人力资源战略与规划PPT课件
（2）企业发展战略 ➢成长战略(Growth) ➢稳定战略(Stability) ➢收缩战略 (Defensive)
成长战略——发展壮大
➢原因和适用范围： 能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响 力、受到政府的重视等； 获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位； 当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻 合时，企业一般会采用成长战略； 当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变 化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。
稳定战略——做好目前的事情
➢原因和适用范围： 企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的； 企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险； 对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减 少和回避风险的方法。
➢方法： 培养客户的忠诚度； 维护品牌的知名度； 开发产品的独特功能； 挖掘潜在的顾客等。
收缩战略——紧缩
➢原因和适用范围： 企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量； 企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转； 环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这些 威胁； 本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。
➢方法： 收割（harvest） 转向（turnaround） 放弃（divest） 清算（liquidation） 破产（bankruptcy）
战略层次
公司总体战略
事业战略
产品与市场领域成长方向 高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
竞争优势 中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略
协同效应 基层 执行型 确切 通常可定量 定期 改善增补性 小 较小
3、企业经营战略的类型 (1)企业竞争战略
第二章 人力资源战略与规划 (2)PPT教学课件
2020/12/11
2
二、企业经营战略类型
（一）企业基本竞争战略
三大基本竞争战略：
1、成本领先战略 2、产品差别化战略 3、市场焦点战略 （二）企业的发展战略
1、成长战略 （1）集中式成长战略。集中发展系列产品，或开发
相关产品。
（2）纵向式成长战略。发展上游或下游产业。 （3）多元化成长战略。发展不相关或不密切相关的
企业文化的内容： 价值观、信念和行为规范、英雄人物、文化仪式
2020/12/11
4
奎因对企业文化的分类： （1）发展式企业文化。 （2）市场式企业文化。 （3）家庭式企业文化。 （4）官僚式企业文化。
2020/12/11
5
第二节 企业人力资源战略分析
一、人力资源战略的定义与作用 （一）定义 人力资源战略是为管理变化而制定的一种方 向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经 营战略保持一致的手段。它提供了一种通过人 力资源管理获得和保持竞争优势的企业思路， 即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。
2020/12/11
6
（二）作用
培育紧迫感和积极行动精神；建立今后两 三年重点问题的长期行动方针。
二、人力资源战略的分类 （一）康乃尔大学对人力资源战略的分类 1、诱引战略 2、投资战略 3、参与战略
2020/12/11
7
（二）史戴斯和顿菲的分类
1、家长式人力资源战略
特点：集中控制人事的管理，硬性的内部任免制 度，强调操作和督导等
12
（二）人力资源规划的种类 按计划期的长短分为：长期、中期、短期人力资源规
划。 按范围划分：企业整体人力资源规划、部门人力资源
规划、某项任务或工作的人力资源规划。 按不同性质划分：战略性人力资源规划、战术性人力
人力资源战略与规划规划PPT课件
• （一）不断变化的人力资源环境 • 1、经济全球化 • 2、高新技术的迅猛发展 • 3、竞争焦点的变化
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
人力资源战略与规划李燕萍(一)2024
人力资源战略与规划李燕萍（一）引言概述：人力资源战略与规划是组织管理中一个重要的方面，它涉及如何有效地利用和管理组织的人力资源，确保其与组织的发展和战略目标相一致。
本文将从人力资源战略的定义开始，逐步探讨人力资源战略与规划的重要性及其在组织中的应用。
正文内容：一、人力资源战略的概念与意义1.人力资源战略的定义2.人力资源战略的目标和重点3.人力资源战略的意义及作用二、制定人力资源战略的步骤1.环境分析与预测2.组织战略与业务需求的对接3.人力资源需求的评估与预测4.人力资源目标的设定5.制定具体的人力资源策略三、人力资源规划的重要性及其内容1.人力资源规划的定义和目标2.人力资源规划的内容和要素3.弹性化的人力资源规划4.人力资源规划与组织绩效的关系5.人力资源规划的实施与监测四、人力资源战略与组织绩效的关系1.人力资源战略对组织绩效的影响2.人力资源战略的评估与优化3.人力资源战略与员工绩效的关系4.人力资源战略的应对变化能力五、人力资源战略与规划在实际中的应用1.人力资源战略与组织战略的融合2.人力资源战略与招聘的关系3.人力资源战略与培训与发展的关系4.人力资源规划的实施案例分析5.人力资源战略与员工福利的关系总结：在当今竞争激烈的商业环境中，制定和执行有效的人力资源战略与规划对于组织的成功与发展至关重要。
本文从人力资源战略的概念与意义、制定步骤、规划的重要性、与组织绩效的关系以及在实际应用中的案例分析等方面进行了探讨。
通过系统化的人力资源管理，组织可以充分发挥其人力资源的潜力，提高绩效并实现战略目标的实现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、管理系统论视角下的人力资源管理模式
（一）哈佛模式 （二）盖斯特模式 （三）斯托瑞模式 （四）诊断模式
.
7
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）哈佛模式
利益相关者
股东 管理层 员工群体 政府 社区 工会
情景因素
劳动力特征 经营战略与条件
管理理念 劳动力市场 工作技术
工会 法律和社会价值
变革的政策制定/执行/管理 招聘、筛选与社会化
绩效评估、培训与开发
人力资源管理结果
战略规划/执行（整合） 承诺
灵活性/适应性
组织结果 高工作绩效 高问题解决
成功变革 低员工流失
人员流动-横向调动、晋升、离职
低出勤率
激励体系 沟通体系
品质
低抱怨
高成本—收益（如人力 资源的充分利用）
.
9
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
第六章
雇主品牌与组织吸引力
第七章
人力资源规划的界定、演变与评价
第八章
传统人事规划
第九章
科学人力资源规划
第十章
战略人力资源规划
第十一章 互联网时代的人力资本规划
第十二章 人力资源审计
.
2
第第几一章 章
绪论
学习目标
1. 说明人力资源管理模式的类型及其特征 2. 掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律 3. 阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计
监管
培育
关系性质
多元化
一元化
冲突
制度化
淡化
标准化
高
低
战略方面
关键关系
劳动者—管理者
经营者—消费者
决策速度
慢
快
公司计划
对计划无重大影响
处于计划核心
动议
一件一件的
整体协调的
.
10
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式（续）
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）
高等学校应用创新型人才培养系列教材 人力资源管理专业
人力资源战略与规划
Human Resource Strategy and Planning
李燕萍 陈建安 主编 高等教育出版社
.
1
目录
第一章
绪论
第二章
人力资源环境
第三章
人力资源战略的界定与原理
第四章
人Hale Waihona Puke 资源战略的制定、评价与实施第五章
人力资源战略地图
个体协议
沟通
受限制的信息流，间接
增加的信息流，直接
职位设计
劳动分工
团队工作
冲突处理
达成短暂休战状态
通过管理文化和控制氛围来结束冲突
培训开发
限制培训
学习型组织
与管理者信任关系 通过培训与技巧进行规定
边缘化
雇佣条件
单独协调 .
一致
11
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（四）诊断模式
迈尔科维奇和格鲁克（1985）提出：诊断模式由外部环境、组织 条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成
.
4
哈弗模式 盖斯特模式 斯托瑞模式 诊断模式
管理 系统 论视 角
控制导向
承诺导向
合作导向
管
利诱型
理
投资型
实
参与型
践
累积型
论
效用型
视
协助型
角
市场导向型
内部发展型
企业主导逻辑
管 理
理
员工主导逻辑 念
论 利益相关者主导 视
逻辑
角
人力 资源 管理 模式
本章知识结构图
人力资源战略与规划的 职能地位
人力资源战略、人力资源 规划与人力资源计划的关
维度
人事与产业关系管理
人力资源管理
直线管理
管理原则
事务型领导
变革型领导
关键管理者
人事/产业关系专家
总经理/经营管理/直线经理
鼓励的管理技巧
协商
协助
关键杠杆
工作的关注点
人事程序
广泛文化的结构化人事战略
选拔
单独，不受重视的工作
整合，关键工作
薪酬
职位分析，多级固定评分
与绩效挂钩，评分等级少
劳资关系
集体谈判协议
划的区别与联系 4. 了解互联网时代雇佣关系的特征 5. 了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方
面存在的挑战
.
3
第几点 情景实例
情景实例
百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”
1. 智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。 2. 企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变 革。 3. 随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政 专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。
维度
控制导向型人力资源管理
承诺导向型人力资源管理
二、管理实践论视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型 （二）利诱型、投资型与参与型 （三）累积型、效用型与协助型 （四）市场导向型与内部发展型
.
13
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型
表1-3 控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别
人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰 M.伊万切 维奇，1998）
（1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行 诊断； （2）根据问题提出相应的人力资源管理措施； （3）实施相应政策与措施； （4）评估实施效果是否达成预期结果
.
12
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
何谓人力资源管理模式？
第一种观点：人力资源管理模式就是人力资源管理系统
第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在 差异的一种分类
第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实 践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果
.
6
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异
维度
人事与产业关系管理
人力资源管理
信念与假设
合同
详细的书面合同
以超越合同为目标
规则
重视设计清晰的规则
主要看“能做什么”、不容忍规则
管理行动指南
程序性/一致性/控制
商业需要/灵活性/忠诚价值/任务
行为参考
规范、习惯
价值、任务
管理任务
观
人力资源管理政策选择
员工影响 人力资源流动
报酬体系 工作体系
人力资源产出
投入 能力 一致性 成本-收益
长期效果
个人福利 组织效率 社会福利
图1-1 人力资源管理哈. 佛模式的范围
8
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（二）盖斯特模式
表1-1 盖斯特人力资源管理政策框架
人力资源管理政策 组织与工作设计
系
人力资源战略与规划面 临的挑战
人
力
人事管理阶段
资 源 管 理 阶
人力资源管理阶 段
战略人力资源管理 阶段
段 人力资本管理阶
演
段
变
人力 资源 管理 角色
顾客导向角色
管理团队角色 四角色 模型
新型职业生 中国经济新 大数据时代
互 联 网 时 代 涯观
常态
的雇佣关系
.
5
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）哈佛模式 （二）盖斯特模式 （三）斯托瑞模式 （四）诊断模式
.
7
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）哈佛模式
利益相关者
股东 管理层 员工群体 政府 社区 工会
情景因素
劳动力特征 经营战略与条件
管理理念 劳动力市场 工作技术
工会 法律和社会价值
变革的政策制定/执行/管理 招聘、筛选与社会化
绩效评估、培训与开发
人力资源管理结果
战略规划/执行（整合） 承诺
灵活性/适应性
组织结果 高工作绩效 高问题解决
成功变革 低员工流失
人员流动-横向调动、晋升、离职
低出勤率
激励体系 沟通体系
品质
低抱怨
高成本—收益（如人力 资源的充分利用）
.
9
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
第六章
雇主品牌与组织吸引力
第七章
人力资源规划的界定、演变与评价
第八章
传统人事规划
第九章
科学人力资源规划
第十章
战略人力资源规划
第十一章 互联网时代的人力资本规划
第十二章 人力资源审计
.
2
第第几一章 章
绪论
学习目标
1. 说明人力资源管理模式的类型及其特征 2. 掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律 3. 阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计
监管
培育
关系性质
多元化
一元化
冲突
制度化
淡化
标准化
高
低
战略方面
关键关系
劳动者—管理者
经营者—消费者
决策速度
慢
快
公司计划
对计划无重大影响
处于计划核心
动议
一件一件的
整体协调的
.
10
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式（续）
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）
高等学校应用创新型人才培养系列教材 人力资源管理专业
人力资源战略与规划
Human Resource Strategy and Planning
李燕萍 陈建安 主编 高等教育出版社
.
1
目录
第一章
绪论
第二章
人力资源环境
第三章
人力资源战略的界定与原理
第四章
人Hale Waihona Puke 资源战略的制定、评价与实施第五章
人力资源战略地图
个体协议
沟通
受限制的信息流，间接
增加的信息流，直接
职位设计
劳动分工
团队工作
冲突处理
达成短暂休战状态
通过管理文化和控制氛围来结束冲突
培训开发
限制培训
学习型组织
与管理者信任关系 通过培训与技巧进行规定
边缘化
雇佣条件
单独协调 .
一致
11
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（四）诊断模式
迈尔科维奇和格鲁克（1985）提出：诊断模式由外部环境、组织 条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成
.
4
哈弗模式 盖斯特模式 斯托瑞模式 诊断模式
管理 系统 论视 角
控制导向
承诺导向
合作导向
管
利诱型
理
投资型
实
参与型
践
累积型
论
效用型
视
协助型
角
市场导向型
内部发展型
企业主导逻辑
管 理
理
员工主导逻辑 念
论 利益相关者主导 视
逻辑
角
人力 资源 管理 模式
本章知识结构图
人力资源战略与规划的 职能地位
人力资源战略、人力资源 规划与人力资源计划的关
维度
人事与产业关系管理
人力资源管理
直线管理
管理原则
事务型领导
变革型领导
关键管理者
人事/产业关系专家
总经理/经营管理/直线经理
鼓励的管理技巧
协商
协助
关键杠杆
工作的关注点
人事程序
广泛文化的结构化人事战略
选拔
单独，不受重视的工作
整合，关键工作
薪酬
职位分析，多级固定评分
与绩效挂钩，评分等级少
劳资关系
集体谈判协议
划的区别与联系 4. 了解互联网时代雇佣关系的特征 5. 了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方
面存在的挑战
.
3
第几点 情景实例
情景实例
百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”
1. 智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。 2. 企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变 革。 3. 随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政 专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。
维度
控制导向型人力资源管理
承诺导向型人力资源管理
二、管理实践论视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型 （二）利诱型、投资型与参与型 （三）累积型、效用型与协助型 （四）市场导向型与内部发展型
.
13
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型
表1-3 控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别
人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰 M.伊万切 维奇，1998）
（1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行 诊断； （2）根据问题提出相应的人力资源管理措施； （3）实施相应政策与措施； （4）评估实施效果是否达成预期结果
.
12
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
何谓人力资源管理模式？
第一种观点：人力资源管理模式就是人力资源管理系统
第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在 差异的一种分类
第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实 践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果
.
6
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异
维度
人事与产业关系管理
人力资源管理
信念与假设
合同
详细的书面合同
以超越合同为目标
规则
重视设计清晰的规则
主要看“能做什么”、不容忍规则
管理行动指南
程序性/一致性/控制
商业需要/灵活性/忠诚价值/任务
行为参考
规范、习惯
价值、任务
管理任务
观
人力资源管理政策选择
员工影响 人力资源流动
报酬体系 工作体系
人力资源产出
投入 能力 一致性 成本-收益
长期效果
个人福利 组织效率 社会福利
图1-1 人力资源管理哈. 佛模式的范围
8
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（二）盖斯特模式
表1-1 盖斯特人力资源管理政策框架
人力资源管理政策 组织与工作设计
系
人力资源战略与规划面 临的挑战
人
力
人事管理阶段
资 源 管 理 阶
人力资源管理阶 段
战略人力资源管理 阶段
段 人力资本管理阶
演
段
变
人力 资源 管理 角色
顾客导向角色
管理团队角色 四角色 模型
新型职业生 中国经济新 大数据时代
互 联 网 时 代 涯观
常态
的雇佣关系
.
5
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式