中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示
中海油并购优尼科失败原因分析报告
中海油并购优尼科失败原因分析目录中海油并购优尼科失败原因分析 (1)摘要 (3)关键词 (3)前言 (3)1.并购三方概况及参与并购的原因 (4)1.1中海油概况 (4)1.2优尼科公司概况 (4)1.3雪佛龙公司概况 (5)2.简要并购过程 (5)3.并购失败原因分析 (6)3.1政策政治阻力 (6)3.2融资方式单一 (7)3.3企业竞购时机不当 (7)3.4缺乏跨国并购经验 (8)3.5政府与国有企业之间关系不透明 (9)4.经验教训 (9)4.1关注东道国的政策，采取多种渠道增强与东道国的沟通 (9)4.2. 融资主体多元化, 灵活选择并购方式 (10)4.3. 必须选择最佳的跨国并购时机 (10)4.4．充分利用舆论媒体赢取国民支持 (11)4.5继续深化国有企业民营化的改革 (11)4.6. 政府的鼓励和保护政策 (12)5.总结 (12)参考文献： (13)摘要本文以并购当时中国石油行业发展状况为背景，通过对中海油、优尼科和雪弗龙三方慨况、参与并购原因及过程的分析，总结出中海油并购优尼科失败的原因，并从中得出一些经验教训，为以后我国石油企业在美国的并购活动提供参考。
关键词跨国并购优尼科中海油前言我国石油资源比较丰富，但人均占有资源严重不足。
据2003年BP石油公司的统计，在103个产油国中，我国的石油可采资源总量和剩余可采储量分别居于第11位和第10位。
随着中国经济的高速发展，在真实GDP以平均每年8%~10%增长的背景下，中国石油的消费量以每年7.5%的速度增加，但是中国国的石油供应年增长率仅1.7%[1]。
我国石油企业顺应时代的浪潮，抓住机遇，实现“走出去”与企业自身做大做强协同发展，充分吸取中海油并购优尼科案例中的教训，发挥并购的协同效应，实现资源合理配置，提高资源用率，从而进一步解决目前我国石油供应紧的局面。
中海油并购优尼科便是在这种情况下出现的。
1.并购三方概况及参与并购的原因1.1中海油概况中国海洋石油总公司，简称中海油，是中国最大的石油公司之一，于1982 年在成立。
中海油并购优尼科夭折的背后
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中海油公司并购案例分析-新 - 副本
二、中海油 并购动因
四、中海油 并购尼克森--成功案例
三、中海油 并购优尼科--失败案例
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一、中海油公司简介 China National Offshore Oil Corp.
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Introductions
中国海洋石油总公司（简称“中国海油”、“总公司”或“集团”） 是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业， 也是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，注册资本949 亿元人民币，总部设在北京，现有98750名员工。董事长:王宜林
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业务纵览
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二、中海油并购的动因 经济自主权 国际地位
通过跨国并购，极 大地提高了跨国企 业母国的国际地位 ，使其在世界经济 体系中占据着中心 地位，石油行业不 同于一般制造业,作 为战略性资源的相 关行业,石油行业海 外战略的动因有其 明显独到之处。
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我国企业对外投资的 一般动因可以归结为: 寻求市场机会、绕开 贸易壁垒、跟踪先进 技术以及获取原材料 四个方面，来获取在 世界石油经济体系中 最大的经济自主权。
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五、启示与对策分析
◆“入乡随俗”：遵从当地的企业文化，熟知当下的宏观大背景认真 了解被收购对象所在国的政治、法律和文化等.
◆ 中国能源网首席信息官韩晓平说:中海油没有必要为政治因素多花 钱,仍可以从其他地方寻找资源;收购优尼科失败但正确:中海油急流 勇退是明智之举,退出竞购对中海油来说是好事. ◆ 中海油最后放弃收购优尼科也是认识到提价对于消除美国的政治 敌意也毫无帮助. 在收购优尼科失败后。中海油建立以下对策与分析
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对策分析
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并购成功原因
1.国际能源环境发生了变化。
2.全球经济疲软显然有利于并购。
中海油海外并购案例分析(成功和失败)
针对两个案例给出的对策建议
中国油气公司进行海外并购的启示
跨国并购的主要类型
行业关系
横向跨国并购
纵向跨国并购
混合跨国并购
横向跨国并购是指两 个以上国家生产或销 售相同或相似产品的 企业之间的并购。目 的是扩大世界市场的 份额横向跨国并购是 跨国并购中经常采用 的形式。
世界经
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世 世界油气技术突飞猛进，不断取得革命性进步，使勘探生 公司并购也是一些石油公司实现股票上市的一种有效手段。 20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的 随着国际化程度的提高，石油公司面临的竞争压力促使石 控制目标公司往往是一些石油公司进行并购的另一主要目 界石油经济体系中获得最大的经济自主权。跨国石油公司通过 产成本大幅度下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60％ 。 合并一家已经公开发行股票的公司，不仅可以节省进行股票首 的。要达到控制目的，并非要购买目标公司100％ 的股份，只 发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一 油公司必须做出选择，即规模化 ” 。上下游一体化能够进一 各大跨国石油公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来 跨国并购，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世 新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开 次上市的大笔成本，还可以通过增发股票筹集一部分资金用于 要收购比例达到51％ 就足以实现控制目的。特别是对于一些股 系列对外开放政策。许多重要的石油生产国为振兴本国石油工 步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力， 竞争的战略性行动¨ ，通过跨国并购，可以建立遍及全世界的 界经济体系中占据着中心地位。这些跨国公司的强势领域，也 发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动 新的生产投资，解决公司所面临的财务困境。中国海洋石油收 东众多且分布较为分散的公司，往往收购10％ 业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作， 而并购是实现这一目标的最便捷有效的手段。 ～20％就足以实 生产和经营网络。 正是这些跨国公司母国的强势领域。通过跨国并购，原来强大 了整个石油行业的革新和进步。新技术这把“双刃剑”一方面 购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的 现控制目的。这样的低比例控股方式降低了收购方的成本，也 为外国石油公司资金和技术的介入开辟了新的合作空间。 的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制 为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力， 国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原 减少了由于股市波动而带来的风险。 了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家， 进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量， 因之一。 从而获得了在该领域的最大经济自主权，也就获得了最大的经 充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开 济安全。 发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。
中海油收购加拿大尼克森案例分析
中海油收购加拿大尼克森案例分析2012年7月23日,中国海洋石油有限公司(简称“中海油”)发布公告称,将以现金151亿美元(约合人民币964.44亿元)收购加拿大尼克森能源公司。
这是2005年中海油180亿美元收购优尼科失败后,迄今为止中国实施的最大一桩海外能源收购交易。
发布公告当日,尼克森在纽约证券交易所股价收盘报收25.9美元/股,上涨幅度达51.82%。
目前尼克森市值约137.1亿美元,市盈率约29倍。
7月24日,中海油在香港交易所股价收盘报收14.82港元,下跌4.02%,显示市场对于高溢价收购的担忧。
一、并购背景1.并购方——中海油:中国海洋石油总公司(简称“中海油”)是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业(中央企业),也是中国最大的海上油气生产商。
中海油成立于1982年,注册资本为949亿元人民币,总部设在北京,现有98750名员工,有天津,湛江,上海,深圳四个上游分公司。
中国海洋石油总公司在美国《财富》杂志发布2014年度世界500强企业排行榜中排名第79位。
自1982年成立以来,中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措,企业实现了跨越式发展,综合竞争实力不断增强,保持了良好的发展态势,由一家单纯从事油气开采的上游公司,发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司,形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。
2.被并购方——加拿大尼克森公司:尼克森(Nexen)公司成立于1971年,在多伦多和纽约两地上市,总部位于卡尔加里,该市是加拿大西南部的阿尔伯塔省(Alberta,加拿大油气资源最富集地区)省会,拥有约3000名员工,是加拿大第十四大石油公司。
其专注于三项发展战略:加拿大西部的油砂、页岩气及主要位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探与开发。
尼克森的资产包括勘探、开发和在产项目,分布于加拿大西部、英国北海、尼日利亚海上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。
海外并购胜经：中海油VS三一
案例Case Study对于具有政府背景的外国企业投资，特别是在电信、能源等敏感领域，任何国家的政府审批都会非常谨慎。
故此，不能因为中海油并购尼克森一件孤案，而做出盲目乐观并因此而忽视政治风险的判断，低估这种风险，就可能重蹈类似并购优尼科案的覆辙文/张金杰海外并购胜经：中海油VS三一中海油并购尼克森交易的成功，使人自然联系当年其并购优尼科的折戟沉沙；而三一重工2012年两次跨国并购中的不同结果，同样具有鲜明的对比性。
两家企业都制造了近年来中国公司海外并购的经典案例，它们的经验与教训，对后来者一定具有借鉴意义。
中海油：从失意优尼科到牵手尼克森优尼科的交易几经波折。
按照当时中海油的预想，并购优尼科可使中海油的原油产量翻番。
当然中海油最为中意的，还是优尼科的石油资源地理分布是以靠近中国的亚洲地区为主。
尽管中海油率先有意收购，但2005年4月，美国雪佛龙石油公司宣布以160亿美元加股票的形式收购优尼科，收购计划包括25%的现金(44亿美元)、75%的股票交换，以及接收优尼科的16亿美元债务。
中海油在6月22日发出收购要约，愿以185亿美元的全现金方式并购优尼科公司。
2005年7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推荐给股东大会。
无奈之下，历经40天的中海油并购优尼科一案以中海油的退出而宣告结束。
金融危机后，尼克森的经营业绩直线下滑，净收入从2008年的17.15亿加元跌至2011年的6.97亿加元，财务投稿邮箱*********************.cn公关策略优尼科交易。
中海油并购优尼科的失败，首先，与优尼科管理层没有达成足够的默契。
在美国朝野反对声浪中，优尼科的董事会议却没有发出在美国社会中倾向于中方投资者的声音。
其次，对美国的政治和法律环境没有做足够的了解和开展游说工作，导致政府方面有很多反对的意见。
再次，过于高调导致事与愿违。
自2005年1月6日英国《金融时报》率先发布中海油并购优尼科消息后，优尼科股价当时为40多美元，后来涨至65美元/股，且包括势在必得的过于高调表态等。
中国企业海外并购最大障碍-政治敌意
中国企业海外并购最大障碍-政治敌意11月3日，中海油斥资151亿美元收购加拿大尼克森能源公司的并购案“再生枝节”，加拿大政府再度延长审批期限至12月10日。
这次，加方再度延长审批期限，中海油收购尼克森这笔中海油历年来最大的海外收购案也悬了。
近年来，受金融危机影响，在经济困难重重的大背景下，中国企业海外并购却不能得心应手，中企海外并购在积累惨痛的教训。
8月9日，国内汽车零部件制造商万向集团向美国最大的电池制造商A123系统公司提出收购协议，拟以4.65亿美元收购其80%股份，美国以保护国有资产为由而制止。
10月22日，美国豪客比奇宣布北京卓越航空拟以114亿元收购其资产的交易终止，卓越航空同时损失5000万美元保证金。
此外，今年以来，和记黄埔收购爱尔兰Eircom、中国铝业收购加拿大南戈壁、海尔集团收购新西兰斐雪派克、天顺风能收购丹麦Vestas、吉利控股收购日本富士重工、中信证券收购法国盛富证券等均告吹。
清科集团研究中心最新公布的数据显示，今年三季度，我国企业海外并购大幅降低。
据统计，我国近年来企业海外并购的整体成功率不足三成。
海外并购失败案例层出不穷，中铝与力拓收购交易失败案、武钢与澳大利亚Western Plains Resources公司合资受阻案、腾中收购悍马夭折案。
遭受目标国政治敌意通过中兴和华为在美国的遭遇就可以看到，中国企业海外收购布满荆棘之路。
这其中最主要的问题就是一些国家对中国企业的不信任。
2011年2月以来，美国国会开始对华为和中兴进行调查，以确定它们的产品和服务是否威胁了美国的国家安全。
今年10月8日，美国国会众议院情报委员会(简称委员会)公布了对中兴和华为的调查报告，根据该报告内容，“无法确信华为和中兴不受中国影响，这种影响带来了对美国和美国通信系统的安全威胁”。
就是这种模棱两可的结论让这两个企业在美国的扩张受阻。
事实上，在西方人眼中，不管是华为这种未上市的私企还是中兴这种上市企业，在产权结构、公司透明度以及与执政党和政府的特殊关系等方面，都称得上一个奇怪的物种，混杂着“共产主义”和“国家资本主义”的影子。
七集跨国并购观后感
七集跨国并购观后感七集跨国并购观后感汇总《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。
《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。
第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。
2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。
早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。
长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。
对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。
总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的诱惑在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。
全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。
可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。
跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。
塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。
中海油并购优尼科事件分析
3、石油企业国内垄断，国家为大股东。融资渠道丰 富，资金实力雄厚，使海外收购兼并成为可能。 本次中海油并购资金来源为：中海油自有资金30 余亿美元；高盛、摩根大通提供的过桥贷款30亿美 元；中国工商银行提供的过桥贷款60亿美元；中国 海洋石油总公司提供的长期次级债形式贷款45亿美 元；中海油大股东提供的次级过桥融资25亿美元 。 可见，其自有资金仅30余亿美元，而其他的融资渠 道，或多或少地占了国家大股东的光。
2作为国内能源企业，油价高企会使其利润增加。 但另一方面，作为以能源为生国内众多下游产业， 则会因为承担了高油价而出现利润减少甚至亏损的 情况。不过，这一问题同样可以因为国内能源企业 所掌控的石油资源的增加而得到缓解。由于国内能 源企业是国有控股公司，国家作为企业的大股东， 可以采取制定较国际油价低的国内油价方式，让国 内能源企业以较低的价格向相关企业供油，从而保 持国内经济发展的平衡性。 近两三年以来，中国三大石油公司加快了其步 伐，海外四处寻油。而采用资本运作，通过并购方 式，获得资源和渠道，是一种快捷而有效途径。事 实上，油气作为一种战略资源，并不是很轻易就能 获取的。
2、选择最佳的跨国并购时机
跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此， 需要采取灵活的策略。在并购目标公司时，可以采取渐 进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业 形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；也可 以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购， 待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在 国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道 国政府或当地政府干预。与此同时，中国企业进入目标 公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细 了解。
中海油跨国并购优尼科失败的原因分析
跨国并购观后感1
《跨国并购》观后感国家之门第一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。
中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。
但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。
比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。
阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到约。
视频中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。
中远的董事长魏家福说：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。
魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。
该报纸客观报道了对魏家福的采访。
在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。
所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。
回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。
特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。
日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。
跨国公司失败案例
跨国公司失败案例国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度安然公司的倒闭震惊世界。
因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。
它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。
”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。
一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。
1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。
在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。
这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。
该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。
他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。
巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。
当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。
警方认为他是自杀。
前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。
你知道谁得势，谁失势。
你希望继续与这个组织联系在一起。
为此，你肯去做你所能做的一切。
中海油新加坡巨亏案例分析
中国航油（新加坡）有限公司新加坡巨亏一．案例介绍：中国航油（新加坡)有限公司成立于1993 年，由中央直属大型国企——中国航空油料控股公司控股，总部和注册地均位于新加坡。
公司成立之初经营十分困难，一度濒临破产，而后在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈,从单一的进口航油采购业务逐步扩展到国际石油贸易业务.经过一系列扩张运作后，公司已成功从一个贸易型企业发展成工贸结合的实体企业，实力大为增加。
短短几年间，其净资产由1997 年的16 . 8 万美元猛增至2003 年的1 .28 亿美元，净资产增长了700 多倍，公司于2001 年12 月6 日在新加坡交易所主板挂牌上市,成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。
同时也是新加坡“全球贸易商计划"的成员。
挂牌上市后,其股价也是一路上扬，市值超过65 亿元人民币，成为中国石油业的第四大巨头,中国航油(新加坡)有限公司一时成为资本市场的明星。
公司几乎100 ％垄断中国进口航油业务，同时公司还向下游整合,对相关的运营设施、基础设施和下游企业进行投资。
通过一系列的海外收购活动，中国航油的市场区域已扩大到东盟、远东和美国等地，成为国有企业走出国门、实施跨国经营的一个成功典范。
经国家有关部门批准,中国航油(新加坡）有限公司在取得中国航油集团公司授权后自2 0 03 年开始做油品套期保值业务,意在希望中国航油（新加坡）有限公司利用衍生工具的保值和锁定价格的功能，降低其在国际市场中进行石油交易的价格风险。
但事与愿违，在2003 至2004 期间中国航油（新加坡）有限公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易并且采用多种手段掩盖其交易事实，期间陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等订了期货交易场外交易合约即OTC .陈久霖卖出看涨期权，赌注每桶38 美元.从2003 年下半年,中国航油（新加坡）有限公司就开始交易石油期权，最初涉及200 万桶石油，中国航油（新加坡）有限公司在交易中获利.2004 年一季度油价攀升导致中国航油（新加坡）有限公司潜亏580 万美元，公司决定延期交割合同，希望油价能回跌，同时增加了交易量.2004 年第二季度，随着油价持续升高，中国航油（新加坡）有限公司的账面亏损额增加到3000 万美元左右。
中国企业海外并购失败案例报告二
中国企业海外并购失败案例（二）中国企业海外并购失败案例案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示1.1中海油公司简介中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。
中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。
注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。
依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。
公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。
目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。
近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。
2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。
总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。
1.2优尼科石油公司简介优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。
有一百多年的历史。
优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。
其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。
中国企业跨国并购交易成败的影响因素案例
中国企业跨国并购交易成败的影响因素【内容提要】越来越多的中国企业正通过跨国并购寻求扩张机会，但并非都能成功达成并购交易。
本文通过对八个中国企业跨国并购案例的研究，总结出中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素，并设计了的框架图，初步探讨了成功实现跨国并购交易的对策。
研究表明，主要影响因素包括战略协同度、实力差距；行业特点、政府态度、规定、竞争对手；关键协议条款、谈判团队能力、信任程度以及中介机构的使用。
【关键词】跨国并购/交易成败/案例研究随着我国加入WTO，越来越多的企业通过跨国并购寻求扩张机会。
根据银行里昂证券的统计，从2003年开始，我国企业的海外并购案连续三年翻番，2003年开支达28.5亿美元，2004年接近70亿美元，2005年预计超出140亿美元。
但从现有跨国并购案例来看，我国企业并非都能成功地与目标企业达成并购交易。
因此，研究中国企业跨国并购交易成败的影响因素对准备实施跨国并购的中国企业有着现实意义。
一、简要回顾在跨国并购的总体过程和具体阶段上都有大量理论、实证研究。
Jemison & Sitkin于1986年最早指出并购过程本身的重要性，他们认为，并购过程是并购结果的重要决定因素，在理论上提出影响并购绩效的四个并购过程障碍，并随后用实证研究验证了先前理论；Philippe & Schweiger通过对并购企业高层领导的访谈总结出并购过程中的关键问题和解决方法；在并购的具体阶段研究上，Kissin & Herrera指出，清晰的战略目标是并购成功的首要因素，并全面地概括了尽职调查的范围和作用；Angwin通过访谈六个的142位高管，发现不同国家对尽职调查的解释和主要目的的看法以及在中介机构的使用程度上差别很大；Sebenius通过案例研究得出并购谈判过程中的12条原则。
在并购整合上，国外学术界认为文化差异、整合过程和采用的管理体系影响整合绩效，而整合过程和管理体系的选择与并购企业所在国有关。
从中海油竞购优尼科事件看跨国并购企业公关危机
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Ｉ 科 技 ２ ０年第 期 忸 ０９ ４
失来越 大。我国企 业实施 “ 出去 ”战略 。但是 ，其中许多都失败了 ，其主要原 因就是 走
我国企业在实施 “ 出去”战略时 。 走 缺乏对并购 目 企业所在国的政 标 治环境 的理性思考 。以中海油为例 ， 司在竞购过程 中 ， 忽了经济 公 疏 事件背后 的强力公关策略 ，没有想到在伊拉克战争僵持不下 、世界油 价持续上涨的时刻出手 ，正好触动了美 国人最为敏感 的能源神经 ，遇 到政治压力可想而知 。一桩本 来对收购双方双赢的商业收 购案 ，由于 夹杂了大量微妙 的政治 思维 和意识形态而被扭曲 。２ ０ 年６ ０ ０ ５ 月３ 日。 美国众 议院以３ ３ ２ ３ 比９ 票的压倒性优势 ，要求美 国政府 中止这一收购 计划 ，并 以３ ８ ５ ９ 比ｌ 的更 大优 势 ，要求 美国政 府对收 购本 身进行 调
关键词 跨 国并 购 软 实力 公 关危 机
２ ０ 年８ 日，经历了一系列跌宕起伏的变化后 ，中海 油正式宣 ０ ５ 月３ 布退出竞 购美国第九大石油公司优尼科公司 。作为迄今为止我 国涉及 金额最 多 、规模最大 的一次海外竞 购 ，出价高 出竞争对 手ｌ 多亿美 Ｏ 元 ，并且 全现金支付 ，这曾让许多业内人士看好 ，最终却意想不到的
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１ “ 力 公关 ”理 论 内涵 强
２２ 难 以 准 确把 握 并 购 目标 企 业 时机 ．
“ 软实力”无法用经典的数学模型表达 ，所以在用 “ 软实力”解 决 问题时 。要与时俱进 ，不能生搬硬套 。构建于 “ 软实力 ”上的公关 策略 ，取决于企业面临的不确定问题 。一方面 ， 维护公共关系是个长 期 的－ ４ ，是逐渐渗透 、感染 的过程 。另一方面 ， ｒ＇ ￣ 企业 困难和危机随 时都可能 出现 ，面对具体事件 时，当时也许正巧不是有利于公关开展
中海油并购加拿大尼克森案例分析
中海油并购加拿大尼克森案例分析中海油并购加拿大尼克森案例是一个典型的海外收购案例。
随着中国经济的不断发展，中国的国有企业越来越积极地进行海外投资和并购。
这一并购案例为我们提供了很多有益的启示。
本文将通过分析中海油并购加拿大尼克森案例，探讨海外并购的动机、优势和挑战。
首先，我们来分析一下中海油进行海外并购的动机。
一方面，海外市场是中国国内市场的重要补充。
中国国内油气资源供给紧张，而加拿大尼克森是加拿大最大的石油生产企业之一，具有丰富的油气资源。
通过收购尼克森，中海油可以得到稳定的海外石油供应，降低对国内油气资源的依赖。
另一方面，中海油希望通过海外并购提升自身的国际竞争力。
加拿大尼克森拥有国际领先的油田开发和技术管理能力，这对于中海油的技术进步和海外扩张非常有益。
其次，我们来看一下中海油进行海外并购的优势。
首先，中海油具备充足的资金实力。
作为中国最大的国有石油公司之一，中海油有着雄厚的财力支持，并且可以通过境外融资进一步筹集资金。
其次，中海油在国内油气领域具有丰富的经验和技术积累。
这使得中海油在进行海外并购时能够更好地识别和评估目标企业的风险和潜力。
此外，中海油还可以通过与加拿大尼克森共享技术和管理经验，提升自身的核心竞争力。
然而，中海油进行海外并购也面临着一些挑战。
首先，海外并购涉及到不同的法律、语言、文化和商业环境。
这些因素会增加并购交易的复杂性和风险。
中海油需要精心设计并执行交易计划，并谨慎评估交易的政治、法律和风险因素。
其次，海外并购也可能面临监管和政策上的风险。
尤其是近年来，一些国家对外国投资进行了限制和限制，这给海外并购带来了一定的不确定性。
最后，如何有效整合和管理被收购公司也是一个重要的挑战。
中海油需要制定合理的整合计划，确保并购后能够实现协同效应和价值创造。
综上所述，中海油并购加拿大尼克森案例为我们提供了海外并购的经验和教训。
通过合理的动机、充分的优势和有效的应对挑战，中海油成功地进行了海外并购，并提升了自身的国际竞争力。
中海油竞购优尼科失败的原因及其教训
中海油竞购优尼科失败的原因及其教训
单 宝 （ 上海立信会计学院）
中国海洋石油公司 （ 简称中海 油）并购美国第九大石油公司—— — 优尼科（ 公司案， 一度成为 -./012 ） 人们关注的焦点。这次跨国并购案 虽然已经尘埃落定了，但带给人们 的思考却始终没有停止：中海油并 购优尼科失败的原因是什么？这一 跨国并购有哪些教训及启示？
竞购的加码日趋激烈，雪佛龙使出 浑身解数，甚至不惜冒毁掉商誉之 险而打政治牌， 发动美国 3% 余位国 会议员向布什总统递交公开信， 以 国家安全和能源安全名义，要求政 府对中海油的并购计划进行严格审 查。 雪佛龙打出的政治牌， 紧紧抓住 并且放大了美国人的忧虑。与此不 同的是，中海油的种种努力和友好 姿态却被人误解至深。 在客观上， 一 个经济大国的崛起，显然是现有国 际格局中的既得利益国家所不愿看 到的。
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司所在国政府的沟通 这次中海油竞购优尼科失败 的最主要原因是迫于政治压力。首 先必须指出， 美国国会的动作是将 经济政治化， 公然违背了国际贸易 的基本规则。虽然布什政府在处理 此事时非常谨慎， 但从国会投票的 结果看， 以“ 中国威胁论” 为背景的 立场显然占了上风。这必然导致美 国一些防范中国、抑制中国的策 略， 也自然会在中国引起反美的民 族主义情绪。不过， 从中国发展的 立场上看， 中国正在崛起已经不仅 仅是一个是非问题， 而是一个现实 问题。从中国的利益看， 软化这种 立场， 而不是强化这种立场、 或与 之正面冲突， 可能才是和平崛起的 基本战略。 中国企业“ 走出去” 跨国并 购 ， 应尽可能采取多种渠道增强与目标 公司所在国政府的沟通。 比如， 外交 渠道、两国的民间友好机构或在目 标公司所在国的有影响力政治人物 牵线搭桥等，取得目标公司所在国 政府的理解和支持，并尽可能在社 会就业方面适应当地政府的要求， 同时争取目标公司的友好合作， 使 当地政府从工业发展及社会发展出 发，给予跨国并购方以宽松的政治 环境。
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摘要跨国并购是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
在经济全球化背景下，跨国并购几乎成为跨国公司经营活动的常态，跨国并购已成为FDI的主流方式。
本文以中海油跨国并购美国优尼科为主线，深入分析了中海油跨国并购的背景和动因，从跨国并购的过程中获得启示。
并且对中海油跨国并购的失败作了进一步的解析，得出政治和政策障碍，竞购时机不当，缺乏跨国并购经验以及政企间不透明关系正是其竞购失败的原因所在。
文章总结了中海油跨国并购失败的教训，指出必须采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通，选择最佳的跨国并购时机，加紧培养跨国并购人才，继续深化国有企业民营化的改革来加强企业跨国并购的竞争力，并对其他企业走出国门开展跨国并购提出了建议。
【关键词】跨国并购中海油优尼科AbstractCross-Border Mergers and Acquisitions (M&A), which has led to the transnational multinational enterprises from home to abroad are the extension of M&A. At the background of economic globalization, Cross-Border M&A has become the important activity of the multinational corporation and main theme of FDI.This thesis, mainly based on the Cross-Border M&A of China National Offshore Oil Corp.(CNOOC) explains the content of this case, meanwhile, it focuses on the theoretical analysis in Cross-Border M&A of CNOOC. Referring to a lot of parts, such as incentive of the Cross-Border M&A, target getting, target estimating etc. together with the problems arising during the course of M&A, it tries to explore the causes of the problems, further to find out some revelations of this Cross-Border M&A, and last with the aid of correlative theories to put forward some practical solution to the problems and to give some advice to Chinese Cross-Border M&A.[Key Words] M&A ；CNOOC；Unocal Corporation目录1 中海油跨国并购优尼科的背景和动因 (4)1.1中海油收购优尼科的背景 (4)1.2中海油收购优尼科的动因 (5)2 中海油跨国并购优尼科的过程和结局 (6)3 中海油跨国并购优尼科失败的原因分析 (7)3.1目标企业所在国的政治和政策障碍 (7)3.2企业选择的竞购时机不当 (8)3.3企业缺乏跨国并购经验 (9)4. 中海油跨国并购优尼科失败的教训 (10)4.1做足政治风险评估 (10)4.2选择最佳的跨国并购时机 (11)4.3学习和探索具体的操作经验和技巧 (11)5 对其他企业走出国门开展跨国并购的启示 (12)5.1启示之一:中国企业跨国并购是一条新路径 (12)5.2启示之二:中国企业跨国并购是一把双刃剑 (13)参考文献 (15)致谢 (16)中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示近年来，中国企业走出国门开展跨国并购已成一种趋势。
跨国并购风险与机遇并存，有成功也有失败。
中国企业如何尽可能取得成功，避免失败？本文以我国中海油并购美国优尼科公司为例，分析了中国企业开展跨国并购的经验与教训，以及对其他企业走出国门开展跨国并购提供有益的启示。
1 中海油跨国并购优尼科的背景和动因1.1 中海油收购优尼科的背景回顾中海油2002年到2003年的数宗并购案，均为近年来我国公司海外并购资产数额最大的项目之一，共斥资近20亿美元。
海外并购带给中海油的最直接的收获，就是被并购者所拥有的丰厚的石油天然气资源，而这正是中海油提升核心竞争力、发展主营业务的重中之重：并购瑞索普的印尼公司权益．中海油获得4000万桶／年的油气产量，并由此成为印尼海上油田最大的生产商；收购澳大利亚ALNG油，中海油同时与澳方达成总额120亿美元、长达25年的合作；而东固天然气项目，则本是福建液化天然气项目的资源供应方；至于里海油田，目前已经探明可开采储量高达130亿桶1。
表1.1.1 2002年-2003年度中国海油跨国并购事件资料来源：赵环宇，2006：《中海油公司跨国并购后的整合战略研究》，《企业管理》第8期第10页。
1单宝，2005：《中海油竞购优尼科失败的原因及其教训》，《国际贸易》第3期第34页。
截止2004年，中海油可采储量的20%、油气产量的25%来自海外，而2001年时，这两个比重仅为0.94%和2.63%。
从利润指标来看，海外并购带给中海油的预期回报也甚是可观。
据已披露的资料，仅就里海项目而言，按100万-120 万桶／天的出油量计算，2010年该油田进入生产高峰期时，每年即可为中海油带来4亿美元的现金流，而这个数字相当于该集团2001年全年现金流量的31%1。
1.2 中海油收购优尼科的动因作为中国三大石油和天然气生产企业之一，中海油在2005年1月便已制订了“走出去”并购海外企业的计划。
经过对上百家并购对象的反复筛选和论证，最后将目光锁定优尼科。
中海油认为，优尼科价值被低估，并购优尼科后公司将成为全球增长最快地区之一亚洲能源市场的领导者，合并后公司的储量约有85％位于亚洲和里海地区。
两家公司互补的优势将使合并后集团的能力大大提升，预计将使中海油的产量增长一倍以上，并使其储量提高近80％2，同时将使中海油的油气资产构成更为均衡，最后勘探和资本投资项目的优化选择将会产生可观的协同效益，中海油还可以从优尼科的深水钻井和生产技术中获益。
“优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。
这就是我们收购优尼科的最大理由。
”3傅成玉说。
据介绍，优尼科60％的储量是天然气(绝大部分位于亚洲)。
中海油目前35％的储量是天然气；预计合并后的公司的油、气储量将更为均衡，石油将约占53％，天然气将约占47%4。
中海油认为，优化后的油气储量将降低由于商品价格周期波动所带来的风险。
资料来源：习艳华，2006：《中海油跨国并购成败分析》，《国际经济合作》第9期第11页。
1单宝，2005：《中海油竞购优尼科失败的原因及其教训》，《国际贸易》第3期第35页。
2王习农，2005：《跨国并购中的企业与政府》，中国经济出版社，第106页。
3徐波，2004：《第五次企业购并浪潮及对我国经济影响的研究》，中国商务出版社，第201页。
4单宝，2005：《中海油竞购优尼科失败的原因及其教训》，《国际贸易》第3期第33页优尼科作为百年企业，直到上世纪90年代中期，一直都是美国加州首屈一指的石油和汽油生产商。
其后，公司把汽油业务撇开，专注于其他地区尤其是海外地区的石油勘探和生产。
从上世纪90年代开始，优尼科就陆续出售大量资产。
前几年，由于在勘探方面的努力并没有得到回报，优尼科不得不为停滞的业务增长苦苦挣扎。
而自上世纪80年代以来的连年亏损，已经将优尼科推进举步为艰的困境，其债务曾一度高达6l亿美元。
2001年1月，威廉姆森当选为公司首席执行官后，进行了大刀阔斧的改革，也带来了新的发展契机，公司业绩显著回升。
然而复苏势头依然无法抵挡巨大的亏损压力，迫不得已之下，优尼科向美国申请破产，并在2005年1月份挂牌出售。
从2004年肇始，全球能源需求在迅速膨胀，而能源储备却越来越难勘测到。
曾经令优尼科的股东们郁闷了很长一段时间的海外石油勘探生产计划，恰恰令其掌握了大量石油和天然气储备，尤其在亚洲、阿拉斯加和墨西哥湾。
在国际油价节节上涨，国际能源形势越趋紧张的背景下，资源的优势令优尼科价值凸显。
而此时的威廉姆森，也比他的前任们更乐于接受别人的收购，或许威廉姆森早已明白，不管花落谁家，现在正是卖掉优尼科的最佳时间。
2 中海油跨国并购优尼科的过程和结局2005年6月23日，优尼科公司正式接到中国海洋石油有限公司(中海油)发出的185亿美元收购要约。
这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。
由此，中海油并购优尼科事件拉开了序幕。
2005年2月27日，优尼科提供了初步资料，邀请中海油作为“友好收购”的候选公司之一。
中海油决定2月28日正式启动该项目。
3月7日，中海油决定向优尼科提出一个每股59～62美元的报价区间。
该报价属于意向性报价，不具有约束性。
3月10日，优尼科董事会接受了中海油的非约束性报价，允许中海油进行“确认性”尽职调查，时间为2周半。
3月30日，是按照约定由中海油向优尼科提交准确报价的最后期限，中海油没有报价。
4月4日，美国第二大石油公司雪佛龙宣布以25％的现金(65亿美元)、75％的股票(1．03股雪佛龙股票换1股优尼科股票)收购优尼科公司。
按照雪佛龙公司4月1日股票59: 3l美元的收盘价，收购价约为62．07美元／股。
优尼科管理层初步接受了该报价。
6月24日，中海油报价后的第一天，共有41名国会议员向布什总统递交了公开信，要求政府对中海油的并购计划严格审查。
据统计，前后共有64个国会议员参与到这场反对中海油收购优尼科的游说行列中来。
6月28日，中海油代表团赴美与优尼科展开新的谈判。
经过近一周的艰苦谈判，中海油与优尼科就包括以下主要问题在内的兼并协议达成了一致：(1)在中海油违约不进行交割的情况下，法院判决如何执行的问题(因为中海油在美国没有可供执行的财产，所以双方约定中海油要在美国一家银行的专用账户中存人20亿美元)；(2)为获得EXON—FLORlA法案的批准，资产的处理问题；(3)因为中海油的加入，如果导致雪佛龙与优尼科的谈判破裂，中海油需要向雪佛龙支付分手费(5亿美元)；(4)在兼并完成前，油价的保值问题。