战略分析--九种增长型战略举例分析
战略分析模型
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
各种战略类型举例
各种战略类型举例
战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 集中多元化经营 混合式多元经营 横向多元经营 合资经营 收缩 剥离 清算 定义 获得分销商或零售商的所有权或对 其加强控制 获得供方公司的所有权或对其加强 控制 获得竞争者的所有权或对其加强控 制 通过更大的营销努力提高现有产品 或服务的市场分额 将现有产品或服务打入新的地区市 场 通过改造现有产品或服务，或开发 新产品或服务而增加销售 增加新的但与原业务相关的产品或 服务 增加新的与原业务不相关的产品或 服务 为现有用户增加新的不相关的产品 或服务 两家或更多的发起公司为合作目的 组成独立的企业 通过减少成本与资产对企业进行重 组，以扭转销售额和盈利的下降 将分公司或组织的一部分售出 为实现有形资产价值而将公司资产 全部分块售出 举例 制药企业收购药品销售公司 红塔集团收购的投资辅料生产企业 青岛啤酒兼并了几十家啤酒厂 哈药六厂加大广告的的投入 海尔冰箱进军海外市场 苹果公司开发出了运行速度为500M 的4G芯片 电信企业新增宽带业务 联想宣布进入办公房地产业 纽约扬基棒球队与新泽西网队篮球 队合并 肯德基最初进入北京时与北京畜牧 局和旅游局合资
战略分析--九种增长型战略举例分析
一、密集增长战略
市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让青
少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者.
市场开发战略：海尔集团进行全球化战略,开拓市场将产品卖向世界。
产品开发战略：苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3，手机等多种产
品。
二、一体化增长战略
纵向一体化①前向一体化：中粮集团主营粮油食品生产加工业务,在此基础上有“长城"葡萄酒等酒产品，“福临门"食用油，水
果饮品等.向产业链前延伸。
②后向一体化：“全聚德”烤鸭为保证优质肉鸭与供应商签约，
定向供应。
横向一体化：阿里巴巴并购雅虎中国,利用雅虎的搜索引擎开发电子商务.三、多元化增长战略.
相关多元化①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。
②水平多元化:香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服饰,香水
等形成一系列产品。
非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输及相关基础设施经营，到参与金融投资（招商银行），房地产开发(蛇口工业区)
甚至油漆行业（海虹油漆），是集体多元化。
企业战略类型
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
增长战略方案
（2）拓展新兴市场，挖掘潜在客户；
（3）开展线上线下联合营销活动，提高品牌知名度。
3.渠道策略
（1）优化渠道布局，提高渠道效率；
（2）加强与合作伙伴的合作，实现共赢；
（3）探索新型渠道，如电商平台、社交媒体等。
4.服务策略
（1）提升客户服务水平，提高客户满意度；
（2）开展个性化服务，满足不同客户需求；
-消费者需求：洞察消费者行为、偏好及未来需求变化。
二、增长目标
1.短期目标：在接下来12个月内，实现至少20%的销售收入增长。
2.中期目标：在36个月内，成为行业内的领导品牌，拥有至少15%的市场份额。
3.长期目标：在60个月内，建立起国际化业务网络，实现全球市场的品牌布局。
三、增长战略框架
1.产品与技术创新
-产品线优化：重新评估产品组合，淘汰低效益产品，强化高增长潜力产品的开发与推广。
-研发投入：增加研发预算，重点投资于创新技术，提升产品竞争力。
-品质提升：通过质量管理体系，降低缺陷率，提高客户满意度。
2.市场开发
-目标市场定位：明确细分市场，针对不同消费群体制定精准营销策略。
-市场扩张：探索新的市场渠道，包括区域市场和国际市场。
第2篇
增长战略方案
一、市场分析
当前市场环境下，企业增长面临着激烈的竞争与不断变化的消费者需求。为了确保企业的可持续发展，必须制定一套全面、深入的增长战略。本方案基于以下市场分析制定：
-行业增长趋势：分析行业整体增长速度、市场规模及预期发展潜力。
-竞争态势：评估主要竞争对手的市场份额、产品特点及战略动向。
3.制定具体实施方案，明确时间表、责任人；
4.针对关键业务领域，制定详细的业务计划；
增长战略名词解释
增长战略名词解释增长战略指企业在现有基础上向更高一级目标发展的战略。
作为企业公司层战略的一种类型，增长型战略本身并没有太多的神秘之处。
然而现在很多学者，都习惯把增长型战略叫发展战略。
一、增长战略的条件模型其实企业发展战略的概念要更宽一点，按照发展的不同势态来讲有三种类型的发展战略：增长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
这三种战略共同构成企业的公司层战略，以解决企业不同行业的产品或业务在不同市场的发展势态问题。
增长型战略最终目的是要实现企业增长。
第一种状况，企业外部环境有机会，且企业内部具备相关优势，企业应该果断选择增长型战略。
第二种状况，企业外部环境有机会，但企业内部不具备相关优势，企业可以选择增长型战略。
这往往和企业高层领导的决策风格相联系的，很多企业的高层领导会倾向选择增长型的发展方式。
其实理性的决策思路要考虑企业是否能弥补内部劣势来把握发展机遇。
如果能弥补就选择增长型；如果不能则考虑稳定型战略。
第三种状况，企业内部有优势，但外部的机会不太好，企业最好少选增长型战略，也就是尽量不选择增长型战略。
因为企业没有必要在外在无机会的情况下还加大各项投入，其结果往往事与愿违，不会带来企业的增长。
近年国内很多产业已经形成了稳定的格局，外在环境的机会已大不如以前，如彩电、饮用水和洗发水等，尽管这些产业爆发了一轮又一轮的广告战、价格战、终端战，然而每一次激烈竞争之后格局依旧。
对这些行业的企业而言，最好的选择莫过于保持稳定，保存实力积蓄力量，伺机发展。
第四种状况，企业外部无机会且内部无优势可言，不选择增长型战略。
二、增长战略的途径模型企业一旦决定了增长型的战略走向，就要选择增长型战略的途径。
常见的多元化、一体化、国际化等战略均属于增长型战略的途径。
市场渗透是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
选择这种途径的企业主要情况是，其特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和，现有用户对产品的使用率还可显著提高，而企业规模的提高可带来较大的竞争优势。
增长型战略
增长型战略(Grｏwth Sｔratｅｇies)定义增长型战略就是一种使企业在现有得战略基础水平上向更高一级得目标发展得战略。
增长型战略（Ｇrowth Stｒatｅｇies），又称扩张型战略（Expaｎsion Strａtegiｅｓ）、进攻型战略(Attack Sｔrａtegy）、发展型战略(Growth Strategies,或译为成长战略）增长型战略得概念特征从企业发展得角度来瞧，任何成功得企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断得扩大企业规模,使企业从竞争力弱小得小企业发展成为实力雄厚得大企业。
与其她类型得战略态势相比,增长型战略具有以下特征:１, 实施增长型战略得企业不一定比整个经济增长速度快,但她们往往比其产品所在得市场增长得快。
市场占有率得增长可以说就是衡量增长得一个重要指标，增长型战略得体现不仅应当有绝对市场份额得增加,更应有在市场总容量增长得基础上相对份额得增加.2, 实施增长型战略得企业往往取得大大超过社会平均利润率得利润水平．由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好得规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额得利润率。
3，采用增长型战略态势得企业倾向于采用非价格得手段同竞争对手抗衡.由于采用了增长型战略得企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势得并不会就是损伤自己得价格战,而一般来说总就是以相对更为创新得产品与劳务以及管理上得高效率作为竞争手段.４, 增长型战略鼓励企业得发展立足于创新.这些企业常常开发新产品,新市场，新工艺与就产品得新用途，以把握更多得发展机会,谋求更大得风险回报。
5，与简单得适应外部条件不同，采用增长型战略得企业倾向欲通过创造以前本身并不存在得某物或对某物得需求来改变外部环境并使之适合自身。
这种去引导或创造合适得环境就是由其发展得特性决定得:要真正实现既定得发展目标,势必要有特定得合适得外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助。
增长型战略
增长型战略(Growth Strategies)2008-06-06增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、进攻型战略(Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略）25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)增长型战略的概念特征从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
企业战略研究之增长型战略案例分析
企业战略研究之增长型战略案例分析管理顾问致力于企业战略管理的深入服务，企业战略主要包括以下几种类型：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略、进攻型战略、防御型战略、混合型战略。
这里通过通用电气公司的案例，来分析说明增长型战略的实践运用。
通用电气公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。
面对如此庞大的组织结构和如此浩繁的经营业务，通用电气公司一直以来是如何实施其增长型战略的，又是如何解决在实施增长型战略过程中遇到的各种问题和困难的呢？选择何种经营战略由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：是冒一定风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？如何应对环境、技术和国际等方面的新挑战？经过反复研究论证，通用电气公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。
为了做到这一点，通用电气公司在业务上保持了多种经营的方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。
为此又需要建立一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。
但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是：需要制定战略性计划。
从20世纪70年代初期开始，公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
第一步，调整组织结构。
从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的基础上，又建立了一种制定计划的结构——战略计划经营单位。
这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为战略经营单位。
全公司共建立了43个战略计划经营单位。
从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象；有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和营销）。
从美团、拼多多等看增长战略的五大维度
流水大
头部 商家
腰部商家
数量多
ห้องสมุดไป่ตู้
尾部商家 （数量众多分散）
进攻
重点进攻 单点突破 预付保量 重点补贴
相持
流量品类 相对优势 独家策略
防守
主抓覆盖 商家自助 效率优先
顾客
饭店 双边平台
美团的T型战略
外卖 门票
酒店
电影
旅行
亲子
丽人
出行
餐饮O2O团购平台
增长战略经典案例 – 美团
一 日 一 团
短 期 限 时
封闭运营 行业大咖、种子用户
精品内容/问答
开门迎客（2013）
开放注册 知乎日报 内容净化机制
全面爆发（2015）
领域延展 海量用户 推荐与反垃圾
知识变现（2017）
知乎书店 Live讲座 付费专栏
增长战略 之 锚点绑定
版权 影业 体育
剧集 综艺 文化
内容布局
锚点绑定
会员
广告
推广 付费内容
应用 终端
圈层亚文化
装备
薄荷健康
圈层 传播
挑战 成就
脂肪 秤
分享 交流
增长战略五大维度
由内而外 PMF
单点突破 增长飞轮起点
锚点绑定 强粘性
群体延伸 人群迭代
圈层建设 文化溢价
感 谢
产品遇上运营
聆 听
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一、如何理解企业增长战略的三种基本类型？
一、如何理解企业增长战略的三种基本类型？根据营销学理论原理，企业增长战略主要有三类：密集型增长战略、一体化增长战略和多角化增长战略。
1．密集型增长战略：密集型增长战略是指企业在原有业务范围内充分利用产品和市场方面的潜力以求企业成长，即在原来的业务领域里加强对原有产品和市场的开发与渗透来寻求企业未来发展机会的一种战略，其重点在于加强对原有产品和市场的开发。
密集型增长战略可以细分为市场渗透、市场开发、产品开发和多元化战略。
图解密集型增长战略1）市场渗透：用原有的产品在原有的市场中寻求扩张的战略，即增加原有产品在原有市场的销售密度。
该战略有三种实现途径：鼓励现有消费者多买，吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买，说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。
2）市场开发：用原来的产品开发新的市场，该战略包括三种实现途径：实行地域多样化，寻找新的顾客群，开发新用途。
3）产品开发：在原有市场上增加新开发出来的产品，其实现途径有：对原有产品的改进与改良，开发与原有产品互补的产品，开发与原有产品有一定关联度的新品牌或新品种种类。
2.一体化增长战略：企业发展与自身经营相关联的业务以提高盈利能力和增进效益的发展战略。
可分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。
1）前向一体化：通过获得分销商、零售商或其他前向环节的所有权或加强对其控制以谋求发展的战略。
2）后向一体化：通过获得供应商所有权或增强对其控制以谋求发展的战略。
3)横向一体化：通过获得竞争企业所有权或加强对其控制以谋求企业发展的战略。
3.多角化增长战略：企业将经营范围扩大到本业务以外的领域，实行多种经营。
可分为同心多角化、横向多角化、混合式多角化。
1）同心多角化：企业面对新市场、新顾客，以原有技术、特长或经验为基础增加新业务，利于企业利用原有技术、资源、渠道，并降低经营风险。
2）横向多角化：针对现有顾客增加一些与现有产品不相关或不完全相关的产品，挖掘市场购买能力。
3）混合式多角化：发展与原有业务完全无关的新业务以吸引新的消费者。
增长型战略
增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、进攻型战略(Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略），从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
特征与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征：1，实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
2，实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。
3，采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。
由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
4，增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。
这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
5，与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。
这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。
编辑本段增长型战略的类型企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
企业成长战略相关案例
亚泰集团
建材产业（主 业务） 地产产业 （支柱） 金融 产业 煤炭 产业 医药产业（研发生产 销售） 商贸 产业
水 泥
熟 料
地 产 投 资 、 兰 海 投 资 为 主
建 筑 、 装 饰 、 物 流 、 电 力
东 北 证 券
吉 林 银 行
吉 林 大 药 房
亚 泰 制 药
超 市
饭 店 、 宾 馆
亚 泰 富 苑
1903
1993 青岛啤酒并购
From:
2004.6在香港上市 资本运作、风险资金
1999
2000 2001 2002 2004 2006 2007 2008 2011 蒙牛的一体化发展
企 业 成 长
欧洲迪 动物 主题公园 王国 迪士尼米 士尼 高梅制片 ABC电视网 广播 东京迪士 垒球 尼乐园 KCAL电视 实况 实况 迪士尼 娱乐 曲棍球剧场 乐园 迪士 影片 好莱坞电影 娱乐 尼频 道 ESPN 软件 商店 HYPE消费者 开发 家庭 好莱 RION 产品 录像 电视 直 坞唱 书店 实况动 节目 迪斯 邮 片 作片 专题动画片 尼商 书籍 店 音乐 出版 发型角色特 出版 动画片 许使用权
•危机公关、商战、媒体 战、口水战
•我的地盘我做主 •商业游戏规则 •跨国公司合作合资与经 济安全
•私有化
1987 1991 1992 •“同床异梦”、“出 轨” 1996 2000 2005
2007
2008
2011
哇哈哈的联盟成长
企 业 成 长
旧啤酒
彭作义时代 做大做强 •香港上市 •只会造酒，不会卖酒 •96年彭作义上任
欧亚车百
长春欧亚集团欧亚车百大楼是长春欧亚集团股份有限 公司主力门店之一，坐落于闻名全国的第一汽车集团厂 区（长春汽车产业开发区）内，始建于1984年，现有经 营面积3万平方米，汇集了260大类10万种国际、国内知 名品牌商品，经营品类齐全，经营功能完善，年销售额 10亿元，经济、社会效益一直名列吉林商界前茅，是迄 今为止全国最大的社区店。 欧亚车百致力于开创 “百货连锁+家电连锁+超市连 锁”的独特经营模式。
SWOT分析法
发展历程
2013.3 2010.4
• 更换域名 • 211限时达
京东域名正式更换为， 并推出名为“Joy”的吉祥物形象。
京东商城在北京等城市率先推出 “211 限时达”配送服务，在全国实现 “售后100分”服务承诺。
2009.3
2007.6 2004.1 1998
• 自有快递公司
京东商城成立了自有快递公司，物流配 送速度、服务质量得以全面提升。
SWOT分析法
主讲人：罗小娟
参考教材：《战略管理—思维与要径》，机械工业出版社。
一、SWOT分析的含义
目 录
二、SWOT分析的运用
三、案例分析
一、SWOT分析的含义
STRENGTHS 优势
WEAKNESSES 劣势
OPPORTUNITIES 机会
THREATS 威胁
一、SWOT分析的含义
SWOT分析是在对企业内外部条件等各方面 内容进行综合和概括的基础上分析企业的优势、 劣势和企业所面临的机会和威胁，以便找出企业 目前所适合采用的战略类型的一种方法。
了解京东 京东优势 京东劣势 京东机会
京东威胁
京东可采取的竞争战略
opportunity
网购用户规模， 发展迅速，
网络技术的发展
O
国家政扶持
中国网购市场正 高速发展，空间巨大
了解京东 京东优势 京东劣势 京东机遇 京东威胁 京东可采取的竞争战略
Threats
本地化成为最大的困难；
T
有新的竞争对手进入市场
劣势——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱 点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会， 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争 但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采 对手的能力，或者指企业所特有的能提高 取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供 公司竞争力的东西。 应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开 例如，当两个企业处在同一市场或者说它 工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会 们都有能力向同一顾客群体提供产品和服 导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企 务时，如果其中一个企业有更高的赢利率 业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手 或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业 财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链， 比另外一个企业更具有竞争优势。 以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产 能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业 可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优 势，最终赢得竞争优势。
举例说明企业密集性增长战略
举例说明企业密集性增长战略答：密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。
企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。
它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会。
密集型成长战略的类型1、市场渗透2、市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。
要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。
市场渗透有3 种主要的方法：一是尽力促使现有顾客增加购买。
包括增加购买次数，增加购买数量。
如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。
二是尽力争取竞争者的顾客。
即使这些顾客转向购买本企业的产品。
如提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。
三是尽力争取新的顾客。
使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。
市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。
2、市场开发企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。
市场开发有3 种主要方法：一是在当地寻找潜在顾客。
这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发二是企业可以寻找新的分市场。
使现有产品进入新的细分市场。
如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。
三是企业可以考虑扩大其市场范围。
建立新的消售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域。
如向其它地区或国外发展。
用户增长策略案例解析：学习成功产品的用户增长策略
用户增长策略案例解析：学习成功产品的用户增长策略在当今数字化时代，用户增长是许多企业关注的重要议题之一。
成功的用户增长策略可以帮助企业吸引更多的用户，提升产品的市场份额和盈利能力。
本文将深入探讨“用户增长策略案例解析：学习成功产品的用户增长策略”，旨在帮助读者了解用户增长的重要性，以及通过学习成功产品的用户增长策略，实现产品的持续发展和成功。
首先，让我们来了解用户增长在企业发展中的作用。
用户增长是企业吸引更多用户并提升产品市场份额的关键手段之一。
通过有效的用户增长策略，企业可以扩大产品的用户群体，提升用户的活跃度和留存率，从而实现产品的持续增长和发展。
其次，让我们探讨一些成功产品的用户增长策略案例。
通过这些案例，我们可以了解到不同企业如何通过创新的用户增长策略，实现产品的快速发展和成功。
例如，Instagram是一款成功的社交媒体应用，它通过推出创新的功能和服务，如照片滤镜、故事功能等，吸引了大量的用户，实现了用户增长的快速扩张。
又如，Airbnb是一家成功的在线民宿平台，它通过采取差异化的营销策略，如口碑营销、社交分享等，吸引了大量的房东和租客，实现了用户增长的持续增长。
接下来，让我们分析一些成功产品的用户增长策略的关键要素。
成功产品的用户增长策略通常具有以下几个关键要素：首先，创新的产品设计和功能。
成功产品通常具有创新的产品设计和功能，能够吸引用户的注意力和兴趣，从而促进用户的增长和留存。
其次，差异化的营销策略。
成功产品通常采取差异化的营销策略，如口碑营销、社交分享等，能够吸引更多的用户，提升产品的知名度和影响力。
最后，持续的用户体验优化。
成功产品通常注重用户体验的持续优化，不断改进产品的功能和设计，提升用户的满意度和忠诚度，从而实现用户增长的持续增长。
最后，让我们总结本文的主要内容，并展望用户增长策略的未来发展。
通过本文的探讨，我们可以了解到用户增长在企业发展中的重要性，以及通过学习成功产品的用户增长策略，实现产品的持续发展和成功。
战略管理学公式总结SWOT分析与业务增长的模型
战略管理学公式总结SWOT分析与业务增长的模型在战略管理学中，SWOT分析是一种常用的工具，可用于评估企业的竞争优势和制定战略。
同时，业务增长也是每个企业追求的目标之一。
本文将探讨SWOT分析与业务增长的模型，并总结出相关的公式。
一、SWOT分析简介SWOT分析是指对企业内外环境进行评估的一种方法。
SWOT代表Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对这四个方面的分析，企业可以了解自身的竞争优势和困境，从而制定相应的战略。
二、SWOT分析的公式1. 资源组合公式资源组合公式用于评估企业的优势和劣势。
它可以帮助企业分析资源的配置是否符合企业的战略目标。
资源组合公式 = 内部资源 - 内部劣势2. 竞争力公式竞争力公式用于评估企业相对于竞争对手的竞争优势。
它可以帮助企业确定如何利用自身资源来取得竞争优势。
竞争力公式 = 内部资源 - 竞争对手的资源3. 机会利用公式机会利用公式用于评估企业是否能够利用外部机会来获得增长。
它可以帮助企业判断外部机会是否与企业的资源和能力相匹配。
机会利用公式 = 外部机会 - 外部威胁4. 威胁缓解公式威胁缓解公式用于评估企业是否能够应对外部威胁。
它可以帮助企业确定如何降低外部威胁对企业的影响。
威胁缓解公式 = 外部威胁 - 外部机会三、业务增长的模型1. 环境分析环境分析是评估企业所处环境的过程，可以通过PESTEL分析等方法获得相关信息。
环境分析可帮助企业发现潜在的机会和威胁，为业务增长做准备。
2. 经营模式经营模式是指企业的运营方式和管理方法。
企业可以通过制定合适的经营模式来实现业务增长。
例如，选择合适的市场定位、建立有效的供应链和实施创新战略等。
3. 业务扩展业务扩展是指企业通过开拓新市场、推出新产品或向新领域拓展业务。
企业可以通过市场细分、产品多样化和品牌推广等方式实现业务扩展。
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一、密集增长战略
市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让青
少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者。
市场开发战略：海尔集团进行全球化战略，开拓市场将产品卖向世界。
产品开发战略：苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3，手机等多种产
品。
二、一体化增长战略
纵向一体化①前向一体化：中粮集团主营粮油食品生产加工业务，在此基础上有“长城”葡萄酒等酒产品，“福临门”食用油，
水果饮品等。
向产业链前延伸。
②后向一体化：“全聚德”烤鸭为保证优质肉鸭与供应商签约，
定向供应。
横向一体化：阿里巴巴并购雅虎中国，利用雅虎的搜索引擎开发电子商务。
三、多元化增长战略。
相关多元化①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。
②水平多元化：香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服饰，
香水等形成一系列产品。
非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输及相关基础设施经营，到参与金融投资（招商银行），房地产开发（蛇口工业
区）甚至油漆行业（海虹油漆），是集体多元化。