华为成功靠什么
华为：艰苦奋斗的企业文化
华为:艰苦奋斗的企业文化一个一直做高科技的公司，一直处于通信互联网的公司，应该是技术、产品、市场、营销、质量为真正的生命力，那为什么谈艰苦奋斗呢？这甚至是一个老掉牙的话题,但是华为看到了刚才所谈的这一切都是表象，所有高科技背后的核心本质是人,是人的智慧.【关键词】华为企业文化艰苦奋斗当今天面对这个浮躁的时代,面对所谓的“高科技",华为是冷静的,冷峻的，重新认识到，创造这一切所谓的表象价值的背后是人，是人的精神。
艰苦奋斗给了我们一个启发，就是人是创造价值的根本源泉.不管是你所处高科技还是互联网，如果不能真正实现从企业文化核心价值观，从人力资源角度去形成对组织未来发展的根本原动力的思考，这个组织就无法走远。
所以任总从这个根本角度看到了华为的核心价值观是艰苦奋斗，是寻找奋斗者，是以奋斗者为本.华为的艰苦奋斗是因为三个原因：第一，在本质上是民族特性，是中华民族的光荣传统.虽然华为是一个世界级的企业,我们强调更多的价值观是这个世界的普世价值观，但是华为归根究底还是中国的企业，还是继承了中华民族优良传统的企业。
在早期,华为也是谈产业报国的企业.在华为一穷二白的情况下面，华为的员工都是高级知识分子，他们不可能像先烈那样抛头颅洒热血，但是先烈的精神是可以学到的,他们可以同样做到在商场上和战场上一样,用艰苦奋斗的方式来实现抛头颅洒热血,在全球范围内和世界级的优秀公司展开竞争。
所以今天我们看到中国的很多企业之所以能够成功，也是因为他们集成了这种民族特性。
我们很多的员工是谈奉献的,不求或者少求回报的，很多员工愿意为公司加班，愿意为公司努力奉献,正是因为这是这个民族和中国人的共同特征，华为继承了这一点。
第二，是任总本人,他是艰苦奋斗的.任总的人生本身就是一个苦难史，从小到大都非常艰难,所以他人生亲身经历了艰苦，也通过奋斗来实现华为的今天.一个创业者的核心价值观也往往可能会变成一个公司的核心价值观，所以我们说你要实现艰苦奋斗,首先最高领导者本人就必须是艰苦奋斗的.第三，是由华为面临的产业环境决定的。
任正非创业经历
任正非创业经历中国创业活动对经济增长的贡献并没有达到GEM成员的平均贡献水平。
创业对经济增长的潜力尚未充分发挥出来。
下面店铺就为大家解开任正非创业经历，希望能帮到你。
任正非创业经历篇一任正非，华为创始人、总裁，1944年10月出生于贵州省镇宁县，是中国最神秘低调的总裁。
在他的带领下，华为挺进世界500强，2014年排行全球第285位，成为全球第二大电信设备供应商。
令人难以置信的是，带领华为取得如此辉煌成就，任正非的个人持股却不到1%。
2015年中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中，70岁高龄的任正非排名第三，仅次于马云和马化腾。
43岁的创始人任正非曾说过，他下海纯属出于无奈。
从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭和事业上都出了状况。
他的夫人转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业连续亏损，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。
在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下，1988年任正非创办了华为，而启动资金只有区区的2万元，业务是销售通讯设备。
任正非能在43岁的“高龄”勇敢创业，是源自他对通讯设备的精通。
他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)，尚未毕业“”就开始牵连，让他第二天早上立即回校。
分别时，父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。
”在父亲的叮嘱下，任正非排除干扰，苦修数学、哲学，并自学了三门外语，奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术，也是在这个时期开始入门。
后来，任正非入伍当通讯兵，参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造，两次填补国家空白。
33岁时，他还因技术突出成就被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。
山里走出的大学生回望任正非的人生路，最初，他只是一个从农村走出来的大学生。
任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄，那里最着名的就是黄果树大瀑布。
父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都当老师。
读《从偶然到必然》总结
《从偶然到必然——华为研发投资与管理实践》详细介绍了华为公司的研发管理实践，揭示了华为公司持续走向成功背后的必然逻辑。
通过学习，我总结了以下四点。
一、鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新。
科研不可能、也做不到100%成功，100%都成功就意味着没冒一点风险，没有冒险就意味着没有创新。
但创新是有边界的，盲目创新，发散了公司的投资与力量。
创新一定要围绕商业需要，不是为了创新而创新，是为客户价值而创新。
，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去，却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。
二、以客户需求和技术创新持续为客户创造价值。
任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。
华为公司十分强调客户导向的企业文化建设，倡导客户是华为公司存在的唯一理由，把客户导向构筑在企业管理体系的建设和维护过程中，将客户导向文化做真、做实。
三、开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量。
一个公司再大，能力也是有限的，并不是所有技术、产品都要自主开发。
搞开发，单靠内力成本太高，借用外部的力量开放与合作是企业之间的大趋势。
未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。
四、鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新。
创新往往需要借助别人的肩膀，在继承的基础上不断优化。
人类文明都是在继承的基础上发展的。
华为不提倡什么东西都自主创新，一是没有这么多资源和能力，否则企业就会穿上“红舞鞋”；二是不要过分狭隘地自主创新，否则会减缓华为的领先速度。
所以，华为要开发合作，联合创新，像海绵吸水一样不断吸取别人的先进经验。
从偶然到必然，华为的成功是必然的。
华为公司的成功是管理的成功，是由华为公司企业运营管理体系建设与推行的过程决定的，是由研发管理的成功、市场管理的成功、供应链管理以及财经、组织与变革等共同组成的统一的管理体系的成功构成的，这些子体系相互之间协调一致，高效运作，随需而变，可度量可持续改进。
华为工匠精神
华为工匠精神华为工匠精神无论是在国内还是国外，只要提到中国的产品，总是给人留下“科技含量低”“山寨”“品牌形象低端”等陈旧落后的印象。
但是自从华为通信设备和智能手机问世后，逐渐改变了这种负面形象。
目前，华为通信设备和高端智能手机畅销全球170多个国家，华为通信设备在全球市场占有率名列榜首，服务全球1/3以上的人口。
华为智能手机已经成为欧洲第二大手机品牌，在高端手机市场站稳了脚跟，成为中国唯一能与苹果分庭抗礼的手机品牌。
华为成功的秘诀就是崇尚“工匠精神”，用“工匠精神”重新定义中国制造。
工匠精神是一种精益求精、追求极致的敬业精神。
华为可以说是引领新时代工匠精神的典范。
任正非很推崇日本的工匠精神，始终认为品质是企业的脸面，只有精工细作的品质才能树立良好的品牌形象。
在任正非看来，工匠精神是一种修行，更是一种品质，一种价值坚守;工匠精神做得可能会很辛苦，依靠的是一种信仰和一种内心的信念，但这个过程有痛苦也是一种享受。
任正非说：“‘工匠精神’的核心不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。
在众多的日本企业中，‘工匠精神’在企业上下形成了一种文化与思想上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。
”任正非曾经多次去日本，他说，截至2013年，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。
为什么长寿企业扎堆这些国家，是一种偶然吗?它们长寿的秘诀是什么呢?答案就是：他们都在传承着一种精神——工匠精神。
他举例说：日本树研工业株式会社1998年生产出世界第一的十万分之一克的齿轮，为了完成这种齿轮的量产，他们消耗了整整6年时间;2002年树研工业又批量生产出重量为百万分之一克的超小齿轮，这种世界上最小最轻的有5个小齿、直径0.147毫米、宽0.08毫米的齿轮被昵称为“粉末齿轮”。
这种粉末齿轮到目前为止，在任何行业都完全没有使用的机会，真正是“英雄无用武之地”，但树研工业为什么要投入2亿日元去开发这种没有实际用途的产品呢?这其实就是一种追求完美的极致精神，既然研究一个领域，就要做到极致。
华为管理成功的原因论述
华为管理成功的原因华为企业管理是很成功的，那么，是什么?下面就由我告诉大家吧!华为有根本法，很多企业都没有。
“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革〞。
我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。
向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。
不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。
他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。
对，我没说向他们学战略。
很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。
索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。
向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。
管理的难点有三个：第一是责任。
如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与鼓励体系，是很多企业面临的难题。
常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。
而中间层很容易成为“转包商〞——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。
没有承担责任，并不说明他们无所事事。
恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。
尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做〞，偏离企业的方向，空耗资源。
华为依靠严肃的三级方案和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的奉献，执行力由此产生。
不仅华为，但凡管理有效的公司，首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标〞而不是“分解责任〞。
指标只是结果，责任是条件。
责任到位了，指标自然成;责任落空，指标也就成了肥皂泡。
包政教师曾说，应该把各尽所“能〞按劳分配，改为各尽所“责〞按劳分配。
责任是能力的前提，是结果的根底。
我曾经想，可能是我们在方案经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做方案，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。
华为的股权分配机制分享
华为的股权分配机制分享华为全体员工的长期艰苦奋斗创造了华为人自己的奇迹。
然而，支撑华为全体员工长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说的答案都是：因为任正非分钱分得好！一、华为成功的基因：以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本。
华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
但股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，它是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，这正是其奋斗者动力之源。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。
员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。
对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
二、员工激励的核心：好好分钱华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。
只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。
1、什么是知识资本化？《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。
这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。
“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。
企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。
而华为的资本，是靠员工源源不断地投入资本。
那么，华为如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。
智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。
【精编范文】华为个人工作中的不足与改进-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==华为个人工作中的不足与改进篇一：华为成功的原因以及在未来发展中存在的问题华为成功的原因以及在未来发展中存在的问题一、华为成功的原因1.伟大的任正非任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成忧患意识和团队精神的“华为狼”。
2.国家大力扶持国家在重大产业走向国际的进程上，要通过国家的战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。
通讯行业属于国家战略性产业，华为应运而生。
3.抓住机遇机遇往往是偶然的，稍纵即逝。
机遇大多可遇不可求，需要人去创造；机遇容易稍纵即逝，需要人及时把握。
一个人的成功往往是从某次机遇开始的。
偶然的机遇往往决定于人生道路上关键的几步，它通过这种方式改变人的一生。
企业若人，做得好的企业可以横跨几百年,做得不好的就很快夭折。
4.卓越的战略思想华为的战略思想为企业的发展指明基本方向，与其他企业的战略思想相比，华为战略显得非常与众不同，可谓是一种“前无古人”的独特管理创新。
5.独特的经营机制华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。
6.人才战略华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。
7.优秀的企业文化华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。
华为的企业文化还有一个特点就是：做实。
企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
以客户为中心读后感14篇
以客户为中心读后感14篇通过阅读《以客户为中心》这本书，使我为华为三十年恪守“以客户为中心”的价值主张所感叹，同时也为华为把这一核心价值观在一个多达十八万人的大企业里践行到位所折服。
也正是因为华为三十年如一的始终坚守“以客户为中心”，把客户的需求放在首位，不断满足客户的需求，不断扩宽发展市场，才能成为世界的通信企业巨头。
华为的很多优秀的管理理念值得我们学习和借鉴。
为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值，使华为从1987年只有6名员工、2万元注册资金，发展到30年后的今天，年销售额突破6000亿元，成为全球信息与通信技术行业的领导者，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。
华为把客户需求作为公司发展的源动力。
2002年华为进军国际市场时，任正非激励员工“满足客户需求才会有我们的生存之路。
市场需求还是要满足的，困难还是要克服的。
如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你打仗，这是不行的，市场不相信眼泪，我们只有拼，才能冲过去。
”华为就是这样以客户的需求为导向，哪里有需求，华为就到哪里。
华为靠30年持续的艰苦奋斗和执着追求，足迹踏遍世界各地，从欧洲到非洲，从亚洲到美洲，从珠峰到海底，无论是面临战乱、疾病还是自然灾害，都没有阻挡华为人前进的脚步，8000多米的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地。
到处都可以看到华为人奋斗的身影。
我认为华为成功的根源就是华化的企业文化，正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。
”华为人靠着30年的艰苦奋斗和始终如一的践行企业文化，最终成就了今天的辉煌。
最近一段时间读了华为公司的《以客户为中心》，感触颇多。
华为成功的五种力量
华为成功的五种力量任正非在《一江春水向东流》一文中认为，公司能否成长主要是靠五种力量，而这五种力量的形成，很大程度上需要在咨询公司的协助下才能形成。
1、价值观的力量任正非曾在《一江春水向东流》里公开表示说，人大几个教授的最大贡献，是通过《华为基本法》的编写，帮助华为统一了思想，达成了共识，使华为完成了系统思考的第一步。
如果我们翻开《华为基本法》的第一章“核心价值观”，便会发现华为成长成功的秘密：一个企业能否生存下去，主要看这个企业是如何对待顾客、员工、合作者与周边关系的；主要看这个企业在产业社会的生态环境或产业价值链中是如何定位的。
归根结底，企业能否生存下去，取决于企业能为利益相关者带来什么贡献。
2、利益分配的力量建立一个多元的利益分配机制和一套完善的能力绩效评价体系，对中国企业的价值与意义是巨大的。
当年我把在美国学习到的人力资源管理最基本的理念——“人力资本优先投资”引入到华为，在华为讲的第一堂课就是关于人才要优先投、舍得投、连续投。
此后，华为的掠夺性人才战略以及人才优先战略很大程度上是受这一思想的影响。
而此后的六和集团、美的集团等也基本上采用了这一利益分享机制，即一流待遇、一流人才、一流贡献。
企业不能用最便宜的工资获取最一流的人才，让他们做出一流的贡献。
而在利益分享机制确立后，需要建立一套评价体系作为保障。
可以说，华为的成功其关键点还在于一套行之有效的评价体系——能力评价、绩效评价、岗位评价、潜能评价、还有劳动态度评价。
3、制度的力量华为公司的管理平台在中国企业中可以说是最为完备的。
华为十大管理平台体系的建立是花了几十亿的咨询费、前后请了全球三十多个咨询公司共同打造的。
1995年至1999年是我们这个团队，1999年以后是IBM。
华为在与不同咨询公司的合作中，建设了销售与服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台等一系列管理平台体系，为一线打大仗、打胜仗提供强有力的支持。
4、团队的力量团队的力量就是如何从老板个人的成功转向团队的成功。
华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
华为之所以成功的原因
华为之所以成功的原因近些年来，我们都很关注华为成功的原因，社会上也有很多的总结。
那么，华为之所以成功的原因是什么?下面就由店铺来给大家分析下吧!华为之所以成功的原因华为成功的原因1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
华为成功的原因2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。
华为靠什么起家
华为靠什么起家导读：我根据大家的需要整理了一份关于《华为靠什么起家》的内容，具体内容：面对全球化的金融危机和经济发展速度放缓的局势，以及发达国家高失业率的现状，我国的经济发展不可避免地受到其影响。
下面我就为大家解开，希望能帮到你。
华为起家的内容最开始是任...面对全球化的金融危机和经济发展速度放缓的局势，以及发达国家高失业率的现状，我国的经济发展不可避免地受到其影响。
下面我就为大家解开，希望能帮到你。
华为起家的内容最开始是任正非在一个破烂的工厂车间做简单的电讯设备，后来互联网大潮兴起，瞄准机会该做网络通讯设备和移动联通的设备，并为军队提供同学设备。
目前是世界上第二大网络设备商员工16万多名，不得不佩服任正非的眼光。
这是属于中国人的骄傲。
华为的基本信息华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。
2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。
2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权。
2016年8月25日，全国工商联发布"2016中国民营企业500强"榜单，华为投资控股有限公司，以3950.09亿元的年营业收入，成为500强榜首。
2016年11月22日，华为首次成为全球利润最高的Android智能机厂商。
、华为的业务领域华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
中国决策成功的案例
中国决策成功的案例案例一、白燕面粉厂不盲目相信ERP，采用领导决策粮食行业的“白燕”面粉厂，非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论进销存的计划，但会议最重要的内容则是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论共同作出采购决策。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存；相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存的。
仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时候还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等候卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料价格波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略决策的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
遗憾的是，许多实施ERP的企业领导不理解这一点，他们片面地以为用了ERP了就一切OK了，如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。
孰不知“领导决策作用”不仅在ERP实施中，在企业的各项管理中都是一个决定性的因素，不具备决策智慧和的魄力的领导群体，其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。
白燕面粉厂成功避开原来价格的地雷，在于人的复杂的思维决策，而不是过度依赖传统电子计算REP的管理系统的数据，更需要我们的分析与远虑的决策。
案例二、华为成功的关键在于审慎决策华为公司作为国内手机行业的领军企业，我们中国人骄傲的一家国企。
华为公司成立于1987年，在通讯领域已经深耕了多年，2013年的时候就已经超过爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。
华为在全球共有三大业务板块，分别是企业业务，运营商业务以及手机业务，华为核心部件和芯片等核心部件都是自己设计，全球能独立研发制造出手机芯片的企业并没有多少个，华为算是其中之一。
华为 以客户为中心 读后感3篇
以客户为中心读后感第一篇一、我学到了什么本周阅读了《以客户为中心》的第一、二章，通过读书，了解了华为公司的核心价值观。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。
华为公司一直强调的理念就是只有客户是给公司送钱的，而其他所有都是花钱的。
有什么理由不去为客户做好服务。
感触比较深的有如下几条。
1.重视普遍客户关系，不要把宝压在一两个客户身上，风险太大，应该把客户关系一层层垒实。
2.优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系3.质量好，服务好，价格低，快速响应客户需求，是客户朴素的诉求4.以优质的产品和服务打动客户，恶战，低价是没有出路的二、我悟到了什么客户关系四个字，说简单又不简单。
怎么做好客户关系是门学问，做客户不是请客送礼，而且真正抓住客户的需求，成为解决客户需求的最佳方案。
三、有哪些可以应用到我的公司1.不要一味的追求价格，市面上一出现低价就慌了，认为我们没有优势。
实际上，我们的优势也从来不是价格，怎么以质量和服务取胜，是我们应该去思考和运作的。
所以销售员遇到客户单纯因为价格而不选择我们的时候，要给他们树立信心，也不要总是不停的用降价来拉住客户，只追求价格的客户也终将会因为别人比你便宜一丢丢就果断放弃你，这并不是我们追求的核心客户。
2.要做大客户，我们缺乏大客户，以及应对大客户的经验。
这是我们现阶段需要提升的。
3.做大客户不代表放弃其他客户，而是将你的客户分级分类，不同类型不同级别的客户运用不同的销售策略。
优质资源向优质客户倾斜，同时普遍客户不要放弃，不要把蛋放到一个篮子里。
我们要学会孵化和培养大客户。
第二篇读《以客户为中心》1-6章我学到了什么？1、华为的成功是长期关注客户利益，为客户服务，客户利益最大化，真诚对待客户，我们要琢磨客户在想什么，有什么需求，我们做什么产品才能给客户解决问题，解决客户痛点。
我们要建立以客户为中心的，以生存为底线的管理体系，而不是靠各人决策，企业做大之后一般变成以自我为中心，骄傲自大，时时刻刻保持空杯的态度听取客户的心声，我们要面对客户提出来的问题，分析问题，找到方法解决问题，才能让客户更加信任我们，所以自我批判对一个公司的发展也是至关重要的，华为的核心价值观以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观，一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的，为客户提供及时，准确，优质，低成本的服务，是我们生存下去德唯一出路，质量好，服务好，成本比别人高，我们可以同样的价格卖一段时间，但不持久。
华为故事
华为创办人、首席执行官任正非1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。
任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。
当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。
任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。
他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。
他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。
生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。
他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。
因为没有票，挨过车站人员的打。
步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。
分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。
‘学而优则仕’是几千年的真理。
以后有能力要帮助弟妹。
”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。
功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。
转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。
他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。
偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。
支柱倾斜，那个家解体了。
为了活下去，任正非自己创办公司。
在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。
代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。
少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。
当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。
父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。
“忧劳兴国，逸豫亡身。
”任正非感谢生活给自己的馈赠。
他认为：“华为最基本的使命就是活下去。
华为16条行动法则
华为16条行动法则01 .要想多赚钱，就得多干活任正非说：“第一，你要成功，就要奋斗。
第二，你要想吃饭，就得要工作，没有人为你做牛做马。
凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。
”以成果证明自我价值，这是我们成为优秀职业工作者的起点。
以成果为导向，用过程来保障成果，用成果来检验自己的工作，这是体现自我价值的最好表现形式。
02 .要脑袋对准客户，而非老板任正非说：“华为的魂就是客户，客户是永远存在的。
我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎样才能使客户的利益最大化。
”什么叫以客户为中心？不是向上级点头哈腰，而是忠实于对客户的责任感，完成自己的本职工作，这首先要充分感知客户的需求，然后在此基础上予以最大限度地满足。
03 .不要等待命令，要积极主动地行动任正非说：“只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最佳利益而积极主动地行动。
”在《请给我结果：华为高绩效员工工作方法》一书中详细地解读了这个观点，不等待命令，主动工作是让工作变得有价值方式之一。
在工作中，只有自己掌握主动性，才有可能把握先机。
04 .明确工作目标，做正确的事任正非说：“工作中最重要的就是有清晰的方向。
我们很多人看上去很忙，但实际上大部分时间干的不一定是正确的事。
如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，这种习惯极大地伤害了我们的员工。
”S M A R T目标管理让华为人将工作化被动变为主动。
目标是一步一步去实现的，通过循序渐进地实现一个个小的既定目标，最终实现总目标。
05 .从计划开始，谋定而后动任正非说：“规划管理要纸上先谈兵，谋定而后动。
提高做事效率的最好方法，就是在开始做事之前，把一切都准备就绪。
”就像《训战出英雄：华为干部九条》书中解读的那样，无论是求职也好，日常工作也好，甚至转换职业也好，我们都必须拥有脚踏实地的计划，并按照既定的目标和步骤，逐一整理应该完成的事情。
06 .少抱怨，少空谈，多干实事任正非说：“我们要拒绝空洞的理想，也不要老是想做出惊天动地的变革，而是要踏踏实实地做好本职工作。
华为管理的道与术
任正非：华为管理的“道”与“术”华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。
有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？01华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。
华为的成功一方面是“道”的成功。
“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。
但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。
比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。
我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。
首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。
许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。
公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。
说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。
持续艰苦奋斗，也是同样的道理。
其实华为的道很简单，就这么三句话。
这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。
02严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。
我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。
什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。
通过什么落地？通过制度。
因此，制度是核心。
企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。
我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。
但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。
自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。
比如说华为的宣誓，每次12个人宣誓完以后，每个人还要就自己分管的领域进行宣誓，而且一年一次。
华为的成就简介150字
华为的成就简介150字
“即使在中国非常成功的、非常国际化的企业中，华为也是一个佼佼者。
”这是哈佛商学院工商管理专业教授约翰·奎尔奇对华为公司的评价。
无独有偶，新加坡国立大学管理学院院长杨贤也认为：“华为定义了21世纪现代组织应有的特质并展现了伟大的领导力。
”作为一家白手起家的中国科技公司，华为通过32年的不懈努力，最终赢得人们的尊重，站到了世界瞩目的聚光灯前。
32年中，有唱衰华为者，有质疑华为者，有打压华为者，“下一个倒下的会不会是华为”这样的问题一直在它的身边游荡。
但是华为用健康的生存状态和强大的发展成就给出了自己的答案。
华为的辉煌靠的是什么？独立自主是其核心品质，这就是华为成功的秘诀。
因为独立自主，所以华为有不怕压力的骨气，有化压力为动力的力量。
独立自主的华为不仅有远大的志向，还有海纳百川的胸怀，既能洞悉市场和技术的发展，也能承担起为民族复兴而奋斗的重任。
“华夏千秋事，风雨亦为之”，这是独立自主带给华为的硬气和豪情。
舍小利顾大局。
改革开放到今天，中国社会飞速发展，社会财富迅速聚集。
在这样的快节奏发展中，赚快钱变成了一些人的选择。
殊不知，现在为了赚快钱而不练内功，最终会丧失长远竞争力。
不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。
做事不能只顾眼前，要想长远发展逐步强大，就应该舍小利而顾大局，目放长远，夯实内功，厚积薄发。
只有这样，才能在真正的机遇来临时抓住机遇，一飞冲天。
华为在5G时代抢得先机，便是很好的证明。
华为的企业文化分析
华为的企业文化分析物电113班尤明海11223240 华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人,到100多人，再到现在的一万多人。
华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势.如此快的发展速度，华为靠的是什么？我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。
华为承诺永进入信息服务业,通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。
正因为这种目标导向，才使华为取得了成功.华为以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准。
瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现.没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；在市场和在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
实行基于能力主义的职能工资制。
在经济景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流，确保公司渡过难关.让最有责任心的担任最重要职务。
实行职务轮换与专长培养。
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习。
在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系,用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。
紧紧绕在电子信息技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。
高度重视核心技术的自主知识产权.遵循在自主开发基础系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
华为有很多企业文化理念。
第一，狼性文化。
在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”,他认为做企业就是要发展一批狼。
因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
浅谈华为组织成长的动力机制读后感
浅谈华为组织成长的动力机制读后感在一个多月时间里，逐步读了《华为的企业文化》一书，对华为有了较以前更多的了解，下面略谈几点读后感想。
一、对华为的基本认识：华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有2万元，但在2000年销售额达到159亿元，2022年销售额达到了惊人的2890亿元，利润突破340亿元。
经过28年的艰苦奋斗，华为以1000多倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第285位，成为全球通讯设备行业的鳌头。
就是这16万人的团队，以敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法二、华为成功靠的是什么？有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字。
这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源劣势所决定的，但也过于笼统。
华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。
在华为的文化中，结合了中西、多元、包容、和谐的内容。
正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。
”华为的文化实际上就是企业沉淀的集体人格，具体体现在：1、成就客户就是成就自己。
华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
2、唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
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目录第一章引言-------------------------------------------------------------------------------------------------------2 第二章必然与偶然因素---------------------------------------------------------------------------------------2 第三章独特领导力---------------------------------------------------------------------------------------------3 第四章重视人才-------------------------------------------------------------------------------------------------4 第五章重视制度-------------------------------------------------------------------------------------------------5 第六章重视文化-------------------------------------------------------------------------------------------6 第七章重视创新-------------------------------------------------------------------------------------------7 第八章重视向心力----------------------------------------------------------------------------------------8 第九章重视细节-------------------------------------------------------------------------------------------10 第十章常存危机意识-------------------------------------------------------------------------------------11 第十一章实事求是-----------------------------------------------------------------------------------------12 第十二章总结------------- --- ------------------------------------------------------------------------------14第一章引言华为从1988年创立至今只有不到三十年的时间，从两万元起家发展为中国民营企业规模第一、世界500强公司，从主营电信设备的贸易公司发展为横跨企业业务、运营商业务、消费者业务三大业务板块的国际化跨国公司，从没有技术没有资金没有研发人才发展为国际专利申请数量全球第一的企业，从几个人的小公司发展为拥有十七万员工，十六个研究所的国际化大公司，从中国的不起眼的小贸易公司发展为美国都害怕而以“国家安全的名义”遏制的高科技公司，非常了不起。
华为很多的“第一”不同于很多国企的“利润第一”、“市值第一”“用户量第一”等荣誉，它的含金量更高，分量更重。
其一、华为的“第一”不是凭借垄断地位获得的；其二、华为不仅仅是低端制造，更开科技称霸；其三、华为显现出了厚重的中国文化基因。
今天的中国企业界有着这一种评论：“中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。
”第二章必然因素与偶然因素华为如此成功的原因，我认为有以下几点，其中有偶然的也有必然的因素。
华为进入通信行业的时候，正好是中国改革开放之后大发展的时期，是通讯行业在中国刚刚起步时期，是最好的“机会窗”时期。
此时高考恢复已经十多年了，人才济济，很多有识之士希望有所作为，闯出自己的一片天地。
当时中国程控交换机被外国垄断，“七国八制”（美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特、日本NEC和富士通）统治江湖多年，中国需要一个本土通信设备厂商振兴名族产业，破除外国垄断。
任正非选择在深圳开始经营电信设备的业务，深圳背靠香港的优势体现出来了，从香港进货卖到内地，早期的生意积累了原始的资金条件。
任正非决定开始走创新研发之路，在军队积累的人脉资源带来了诸多好处，借助军队的技术，华为的第一款产品顺利出厂了。
然而华为开始研发之路后，遇到的最大的困难就是资金断流，这个时候偶然遇到的孙亚芳（华为现任董事长），解决了的燃眉之急，而且她还利用自己的人脉帮助华为打开了全国市场。
第三章独特领导力华为建立初期，任正非的领导力发挥了关键作用。
卓越的领导力能将企业打造成无敌的航空母舰，在商海博弈中战无不胜。
领导力的基石是信念，如果信念不足，面对危机和挑战丧失信心，摇摆不定，最后主动向危机投降，就无法看到风雨之后的彩虹。
马云曾说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是很多人都死在明天晚上。
”信念是战胜坎坷和困难的脊梁，面对企业随时可能遇到的危机，决不能缺少信念的脊梁。
领导力需要在不断学习中强化，需要“活到老学到老”的精神。
牛根生曾说：“凡系统，开放则生，封闭则死。
人亦如此。
”领导者必须汲取新知、开阔心胸，是自己精神和知识常新，让新思想、新观念及时武装自己的头脑。
任正非在《一江春水向东流》一文中说：“这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。
因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆的开放输出。
”再任正非的身上有着诸多领导者的气质，比如自我约束、以身作则、自信满满、专心专注、勇于担当、宽容大度……任正非出生于贫苦家庭，成长过程中遭受了很多苦难，三年自然灾害吃不饱穿不暖，文化大革命父亲被批斗，自身大三学业中断，后来参军做了技术兵。
十四年的军旅生涯，任正非坚持在部队中学习知识，两次因为技术发明获得荣誉，在军队的生活锻炼了任正非钢铁般的意志和耐得住寂寞的性格。
命运有时就是会开玩笑，任正非本以为会在军队奉献一生，但1981年开始的军队大裁军，他所在的整个兵种都被撤销，军旅生涯就此结束。
四十岁的任正非重新出发，开始新的生活，转业到当时的南油集团。
为了更好的证明自己，任正非主动请缨，管理下属的一加电子公司，但是第一笔自己谈成的大生意就被骗了两百多万元，给公司造成了巨大的损失，他只能离开南油集团。
后来，由于种种原因，任正非的发妻提出与他离婚，儿女也带离了他的生活。
此时的任正非可以说是事业一败涂地，家庭支离破碎，妻离子散，处于人生的最低谷。
孟子曰：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。
”任正非的经理和磨难验正好证了这些话。
任正非虽然遭受了如此大的打击，但是英雄总是需要千锤百炼方能成就强大的心理素质和独特的人格魅力。
任正非创立华为之前的人生经历，形成了坚强不屈，百折不挠的精神，对个人领导力的建立有关键性作用。
华为创立之初，基本是“独裁式”的管理模式，任正非靠着个人的领导力团结众人，万众一心，克服困难。
在缺资金缺人才缺技术的情况下，坚持自主创新搞研发。
华为现任高管中，有几位都是在华为创立早期，在没有名声没有金钱的情况下，毅然决然加入华为的。
这些优秀的人才放弃原有的工作或者工作机会而加入华为，很大程度上是被任正非独特的领导力感染信服。
一直到现在，任正非虽然只有百分之一点五的股份，但是依然是公司的精神领袖，在华为有着举足轻重的非权力性影响力。
第四章重视人才华为重视人才，认为人才是发展之本，是创新的原动力。
《华为基本法》第二条写“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性。
集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
”很多企业把人力看成了成本，总是在为节约“成本”而绞尽脑汁。
这是一种“人事管理”的旧理念，现在企业管理要求将人力作为企业资源，实行“人力资源管理”。
华为做到了“人尽其才，物尽其用”，把合适的人放在合适的位置上。
古人云：“用人的所长，天下无不用之人；用人之所短，天下无可用之人。
”华为在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
任正非选择了研发的长征之路，必须招揽优秀的研发人才，甚至不惜通过挖墙脚的手段。
华为的第一款产品经过一年左右，几百个日日夜夜的攻坚奋斗，终于第一台自主程序交换机成功出厂了。
当时研发人员在一间简陋的厂房里废寝忘食，起早贪黑，吃住都在里面，夏天没有空调挥汗如雨。
虽然第一款产品来的非常不易，但是和外国大公司的产品相比，依然没有技术和品牌优势，华为还需要拿出更加优秀的产品和更好的服务才能获得市场的认可，在市场竞争中生存下去。
任正非为了吸引和发现更多优秀的研发人才，不断邀请国内著名理工科大学的师生来华为参观访问，现任副董事长郭平就是在随研究生导师来华为参观，被任正非发现并说服进入华为的。
华为的第二款自主研发的产品正是由郭平主导研发的，之后郭平说服华中科技大学的同学郑宝用加入华为，郑宝用进入华为后被任正非任命为总工程师。
华为第一款获得市场成功并且拥有自主知识产权的交换机，就是有郭平和郑宝用共同主持研发的。
另一位对华为发展至关重要的人物李一男，是在华为实习期间被任正非发掘的“天才少年”。
李一男正式加入华为仅仅两天的时间，就升为华为工程师，半年升为中央研究部副总经理，两年后升为华为总工程师，27岁成为华为的副总裁。
华为的万门数字程控交换机，就是由李一男主持研发的，这款产品真正确立了华为在通信领域的地位。
1997年，延俊华刚从清华毕业，因为给任正非写的《千里奔华为》中指出了华为存在的一些问题，直接提升为一个部门的副部长。
华为对人才的重视程度超过了大部分企业，任人唯贤，因才定位，真正做到了能者上庸者下。
真正的人才认同华为重视和信任人才的理念，华为渴望并重用真正的人才，这就是相互选择，互惠互利的模式。
第五章重视制度华为重视规章制度的建设，重视企业文化对自身发展的重用意义。
俗话说：“没有规矩，不成方圆。
”规和矩原本都是木匠干活的工具，“规”是圆规，“矩”是曲尺，没有规和矩当然是画不出方形和圆型。
规章制度如同企业内部的法律，国家法律的健全影响着国家的安危与稳定，企业法律的健全也影响着企业的发展。