战略管理期末考试笔记(1)学习资料

1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。

2.战略管理者层次和职能：公司层。

公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。

CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。

这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。

负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。

保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。

业务层。

业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。

业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。

职能层。

职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。

职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。

制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。

3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。

不同周期产业的特点：萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。

竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。

成长企业。

随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。

这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。

高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。

产业内的竞争强度不大。

有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。

产业震荡。

需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。

产业内竞争加剧。

需求增长速度下降，导致产能过剩。

充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。

成熟产业。

市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。

进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。

为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。

成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。

衰退产业。

需求增长变成负数。

需求下降导致产能过剩。

利用产能，企业开始降价，陷入价格战。

4.-波特五力模型1)潜在竞争对手进入的风险2)产业内现有企业的竞争强度3)购买者讨价还价的能力4)供应商讨价还价的能力5)产业替代性产品的相似度波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险：1.规模经济2.品牌忠诚3.顾客转移成本4.资本要求5.绝对成本优势6.政府管制潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。

代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。

规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。

规模经济优势的来源：1)大规模生产标准化产品带来的成本削减；2)大宗购买原材料和部件的折扣；3)固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势；4)广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。

企业希望直接进入规模生产实现规模经济，它将承担与大规模投资相对应的高风险。

品牌忠诚。

是购买者对现有企业产品的偏好绝对成本优势。

现在企业相对于新进入的竞争者拥有绝对成本优势，新竞争者无法拥有现有企业的低成本结构。

绝对成本优势三个主要来源：1)经验、专利和秘密工艺所带来的卓越的生产经营水平。

2)特殊生产要素的控制3)便宜的资金成本。

企业拥有绝对成本优势，则潜在竞争对手进入的威胁较小。

政府管制。

五种竞争力量模型预言，政府管制解除和进入壁垒降低将导致新企业的涌入、产业竞争加剧和产业利润率下降。

5.现有企业竞争结构：不同企业结构导致不同的竞争强度。

竞争有两种：价格竞争、非价格竞争零散型产业内分布着众多的小型或中型企业，没有一家能够决定产业的定价。

进入壁垒很低，或者生产难以差异化的商品。

这些特点决定了它会随着利润的升降时而繁荣时而萧条。

进入壁垒低意味着只需需求旺盛、利润率高，新的企业就会迅速进入市场，期望从繁荣中获利。

零散型企业结构形成的是威胁而不是机会。

获得成本优势：做连锁经营或特许经营、技术创新、尽早发现产业趋势增加产品附加值：品质附加、渠道附加、交付条件附加、品牌形象附加、情感附加合并型产业由为数不多的大型企业（寡头）所把持，或者在更极端的情况下只有一家公司（垄断），这些企业有权决定价格。

企业相互依存，因为其中任何一家企业的竞争行为都会直接影响竞争对手的市场份额和赢利能力。

这种竞争依存可能会导致恶性的循环竞争。

随着产业内企业竞争压低价格、向顾客提供更多的价值，整个产业的利润就压低了。

各家企业互相观察、解释、预期和做出反应。

默认的价格领导协议经常会在不利的经济环境发生时遭到破坏。

价格合作、错位竞争6.竞争优势：公司在主要绩效目标上胜过竞争对手的能力。

7.独特竞争力：是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量。

8.价值链：基本活动：产品的设计、制造、运送、营销、支持和售后服务。

包括研发、生产、营销与销售和客户服务。

研发。

研发是产品和生产过程的设计。

通过卓越的产品设计，研发改善了产品的性能，让产品增加价值从而提高对顾客的吸引力。

同样，研发有助于提高生产效率，降低生产成本。

生产活动。

生产活动创造出产品和服务。

通过提高效率，生产智能可以带来更低的成本结构。

生产智能还可能同高平直和低成本想联系，创造出产品的差异化。

营销与销售。

在许多方面有助于企业创造价值，还通过发现顾客的需求、将信息反馈给研发部门，设计出更好满足需求的产品的方式创造价值。

客户服务。

企业的服务功能是提供售后的服务与支持。

通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。

支持活动。

提供基本活动赖以进行的投入，为创造产品价值提供服务的活动1）物料管理。

物料管理职能控制实物资源在价值链上的转移，从获得资源开始，经过制造在进入分销。

这一过程的效率提高可以极大地降低成本，创造更大的价值。

2）人力资源。

人力资源在许多方面帮助企业创造更多的价值。

这一职能保证公司拥有有效地进行价值创造活动所需要的争取的技术、员工的组合。

人力资源职能还负责保证实现价值创造的员工得到足够的培训、激励和报酬。

如果人力资源系统发挥作用，员工的生产力将会提高，客户服务的质量得到改善，从而企业得以创造更高的价值。

3）信息系统。

信息系统主要指用于库存管理、销售跟踪、产品定价、产品销售、顾客服务咨询等的电子系统。

同互联网的沟通功能相结合，信息系统将显著提高企业管理的效率，创造更大价值。

4）公司基础框架。

指公司的内部情景，是所有其他价值创造活动发生的环境，包括组织结构、控制系统和公司文化。

通过强有力的领导，最高管理层可以改造公司的基础架构，进而影响所有其他的价值创造活动的绩效。

职能层战略9.职能战略从效率、品质、创新、客户享用管理者怎么提高企业效率：规模经济、学习效应、经验曲线、柔性生产和大规模定制、营销、物料管理和供应链、研发战略、人力资源战略、信息系统、基本构架效率=产出/投入准时制生产（JIT）。

按需生产是生产的出发点，准时制生产是生产的必需要求。

在所需要的时刻，按所需要的的数量，生产所需要的产品（或零部件）的生产模式。

准时：从供应商到企业生产的全部环节，所有的零部件都严格按照需方的需要离开或者到达指定地点，没有等待和脱节。

卓越的效率：规模经济是同大规模产出相联系的单位成本下降。

规模经济的来源之一是通过大规模生产摊薄固定成本。

另一个来源是生产规模足够大，能够实现劳动分工和专业化。

学习效应是通过工作中的学习而节省的成本。

劳动生产率随着工作经验的增加而提高，员工通过反复工作掌握了完成任务的最有效的方式之后，单位成本随之下降。

管理效率和劳动生产率的提高导致生产成本的下降。

技术越复杂的任务，学习效应越显著。

生产过程中的学习效应可以降低销货成本占销售收入的百分比，为企业获得更高的销售利润率和投资回报率创造机会。

1)生产过程越复杂，学习潜力越大，效应越明显。

2)学习效应随着时间推进而消失。

经验曲线。

指在产品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降。

随着企业累计产出的增加，它将有能力实现规模经济和学习效应，最终，单位成本和成本结构将随着累计产出的增加而下降。

经验曲线的战略重要性：提高企业的产量和市场份额能够获得低于竞争对手的成本结构。

只要能够实现卓越的效率并沿着成本曲线下行，企业就会获得相对于竞争对手的显著的成本优势。

1)由学习、分工、创新和规模等综合构成2)提高产量和市场份额可以获得成本优势3)经验曲线会随着新技术发展而失效柔性制造系统（FMS）：市场导向型的按需生产的生产方式。

增强企业应变能力，缩短生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量。

柔性制造和准时制生产的战略意义：1)降低成本获得价格优势2)改进质量，缩短生产周期，提高顾客响应。

3)重视员工参与和员工培训，获得人力资源优势。

10.顾客流失与效率1)顾客停留时间与利润呈正比例关系2)长期顾客忠诚可以提高企业利润和声誉品质：从两个角度理解品质：产品的可靠性、产品卓越产品可靠性：产品在规定的条件下，规定的时间内完成规定的功能的能力。

注意：从广义上讲，可靠性决定使用者对产品的满意程度或对企业的信赖程度。

从狭义上讲，可靠性是产品在使用期间没有发生故障的性质。

可靠性要素：A.耐久性：产品使用无故障性或使用寿命长B.可维修性：当产品发生故障后，能够快速通过维护或维修排除故障C.设计可靠性，设计充分考虑产品的易实用性和易操作性11.创新：通过新知识的发展或者现有知识的组合创造新的产品或者服务的过程。

12.战略管理着的战略决策困境：1）.创新是技术推动，还是市场推动。

A.重大创新是技术推动的，而不是来自现有消费者的影响B.高风险的创新是技术推动的，而不是市场推动的C.领先用户的意见拉动创新D.企业要不断调整在技术和用户调查上的投入比2）.处理产品创新和流程创新的关系A.萌芽产业偏好产品创新，因为竞争的焦点在于确立产品或者服务的特征。

B.成熟产业偏好流程创新。

因为竞争的焦点转移到高效生产产品和服务商。

C.小型公司在主流设计未形成时有优势D.大型公司在规模经济形成时有优势3）.开放式创新和封闭式创新A.在竞争激烈的产业，合作者容易投机，封闭创新更好B.当创新行为连续，开放式创新更能促进互惠局面的稳定C.技术本身复杂，封闭式创新更好4）.技术创新和商业模式创新A.无论是否有新技术的产生，商业模式创新都可以使得企业的收益模式发生改变。

B.技术创新可以带来商业模式的创新，也会影响商业模式的发展。