全面质量管理与6西格玛.ppt
第六章 质量改进(5)六西格玛管理
6.6 六西格玛管理6.6 六西格玛管理57、六西格玛质量的理解有两方面的含义，它们是（）。
a．质量特性必须满足顾客的需求b．供求关系必须均衡c．避免缺陷d．产品成本必须达到最低水平e．产品的翻新速度必须提高5858、六西格玛管理的核心特征是（）。
a．最高经济收益率b．最高顾客满意度c．最快产品更新速度d．最低资源成本e．最合理的价格5959、六西格玛管理中常用的度量指标有（）。
a．西格玛水平zb．综合缺陷数zpuc．单位缺陷数dpud．首次产出率ftye．流通合格率rty一、六西格玛管理的含义一、六西格玛管理的含义六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉（motorola）公司创立的一种质量改进方法，在通用电气（ge）、联合信号（allied signal）、摩托罗拉（motorola）等师姐企业得到成功的应用，取得了令人瞩目的成就。
据美国《质量文摘》2003年发表调查文章的数据表明，目前六西格玛管理的实践领域制造业占49.3%，服务业占38.2%，其他产业占12.5%，显示了六西格玛管理广泛的应用前景。
（一）六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过对过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，是根据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的管理变革和改进活动。
1．六西格玛管理的核心特征（1）体现质量经济性管理尽管质量与经济紧密联系，但以往的质量管理理论和方法却很少在质量与财务业绩之间建立明显的联系，在质量实践中也很少有公司关注质量方面的努力对其利润方面的影响，质量成了一个游离在企业经营体系之外的“孤岛”。
六西格玛就是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，通过减少缺陷降低成本，以及通过关注顾客增加收益的两条途径来实现顾客与组织的双赢。
(2)强调测量和用数据说话(2)强调测量和用数据说话六西格玛将“基于事实的管理”的理念提升到了一个更高的层次，从一开始就澄清了衡量质量、衡量过程的尺度和指标，并强调应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和控制和优化。
六西格玛介绍
六西格玛目录六西格玛六西格玛的由来什么是6σ质量管理方法6σ管理的特征6σ管理的好处6σ管理的人员组织结构6σ管理的实施程序六西格码质量管理方法对企业管理的作用1.2.六西格玛六西格玛的由来什么是6σ质量管理方法6σ管理的特征6σ管理的好处6σ管理的人员组织结构6σ管理的实施程序六西格码质量管理方法对企业管理的作用西格码质量管理方法的流程西格玛水平1.2.六西格玛黑带考试六西格玛六西格玛（Six Sigma）又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
（详见右图）六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
六西格玛绿带知识培训PPT(共21页)
➢学习目标
本章的学习目标
1.了解质量管理发展的历程及六西格玛 的起源
2.理解六西格玛的基本理念 3.掌握六西格玛水平的测算方法 4.了解实现六西格玛的具体步骤 5.了解潍柴六西格玛组织架构
GB- 第4页 共21页
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全面质量管理 质量策划 质量控制 质量改进
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➢质量管理的创新
1. 从质量经营战略的层面上关注质量
---从市场引导的被动生产转向引导市场和引导消费的主动生产； ---形成“供方---企业---顾客”质量链，优秀供方参与质量的开发。
技术员进行控制。
但只限于制造和检验部门
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➢全面质量管理---费根堡姆（美国）
全面地、全过程的、全员参加的
1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参与 4.过程方法 5.管理的系统方法 6.持续改进 7.以事实为基础进行决策 8.与供方互利的关系
2007
都彭创出价值为 潍柴导入六西
中心的6sigma 格玛管理
海里和林赛曼
1994
摩托罗拉
爱立信导入
马尔科姆.波多里奇
6sigma
授予品质经营奖
海里和斯特劳
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➢六西格玛的起源
20世纪80年代左右，摩托罗拉处于被吞噬的危机之中：在同日本的竞争中失 掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年， 公司面临倒闭。20世纪80年代左右甚至整个美国放弃了彩电的生产。
六西格玛质量标准及其管理
讲授的主要内容
一、六西格管理的成功典例 • 摩托罗拉公司 • 通用电器 • 联合信号/霍尼韦尔
• 其它知名公六司西格玛质量管理
二、六西格玛质量管理的现代背景
• 质量管理发展的历史阶段 • 当今质量管理的三大潮流 • 质量多元化定义的统一 • 服务质量管理研究的兴起 • 质量成本经济学与质量成本观
• “六西格玛永远地改变了通用电气公司。所有的人 （从六西格玛管理的热心者到工程师、审计员、 科学家、甚至到把公司领向新环境的高层领导） 都是六西格玛管理法—公司现在的运作方法的忠 实信徒——通用电气公司主席约翰F·韦尔奇
• 1998年底收益7.5亿美元，1999年底约为15亿美 元，毛营利在15%以上。华尔街的公析家曾预言， 在下个世纪前10年里，公司每年的收益将会达到 50亿美元
• GE的动力系统部门仅仅通过更好地理解顾 客（设备公司）需ห้องสมุดไป่ตู้，改善随机器携带的 说明书，就很好地解决了同设备公司之间 的摩擦，使设备公司能够更快、更有效地 回应自己的办事处，设备公司和GE因此每 年都能节约几十万美元。
• 医疗系统设备部门（GEMS）使用6σ管理 法创造出一种新技术，带来了医疗检测技 术的革命。病人们现在可以在1分钟内完成 1次全身检查，而以前却需要3分钟。医院 也可以因此提高设备的利用率，降低每次 检查的成本。
• GE的资本抵押部门分析了它的一个最有效 的分支机构，并在其所有的42个分支机构 中推广该机构的经验，将员工的投入程度 由76%提高到99%。除了给顾客带来更快 更方便的服务之外，这个改进还通过新业 务带来了成百上千万美元的收益。
联合信号/霍尼韦尔航空公司
• 90年代初实施质量改进活动，通地六西格管理法 的实施和员工的广泛培训，在1999年一年中就节 省了6亿美元。
临床检验六西格玛质量管理
临床检验六西格玛质量管理王治国卫生部临床检验中心1临床实验室质量控制的发展•第一代Shewhart控制图、Levey –Jennings 质控图•第二代Westgard多规则控制图•第三代选择或设计特定的质控规则•第四代全面质量管理（TQM）•第五代六西格玛质量管理（Six Sigma ）•第六代等效质量控制（EQC）•……•Future 风险管理（risk management）2•六西格玛（6σ）管理法起源于美国20世纪80年代兴起的一场质量革命，最早应用于摩托罗拉公司，取得了令人瞩目的成绩。
以后逐步推广到通用电气（GE）、IBM等一些著名跨国公司，至20世纪90年代形成一股6σ风暴。
进入21世纪以后，6σ管理法仍然是非常有影响的质量管理理念。
3•作为一种降低缺陷的方法，6σ在实践中得到了不断的充实和发展。
•新6σ方法：由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。
•传统的6σ被广泛地运用于改善产品的质量，尤其适用于生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的。
而新6σ是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法4•6σ质量管理是建立在传统质量管理基础上的，传统的质量管理方法和工具仍然是6σ管理的重要工具。
6σ管理特别强调测量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法测量公司的业绩。
这点与我们传统的管理模式与方法是根本不同的。
5六西格玛的基本概念•σ在数理统计中表示“标准差”，表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计6•σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格界限相联系，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。
•σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；反之，亦然。
•六西格玛管理中提到的6 σ代表的是质量水平，意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别
全面质显管理与六西格玛管理在多个方面存在不同:
1.产生背景:全面质显管理比六西格玛管理出现稍早。
其核心概念是通过客户满意度获得长期成功。
六西格玛管理则是在全面质星管理之后出现的，它是在对全面质星管理进行完善和发展的基础上形成的。
2.关注焦点:全面质量管理关注的是客户满意度和长期成功，而六西格玛管理则更注重客户满意度和流程改进。
3.实施方法:全面质量管理采用多种质量管理的方法和工具，强调全过程的监控和管理。
六西格玛管理则注重采用数据和统计的方法，对流程进行分析和改进，以达到六西格玛的水平。
4.目标:全面质量管理的目标是提高产品质量和客户满意度。
同时提升企业的品牌形象和市场竞争力。
而六西格玛管理的目标是提高企业的流程能力，降低缺陷率，实现卓越运营。
5.实施难度:全面质量管理对企业的要求较高，需要全员参与和全过程的监控，实施难度较大。
而六西格玛管理则更加注重数据和统计的方法。
实施相对简单，但需要较高的技术支持和资源投入。
总之，全面质量管理和六西格玛管理在多个方面存在不同，需要根据企业的实际情况选择适合的管理方法。
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六西格玛管理法
六西格玛管理法简介六西格玛（6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛(Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异，提升品质。
六西格玛的由来六西格玛(Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool，GE, LG,电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont,制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进.“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大，缺陷或错误就越少。
六西格玛管理体系概述
12.4
主要流程
六西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动， 由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相 关）、资源和时间框架。六西格玛方法强调定量方法和工具的运用，强调对 顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
六西格玛管理体系概述
目录
1 什么是六西格玛 2 主要作用 3 组织结构 4 主要流程 5 管理特征 6 六西格玛设计 7 六西格玛与精益生产的对比
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔•史密斯提出，此概 念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一 个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的 缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 六西格玛用来描述在实现质量改进时的目标和过程。术语六西格玛指换 算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。 六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术 方法的引用，而是全新的管理模式。
12.2
主要作用
六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企 业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企 业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品 与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的 企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持 同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。
5）黑带大师 这是六西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在六西
6 Sigama
六西格玛( ) 六西格玛(6σ)
六西格玛质量管理方法的流程
六西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领 导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战 略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行六西格玛模式可以采用由 定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程 可用于以下三种基本改进计划： ①六西格玛产品与服务实现过程改进。 ②六西格玛业务流程改进。 ③六西格玛产品设计过程改进。 这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意 的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方 法辅助。
Hale Waihona Puke 六西格玛( ) 六西格玛(6σ)
推行六西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做， 而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距六西格 玛模式的目标却差得很远。六西格玛模式不仅专注于不断提高，更注重 目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基 层单元用六西格玛模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将 节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改 进提高的额度与目标的距离等。 典型的六西格玛管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了 六西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、 相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使 用等方面。六西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙， 在已经实施六西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗 拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。今天，越来越多 的企业加入了"六西格玛实践者"的行列，也许这其中就有你我现在的或 将来的竞争对手。
精益生产与六西格玛课件
4.质量观的不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验 成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检 测控制点。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产 者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产 的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产 生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生 产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”
精益生产与六西格玛
经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生 产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条 件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到 一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依 靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就 可以完成。 步骤1：计算单件产品生产时间（Tact time）
精益生产与六西格玛
精益生产与六西格玛
（取2个工作台，尚有生产能力剩余） 铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有 短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道 工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可 以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、 钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一 个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、 磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此， 每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个 工作台。 计算过程如下：
精益生产与六西格玛
3.团队工作法（Teamwork） 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重 要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而 主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队 内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进 行。
企业的六西格玛质量管理模式
10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• 明确“可接受的西格玛 水平”
1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
六西格玛 质量管理
内容
质量管理 产品成本 现代质量管理发展阶段及趋势 六西格玛
成功企业的应用（GE） 概述 管理特点与观点 实施过程 具体案例
质量管理
确定质量方针、目标和职责并在质量 体系中通过诸如质量计划、质量控制、 质量保证和质量改进等实施的管理职能 的所有活动以降低产品成本。
FLOUR YEAST
多种来源: 厨师,供货商, 控制条件
六西格玛示意图
six sigma树的漫画
为什么要用西格玛度量
西格玛度量的是过程能够满足顾客 要求的能力，它强调的是过程经过一次 就能把事情做好的程度，而不是经过检 验、返修、报废等补救措施后达到满足 顾客要求的。因为任何补救措施都是资 源和时间的浪费。
六西格玛管理观点
任何过程都存在波动，包括生产过程、 服务过程、商务过程等。而波动影响顾客 满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。
西格玛与过程改进 • 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进
过程，大约每年可以提高一个西格玛水平
• 可获得下述收益： • 利润率增长20% • 产出能力提高12%—18% • 减少雇员12% • 资本投入减少10%—30%
对国外成功经验的统计显示：如果企业 全力实施6西格玛革新，每年可提高一个 西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须 大的资本投入。这期间，利润率的提高 十分显著。
六西格玛基础知识
第四节 什么是六西格玛管理？
关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于六西格玛的定义：
管理专家罗纳德·斯尼先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增
加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”
管理专家汤姆·帕兹德克 ：“六西格玛管理是一种全新的管理企业 的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
过程设计/再设计 方 差 分 析
转炉
精炼炉
钢包吹氩
统
计
钢 材
分
成 品
析
轧机
方
法
依据数据决策 ….........
输出Y
六西格玛管理就是运用一定的方式方法，管理输入到输出
的过程，使过程能力达到六西格玛质量水平的目标。
第二十九页，共八十七页。
第二章 为什么要实施六西格玛管理
第一节 顾客满意 第二节 质量成本 第三节 质量活动 第四节 改善时间 第五节 产品质量 第六节 企业战略
45500
2700
63
0.57
0.0018
第十八页，共八十七页。
3.4 什么是六西格玛？---实际上
（通常所说）的六西格玛（或6SIGMA,Six Sigma）质量水平
过程输出质量特性平均值 () 往往在规
格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中
心点±1.5σ范围内。 如果将±1.5σ漂移计算在内， 6σ质
第二十六页，共八十七页。
我们可以把六西格玛管理定义为：
“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化 的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经
营方式。”
六西格玛管理是
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。 它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
第十四章六西格玛管理简介
六西格玛的起源，六西格玛管理的特点，企业引入六西格玛管理应具备的条件，新质量成本观，推行六西格玛管理的步骤，六西格玛与国成能力指数。
§1 六西格玛的缘起
6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。
资源投入
为什么使用六西格玛设计方法?
时间
DFSS
典型模式
投放市场
前期投资效率最高，用处最大来自Six Sigma 设计
黑带大师(MBB)
黑带 （BB〕
信息技术
风险
其它（如法律，人力资源，质量分析等）
定义
测量
分析
设计
验证
成功要素
职能协作 = 关键成功要素
运作
市场
6.百万此机会不合格数(DPMO)
1.单位不合格数（Defects Per Unit , DPU) 2.百万次机会不合格数（Defects Per Million Opportunities,DPMO) 西格玛质量水平与均值漂移1.5σ的DPMO的换算
5.推行六西格玛管理的步骤
1六西格玛管理实质上包括两个重要方面，即“六西格玛设计（DFSS, Design For Six Sigma)”和“六西格玛改进”。前者一般指全业务流程的重组与优化，也即全局优化；后者一般指DMAIC改进流程，也即局部优化，它具体包括定义（Define)、测量（Measure)、分析（Analyze)、改进（Improve)、控制（Control)五个阶段。
六西格玛设计
定义
第九章 六西格玛管理模式
海尔的做事方式
减少过程变异（缺陷）
减少成本、顾客满意
第六模块 常用工具系统(见附件)
新老七种工具
矩阵图 故障树 质量屋
第四节 6西格玛管理目前实施现 状
国外 1、得到优秀企业推崇（西门子、花旗银 行、柯达等） 2、美国质量管理协会（ASQ）宣布—— 六月为六西格玛月 主要内容： Six sigma论坛、 Six sigma论坛杂志、 Six sigma培训项目、 Six sigma圆桌 会议、 Six sigma基础课程、 Six sigma黑带认证等
Robert W. Galvin, Chairman Emeritus of Motorola, Inc.
Win Malcolm Baldrige Award 1989 我们很快学到如果我们可以控制变差，我们可以达 到100万次机会只出现3.4次错误，即六西格玛水平。 使员工很快明白，如果可以控制变差，就可以得到 非凡的结果。
D 定义(Define) ——核心业务过程、顾客需求、绩效标准 M 测量(Measurement) ——对现状找不足 A 分析(Analysis) ——应用过程图、工具等 I 改进(Improvement) C 控制(Control)
宾馆服务
顾客需求——热情、态度好 绩效标准——离顾客3米要微笑，1米要 打招呼。
长期过程
西格玛
2 3 4 5
缺陷数
308537 66807 6210 233
概率%
69.15% 93.32% 99.38% 99.9767%
6
3.4
99.99966%
管理含义理解
产品（服务）（工作）（机会）
3.4/1000000缺陷的管理 是一种通过减少过程缺陷、降低成 本、使顾客最大满意、增加利润的一套 系统的企业管理模式。
六西格玛管理
>>> 六西格玛管理六西格玛管理的起源及概述六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。
在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。
所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。
由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。
当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。
1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。
在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。
从实施六西格玛方法的1 987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为Σ)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
六西格玛(SIX S IGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。
实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。
六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别在企业管理的世界里，有这么一个故事。
一家制造精密仪器的工厂，一直以来都想提高产品质量，降低次品率。
他们听说了全面质量管理（TQM）和六西格玛管理（6σ）这两种方法，可到底该选哪个呢？这就像一个人在两条看起来都很有希望通往成功的道路前犹豫不决，因为不清楚这两条路到底有啥不同。
今天，咱们就来好好聊聊全面质量管理与六西格玛管理有什么区别。
一、理念的差异全面质量管理，那可是一种全员参与、全过程控制、全方位管理的理念。
它强调的是企业里的每一个人，从高层管理人员到基层员工，都得参与到质量管理中来。
就好比是一场全民参与的马拉松比赛，每个人都是选手，都要为了提高产品质量这个共同目标而努力。
它认为质量是在生产的每一个环节中产生的，从原材料的采购，到生产加工，再到最后的销售和售后服务，每一步都不能掉链子。
六西格玛管理呢，更侧重于数据驱动和追求近乎完美的质量水平。
它就像是一个超级精确的导航系统，依靠大量的数据来分析和找出问题的根源，然后通过一系列严谨的流程改进方法，将产品或者服务的缺陷率降低到极低的水平。
六西格玛管理设定了一个非常高的标准，就像一个学霸总是追求满分一样，它希望企业的产品和服务能达到每百万个机会中只有3.4个缺陷的超高质量水平。
二、管理方法的不同全面质量管理的方法比较多样化。
它采用的是像PDCA循环（计划执行检查处理）这样的工具，不断地循环改进。
这就像是一个车轮，不停地滚动，每转一圈就会让质量提升一点。
企业通过各种各样的质量管理小组（QCC）活动，让员工们自己发现问题、分析问题和解决问题。
而且，全面质量管理还强调对员工的培训和教育，让大家都有质量意识。
六西格玛管理则有一套自己独特的方法体系，像DMAIC（定义测量分析改进控制）。
首先得明确要解决的问题是什么，然后去测量相关的数据，分析这些数据找出问题的关键所在，接着进行改进措施，最后还要对改进后的结果进行控制，防止问题再次出现。